Інтегровані корпоративні форми підприємств

 

5.1. Інтеграцiйнi форми бiзнес-структур.

5.2.Структурнi складовi корпоративного об’єднання.

5.3. Корпоративнi об’єднання в Українi.

 

Інтеграцiйнi форми бiзнес-структур

 

Інтеграційна динаміка стала характерною ознакою організаційного розвитку бізнесу другої половини ХХ століття. В основу менеджменту інтегрованої структури покладено принцип взаємоозумовленості систем управління учасників надфірмової структури: з одного боку, її утворення і функціонування – це продукти систем управління організацій, що утворюють об’єднання, а з іншого – вона сама є джерелом управлінського впливу на ці складові, тобто має власну систему управління, об’єктом застосування якої виступає.

Аналіз світової практики функціонування корпоративних об’єднань доводить, що вони можуть використовувати різні форми інтеграції підприємств, які входять до їх складу. Форми інтеграції можуть бути формальними або неформальними, тимчасовими або умовно-постійними (рис. 7).

Підприємства використовують інтегративні стратегії для підвищення своєї рентабельності контролюванням певних стратегічно важливих для них ланок у виробничому ланцюгу та ланцюгу продажу товару. Застосовуючи інтегративну стратегію, фірма може забезпечити регулярність поставок або контроль збутового ланцюга, отримати доступ до інформації про функціонування попередніх або наступних ланок. Інтегративні стратегії поділяють на інтеграцію «вперед», інтеграцію «назад» та горизонтальну інтеграцію.

Стратегії інтеграції «назад» використовують для стабілізації або захисту стратегічно важливого джерела постачання. Така інтеграція потрібна, адже постачальники не володіють ресурсами або «ноу-хау», щоб випускати деталі або матеріали, які потрібні фірмі. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, яка є ключовим фактором успіху для базової діяльності.

Більшість світових виробників комп’ютерної техніки інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів для оволодіння цією базовою для них технологією.

 

Рис. 7.Форми організації підприємств

 

Мотивація підприємств у разі застосування стратегії інтеграції «вперед» – забезпечення контролю над вихідними каналами. Для фірми, що виготовляє товари споживання, – це контроль над збутом через франшизну мережу, ексклюзивні контракти або створення власних магазинів типу мережі фірм «Ів Роше». На промислових ринках головна мета – контроль за розвитком наступних ланок промислового ланцюга. Ось чому деякі базові галузі активно беруть участь у розвитку фірм, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.

Наприклад, бельгійська металургійна фірма «Кокеріль» створила фірми «Фенікс Уоркс», що спеціалізуються на нане­сенні гальванічних покриттів на листову сталь, та «Поліпаль», що випускає сталеві покрівельні листи.

Інколи інтеграційну стратегію «вперед» здійснюють лише для глибшого вивчення користувачів своєї продукції. У такому разі фірма створює філіал, завдання якого – вивчення потреб клієнтів з метою повнішого їх задоволення.

Мета стратегій горизонтальної інтеграції – посилення позицій фірми через поглинання або контроль визначених конкурентів. Обґрунтування інтеграції можуть бути різноманітними: нейтралізація конкурента, що заважає; досягнення критичної маси для отримання ефекту від масштабу; отримання виграшу від взаємодоповнюваності номенклатури товарів; отримання доступу до збутової мережі або сегментів покупців.

Російські вчені-економісти С. Б. Авдашева та В. Є. Де­ментьєв наводять класифікацію ІКС з погляду механізмів регулювання спільної діяльності (рис. 8).

Використанням тільки майнового механізму інтеграції сьогодні не можна розвʼязати всі проблеми. Навіть за відносно низьких цін на акції реальний перерозподіл повноважень, що надають права власності, часто пов’язаний з високими трансакційними витратами.

Багато підприємств контролюють інсайдери, передусім менеджери, які не бажають перетворювати підприємства на дочірні. За таких умов потребу у формуванні великих корпоративних структур задовольняють реальні суб’єкти господарювання насамперед на основі немайнових (договірних) інструментів інтеграції.

 

 

 

Рис. 8. Класифікація інтегрованих бізнес-структур

У світовій економічній науці в останні десятиріччя різко зростає інтерес до мережевних індустріальних структур (МІС), у межах яких акціонерні зв’язки як механізм координації поведінки формально незалежних фірм відіграють другорядну роль.

Такі структури (industrial networks) розглядають як самостійну форму інтеграції, яка може виявитись у певному господарському контексті навіть ефективнішою, ніж об’єднання холдингового типу.

Отже, для ефективної інтеграції підприємств потрібне раціональне поєднання акціонерних та договірних механізмів з урахуванням конкретних ринкових умов, що постійно змінюються.

Дослідження та узагальнення причин створення і діяльності інтегрованих корпоративних об’єднань у розвинених країнах світу дозволили виявити основні фактори їх формування, які слід вважати домінуючими факторами розвитку інтеграційних економічних процесів у цілому – це фактори організаційного оформлення та розвитку фінансового капіталу, технологічні (досягнення ефекту від масштабу, усереднення, синергії), ринкові (економія на трансакційних витратах) та управлінські.

Пріоритет останніх зумовлений координаційним та адаптаційним ефектом їх впливу на побудову й розвиток корпоративного об’єднання. Побудова системи управління через об’єднання суб’єктів господарювання, інтеграція яких не базується на створенні юридичної особи, може мати в своїй основі різні варіанти організації співробітництва суб’єктів, що входять до цього об’єднання. Використання кожного конкретного засобу залежить від спільності економічних інтересів учасників, що, в свою чергу, значною мірою визна­чається ступенем консолідації власності членів ІКС.

Як основу групової побудови діяльності доцільно розглядати структуру корпоративних відносин учасників корпора­тивного об’єднання. Включення до групи організацій неакціо­нерних форм власності та їх інтеграція відбуваються на основі корпоративних відносин з поправкою на особливості тієї чи іншої організаційно-правової форми.

Корпоративні відносини – це відносини, які виникають між усіма зацікавленими сторонами, що беруть участь у реалізації прийнятої корпоративної моделі. Специфіка ІКС дозволяє об’єднувати учасників як за вертикальними (варіант холдингової побудови), так і за горизонтальними корпора­тивними зв’язками, що передбачає різні способи реалізації її корпоративної моделі. Можливі різні принципові схеми побудови ІКС з урахуванням тих чи тих корпоративних відносин, різні поєднання їх елементів, які і створюють багато варіантність побудови ІКС.

Класифікація ІКС за типом інтеграції (горизонтальна, вертикальна, конгломератна) може бути дещо умовно перене­сена і на корпоративні відносини всередині системи. Усю різноманітність корпоративних відносин усередині системи можна звести до холдингової побудови, перехресних володінь та до говірних альянсів.

Аналіз існуючих ІКС свідчить про використання усіх зазначених способів реалізації корпоративних відносин. Міра їх застосування визначається характером інтегрування окремої організації в об’єднання, що є результатом упровадження тієї стратегії консолідації власності учасників, яку пропонує об’єднання. Найбільший ступінь такої консолідації спостерігається у холдингових компаніях.

Далі розглянемо визначення деяких корпоративних об’єднань та їх складових, що прийняті в міжнародній практиці ведення бізнесу.

Асоціація (підприємницька) – це некомерційна органі­зація, яка складається з добровільно об’єднаних компаній, та створюється для сприяння їх бізнесу. Такого роду асоціації переважно займаються лобістською діяльністю, спрямованою на захист інтересів компаній-членів асоціації в законодавчих, виконавчих та судових органах на загальнодержавному, та місцевому рівнях. Асоціація є юридичною особою. Підприємства, що входять до асоціації, зберігають господарську самостійність, право юридичної особи, не змінюють форм власності. Зазвичай асоціація не є вищим органом підприємств, що входять до її складу, вона виконує ті функції і має ті повноваження, які добровільно делегуються їй підприємствами учасниками.

Асоціація може виконувати такі функції: підвищувати професійний рівень учених, інженерів та службовців, розробляти стандарти на продукцію галузі, збирати, обробляти та публікувати статистичні дані виробництв та ринків відповідної продукції, проводити конференції представників компаній галузі з питань управління, фінансової звітності та інших економічних питань.

Асоціації також аналізують рівень та форми оплати праці в галузі, проводять торговельно-промислові виставки, стежать за дотриманням етичних норм у діловій практиці. Діяльність асоціації визначає статут, який затверджують керівні органи асоціації. Статут може передбачати особливості діяльності підприємств-учасників, зокрема їх взаємовідносини.

Асоціація може бути гарантом за зобов’язаннями підприємств та структурних підрозділів, що входять до її складу. Для успішної організації діяльності асоціації в її складі створюються такі ланки управління.

Вищий орган управління – загальні збори (конференція, рада) представників підприємств учасників. За допомогою цього органу в прийнятті найважливіших рішень беруть участь усі підприємства, які входять до асоціації. Кількість представників від кожного учасника визначає статут асоціації. При цьому норма представництва може встановлюватися, наприклад, залежно від розміру внеску учасника до статутного фонду асоціації.

Доцільно передбачити вирішення найважливіших питань тільки вищим органом управління. До таких питань можна віднести:

– прийняття статуту асоціації та внесення до нього змін і до повнень;

– прийняття нових учасників та виключення зі складу асоціації; – розгляд та затвердження перспективних та річних планів спільної діяльності, програм асоціації, звітів про їх виконання;

– затвердження фондів асоціації, порядку їх створення та напрямів використання;

– розподіл доходів організації між учасниками та спрямування на поповнення її фондів;

– розгляд та затвердження пропозицій щодо створення госпрозрахункових підприємств та організацій асоціації;

– обрання складу виконавчого органу асоціації;

– обрання вищого керівництва асоціації, розгляд питань щодо оплати їх праці.

Рішення вищого органу управління обов’язкові для виконання всіма учасниками асоціації та виконавчим органом, якщо вони не суперечать статуту та чинному законодавству.

Вищий орган управління створює виконавчий орган (зазвичай правління), визначає його функції, права та відповідальність.

У компетенції виконавчого органу – питання поточної діяльності асоціації щодо організації внутрішньої роботи (виробничі, фінансові, науково-технічні, комерційні тощо) взаємодії із зовнішніми контрагентами.

Для реалізації своїх функцій, забезпечення скоординованої роботи асоціації виконавчий орган може створювати інші органи колегіального управління, що забезпечать процес спільного прийняття ефективних рішень. Виконавчий орган очолює президент, або генеральний директор. Він може керувати одним з підприємств учасників або бути вільним від виконання цих обов’язків.

Концерн – це об’єднання підприємств, що здійснюють спільну діяльність на основі добровільної централізації функцій науково-технічного та виробничого розвитку, а також інвестиційної, фінансової, зовнішньоекономічної та іншої діяльності. Інтеграція підрозділів концерну ґрунтується на відносинах власності.

Підприємства – учасники концерну – надають йому частину своїх повноважень та функцій, зокрема з представлення їх інтересів у взаємовідносинах з органами влади, іншими організаціями та установами. Підприємства й організації, які є учасниками концерну, не можуть входити до складу інших концернів.

В основу формування багатогалузевого об’єднання, концерну, покладено принципи економічно доцільної спеціалізації, кооперації, інтеграції та диверсифікації видів діяльності: науки, виробництва, збуту, матеріально-технічного постачання та ін.

При цьому лише гнучка система управління відповідає умовам конкурентної боротьби.

Світова практика свідчить про наявність, як мінімум, чотирьох концепцій управління концернами:

1) управління з використанням корпоративних прав з метою отримання доходів на інвестований капітал без впливу на поточ

ну діяльність підприємств;

2) фінансове управління завдяки регулюванню фінансових потоків, що проходять через підприємства-учасники. У цьому разі у межах компетенції центрів прибутку безпосередній вплив на прийняття господарських рішень відсутній;

3) стратегічне управління, що охоплює розроблення корпо­ративної стратегії концерну щодо товарної номенклатури, визначення ринків збуту та джерел ресурсів бізнесу. Водночас зростає вплив керівництва концерну на процеси прийняття господарських рішень підприємствами-учасниками;

4) оперативне управління, коли вплив концерну на діяльність центрів прибутку стає найбільшим.

Зокрема, досвід концерну «Євросервіс» – багатогалузевої

структури з розгалуженою географією розташування вироб­ничих та комерційних підрозділів – свідчить, що, на відміну від інших видів господарських об’єднань у концерні досягається найвищий рівень централізації та глибина зв’язків між учасниками, які узгоджено здійснюють основну діяльність. Саме тому установчі документи забороняють їм брати участь в інших об’єднаннях аналогічного типу.

Тісний взаємозв’язок учасників концерну надає можливість використання додаткової майнової відповідальності учасників за зобов’язаннями об’єднання в цілому. Це підвищує інвестиційний потенціал, сприяє здійсненню великих проектів і програм. Значна централізація потребує створення відокрем­леного апарату управління. Структура останнього залежить від того, які саме функції делеговані «вверх»: право представлення підприємств-учасників у відносинах з органами державної влади, зарубіжними партнерами, розвʼязання проблем матеріального об’єднання підприємствами-учасниками дефіцит­них людських та матеріальних ресурсів для проведення досліджень.

Отже, під консорціумом розуміють тимчасове добровільне об’єднання підприємств будь-яких форм власності з метою виконання завдань екологічного, науково-технічного або інвести­ційного характеру, зокрема для реалізації великих цільових програм та проектів. Аналоги консорціумів – міжгалузеві науко­во-технічні комплекси.

Консорціум більше орієнтований на координаційні, ніж на субординаційні зв’язки. Його основа – стратегічне об’єднання ресурсів за принципом повної самостійності щодо їх викорис-тання з тим, щоб кожен з учасників консорціуму мав юридичну можливість вступати у будь-які інші відносини з іншими учасниками. Після досягнення поставленої мети консорціум припиняє свою діяльність або перетворюється на інший вид договірного об’єднання.

Дедалі більшого поширення набувають малі структурні підрозділи на зразок малих фірм усередині великих компаній. Вони більш економічно вільні, конкурують між собою, самостійно виходять на ринок. З цього погляду слід розглянути ще один важливий вид інтегрованого корпоративного об’єднання – холдингові компанії.

Холдингова компанія – корпорація, організована для утримання контрольного пакета акцій та управління однією чи більше компаніями. Холдингові компанії можуть володіти багатьма корпораціями в одній чи різних сферах ведення бізнесу. Вони здійснюють контрольні, управлінські, фінансово-кредитні та інші функції, зберігаючи юридичну й оперативно-технічну самостійність дочірніх структур. Кожна холдингова компанія – це наче вершина піраміди, що побудована з кількох, а іноді з декількох десятків акціонерних товариств. Вона керує системою дочірніх компаній, філіалів та представництв, що взаємопов’язані співволодінням акціонерним капіталом та відповідними господарськими відносинами.

Холдингова система дозволяє об’єднувати під керівництвом єдиного центру прийняття стратегічних рішень компанії. При цьому холдингові компанії можуть комбінувати галузеву структуру такого конгломерату в досить широкому діапазоні.

Придбавши акції, холдингова компанія може поповнювати контрольовану нею групу новими компаніями, реконструювати її структуру, продати частку акцій будь-якої з її корпорацій іншій холдинговій компанії.

Підвищуючи ефективність господарювання, холдингова компанія «через усереднення» норми прибутку у своїх межах дозволяє мати більш усталену прибутковість, що в умовах конкуренції на ринку має велике значення. Вона надає у разі потреби фінансову допомогу своїм фірмам, допомагає під час зміни виробничих програм диверсифікації ринків та проведенні інвестиційної політики.

Вище керівництво холдингової компанії (зазвичай це висококваліфіковані менеджери) виконує стратегічні завдання, що можуть бути надто складними для кожної окремої фірми. Холдингові компанії поділяють на «чисті» та «змішані» залежно від того, чи вони лише є власниками акцій інших компаній, або поряд із цим мають підприємницький капітал та здійснюють підприємницьку діяльність.

За галузевою ознакою холдингова компанія може бути банківською, якщо володіє контрольним пакетом акцій великого банку. Так, холдингова компанія «Сітікорпорейшн» володіє контрольним пакетом акцій одного з найбільших банків США, «Сітібенк», у якому злилися капітали десятків корпорацій, промислово-фінансових груп Морганів та Рокфелерів. Важлива роль банківських холдингових компаній полягає в злитті, поглинанні та розподілі фірм і корпорацій.

Холдингова форма взаємозв’язку акціонерних капіталів дозволяє ефективніше проводити такі комбінування щодо витрат часу та ресурсів. Переливи капіталів здійснюються без різкого скорочення поточного виробництва завдяки тому, що під час реорганізації підприємств не обов’язково їх закривати або перепрофільовувати, вони можуть перейти у сферу інтересів іншої холдингової компанії, яка і визначить їх місце в новій системі. Холдингові компанії дають можливість більш широко брати участь у розподілі праці, пропонуючи багатоваріантність рішень, їх оптимізацію. Практична реалізація таких рішень визначається економічною потужністю корпорацій, що беруть участь у формуванні нових виробничих, торговельних, інжинірингових, фінансово-кредитних взаємозв’язків. Отже, холдингова форма організаційно зручна, оскільки дозволяє управляти групою підприємств, їх виробничою політикою, контролювати ціни, захищаючи інтереси всієї групи, а не окремого підприємства.