Ефективність корпоративного управління як досягнення балансу інтересів учасників корпоративних відносин

Контроль здійснюється системою, яка за умови належного функціонування включає правовий режим, прий­няття управлінських рішень, надійну фінан­сову звітність та корпоративну культуру.

Цілями корпоративного управління є підвищення ефек­тивності функціонування корпорації і створення балансу інте­ресів зацікав­лених сторін. Досягнення цих двох цілей стимулює добробут і роз­виток суспільства, створює і підтримує ділове середовище, максимізує прибуток і прибутковість інвестицій, забез­печує довгостроко­вий ріст продуктивності. Дотримання вимог міжнародних стандартів гарантує відповідність інте­ресів корпорацій, інвесторів і суспільства, обмежуючи злов­живання владою, перекачування активів, фінансові і моральні ризики, розтрату корпоративно керо­ваних ресурсів, що можуть бути викликані корисливою поведін­кою корпоративних інсай­дерів на шкоду інвесторам і суспільству. В остаточному під­сумку проблема ефективності зводиться до кор­поративної відпо­відальності й ефективного захисту інтересів інвес­торів і суспільства.

Проблема оцінки якості корпоративного управління ускладнюється розбіжністю інтересів різних груп учасників корпоративних відносин. Це перш за все фінансові інвестори, серед яких виді­лимо акціонерів і кредиторів.

Кредитори більш обережні щодо оцінки ризикових інвестицій­них проектів, оскільки вони зазнають більше збитків, якщо інвес­тиція буде неефективною. Якщо ж проект виявиться успішним, власники будуть користуватися високими прибут­ками. Вимоги до адміністративного контролю з боку різних груп фінансових інвес­торів також відрізняються, що зумовлює зовсім різну оцінку якос­ті корпоративного управління.

Іншу групу зацікавлених осіб можна назвати нефінансовими інве­сторами, серед яких працівники (інвестори людського капіталу), поста­чальники (інвестори матеріальних ресурсів), суспільство (інвестиції довіри громадськості, відмова від податкових надход­жень на користь компанії), їхня оцінка буде також відрізнятися від оцінки іншої групи, оскільки позитивні процеси у розвитку компанії часом призводять до негативних наслідків для людей та навколишнього середовища.

Контроль і оцінка діяльності корпорації пов'язані з досить складною процедурою визначення критеріїв якості. Критеріями успішної діяльності виступають основні показ­ники фінансового стану компанії. Однак роль найважливіших критеріїв може змі­нюватися залежно від того, яке значення надається цілям діяльно­сті компанії та обов'язкам її керівників.

Згідно з англо-американською моделлю корпоративного управ­ління, показником ефективності виступає доход акціо­нерів, який є метою підприємницької діяльності, а не критерієм для розподілу ресурсів, як у західноєвропейській моделі.

У західноєвропейській моделі ради директорів мають забезпе­чити довгочасне процвітання компанії. Це завдання вима­гає зосе­редження зусиль на організації довгочасного контролю за діяльні­стю компанії та втілення в життя заходів, що відкривають перед нею довгострокову перспективу розвит­ку. Роль фондової біржі в оцінці якості корпоративного управ­ління незначна.

Японська модель перш за все передбачає позитивний імідж компаній, стабільність існування, вплив па уряд, соціаль­ний стан працівників.

Умовно критерії ефективності учасників корпоративних відно­син можна поділити на два полюси: інтереси фінансових і нефіна­нсових інвесторів (рис. 11).

 

 

Рис. 11. Полюси ефективності корпорації

Для фінансових інвесторів об'єктивною оцінкою діяль­ності акціонерного товариства є його фінансові показники, які аналізу­ються у річному звіті, серед яких: максимізація ринкової вартості фірми; збільшення обсягів реалізації; максимізація прибутку; мінімізація витрат; забезпечення рентабельної діяльності; підвищення ліквідності активів; збільшення власних коштів АТ; максимізація прибутковості акцій.

Нефінансові інвестори розглядають стабільність, ефекти­вність роботи органів управління корпорації як фактор, що має не мен­ше, а нерідко навіть і більше значення, ніж фінансові показники. Набагато більшу вартість мають акції компаній, у яких практика роботи наглядових рад і правлінь ґрунтується на принципах між­народних стандартів, що дає інвесторам можли­вість здійснювати контроль за діяльністю керівників і впливати на прийняття найва­жливіших рішень.

Склад і сутність нефінансових критеріїв ефективності є спра­вою суто суб'єктивною, яка залежить від мети тієї фізичної особи або організації повинна мати на меті ідентифікацію чинників, що сприяють успіху компанії на ринку, а також показників, що обмежують мож­ливості досягнення успіху.

Для досягнення ефективності функціонування корпорації керів­ництву необхідно зрозуміти глибинну сутність цілей заці­ка­в­лених сторін намагатися якнайкраще узгодити їхні інтереси. Це складне завдання, оскільки між різними групами учасників корпоративних відносин виникають цільові конфлік­ти. Управ-ління процесами розв'язання цих конфліктів має бути одним з головних завдань політики корпорації.

Розглянемо деякі типи конфліктів цілей.

1. Прибуток — витрати.

Намагання корпорації одержати максимальний прибуток не­розривно пов'язане з зменшенням витрат. Проте зростання корпо­рації призводить саме до збільшення витрат, що спочатку відбива­ється на зменшенні прибутку. Такий конфлікт спочатку породжу­ється протилежними цілями менеджерів, власників, кредиторів та інвесторів.

2. Короткострокові цілі — довгострокова стратегія.

Вибір критерію в цьому конфлікті полягає у виборі між прода­жем і купівлею акцій компанією, між довгостроковими пла­нами розвитку і негайним відданням капіталу.

Подібний конфлікт породжується конфліктуючими інте­ресами груп акціонерів (бажання прибутку) та менеджерів (прагнення до розширення), а фактично інтересами довгостро­кового розвитку і короткостроковими цілями. Досвід американ­­ського фондового ринку показав, що довгий час акціонери віддавали перевагу акці­ям компаній, що стабільно працюють, які вони зберігали і навіть передавали у спадщину. Це було вигідно і акціонерам, і компані­ям, оскільки компанії мали змогу вкладати кошти у довгостроко­ві програми.

Останнім часом вигідним показником стала оборотність акцій на ринку. «Швидкий» прибуток став більш пріоритетним, ніж при­буток, який планується у довгостроковому періоді. Зріс темп «гри» на фондовій біржі, де прибутки диктуються швидкістю та кількіс­тю оборотів акцій компаній. Інвестори почали надавати перевагу високому доходу на «ризикові» акції, а не стабільно невисокому дивіденду стабільних компаній. Компанії ж прагнуть до внеску капіталу в розвиток, у нові сфери бізнесу, що не приносить миттєвого успіху і може взагалі виявитися неприбутковим. Проте нині знову спостерігається зацікавленість акціонерів у придбанні акцій стабільних компаній, що працюють у реальному секторі економі­ки, у зв'язку з останнім падінням ринку акцій фіктивних капіталів і інформаційних технологій.

Придбання, злиття і наступні продажі з метою миттєвого отри­мання прибутку підірвали стабільність багатьох компаній на аме­риканському і європейському ринках. Однак у компаніях Азії і Японії таких конфліктів зустрічається набагато менше. Це пояс­нюється тим, що довгострокове планування є пріоритетним, усі короткострокові цілі розглядаються менеджерами саме в цій кон­цепції. До швидких змін тут підходять дуже обережно, гнучко і у відповідності з довгостроковою стратегією, стежачи і роблячи прогнози щодо можливих змін курсу в розрізі стратегічної мети. Водночас багатьма західними компаніями перспективне плану­вання розглядається як розкіш. Основною метою перспективних планів с подання компанії у вигідному світлі перед банками, інвес­торами, громадськістю. Як правило, ці плани не розглядають на­явні й майбутні структурні конфлікти.

3. Централізація — децентралізація.

Одна з провідних тенденцій у поведінці корпорації, що породжує цільові конфлікти, — це коливання між централі­­зацією і децентра­лізацією. У недалекому минулому найбільш розповсюдженими були жорсткі централізовані структури, де прийняття і виконання рішень було розірвано в часі і не мало зворотного зв'язку. Люди були позбавлені можливості брати участь у прийнятті рішень, що зменшувало мобільність й адаптивність структур до вимог ринку. Децентралізація мала завданням втягнути якомога більше праців­ників у розробку та реалізацію стратегії організації, тим самим підвищи­ти її ефективність. Це в свою чергу призводило до зменшення контролю над результатами і погіршення координації організа­ції в цілому, отже, до одноосібних рішень і централізованої струк­тури.

Залучення великої кількості людей до прийняття відпо­відаль­них рішень спричинює послаблення контролю за результатами і навпаки.

4. Зростання — стабільність.

Децентралізовані системи стимулюють розвиток і зростання компанії, централізація і посилення контролю зумов­люють зміцнення стабільності і обмеження зростання. Така ситуація зумовлює конфлікт між розвитком і збереженням стабільності.

Для вирішення конфліктів і досягнення балансу інтересів слід проводити комплексну оцінку всієї системи корпора­тивного управління з багатьох параметрів, бо жоден окремо взятий крите­рій не дає повного уявлення про складність і взаємозалежність численних цілей діяльності компанії. Переко­нання, що «універсаль­ні» критерії, фінансові або інші, можуть дати повну оцінку діяль­ності компанії, зводить нанівець реальну мету оцінки. Всякий кри­терій природно підказує менеджерам рішення, що задовольняють саме цей критерій, незалежно від того, як ці рішення можуть ре­ально вплинути на діяльність компанії. Так, короткочасної рента­бельності можна легко досягти відстроченням витрат на ремонт або модернізацію устаткування; розширення обсягів торгівлі —_: вста­новленням цін, нижчих за собівартість; більших дивідендів — скороченням витрат на наукові дослідження й конструкторські роз­робки тощо.

Розглянуті конфлікти є наслідком оцінювання ефектив­ності діяльності корпорації різними групами учасників корпора­тивних відносин. Для інтегральної оцінки ефективності корпо­рації пропо­нується застосувати метод побудови багатовимірних діаграм. Проте опитування експертів, які презентують різні групи зацікавлених сторін, приведе до різної конфігурації багатофакторного профілю. На рисунку 12 показана оцінка узагальненої корпорації з точки зору фінансових і нефінансових інвесторів.

Перетин окресле­них плоскостей дає множину цілей, які задовольнять обидві групи інвесторів і визначать область балан­су їхніх інтересів.

Якщо корпорація може ідентифікувати свого страте­гічного партнера (партнерів), то досягнення нею цілей повинно бути узгодже­но з вимогами, цілями і цінностями саме того партнера, від якого залежить виживання фірми. Список решти партнерів повинен бути проранжований із присвоєнням вагових коефіцієнтів впливу на корпорацію. Цілі й очікування партнерів з максимальними коефіці­єнтами з отриманого списку можуть бути представлені областю перетину на багатовимірній діаграмі.

 

Рис. 12. Багатофакторний профіль оцінки ефективності корпорації з точки зору фінансових і не фінансових інвесторів

Суттєвою проблемою для корпорації є виділення страте­гічних партнерів у зовнішньому середовищі. Ринкове середо­вище швидко змінюється і сьогоднішній стратегічний партнер завтра матиме незнач­ний вплив на корпорацію. Виникає проблема одержання достовірної інформації щодо справжніх цілей і очікувань стратегічних партне­рів.

При встановленні критеріїв ефективності управління акціонер­ним товариством спостерігається різний підхід до керівництва представників власників (невиконавчих дирек­торів) і представни­ків менеджменту (виконавчих дирек­торів). В українській моделі корпоративного управління ці групи представлені спостережною радою і правлінням. Члени спостережної ради менш досвідчені у справах компанії, вони не є фахівцями з виробництва, маркетин­гу, менеджменту, техно­логій, не мають певного рівня знань з бухгал­терського обліку та фінансів. Але ключові рішення щодо стратегії розвитку фірми затверджують саме вони, і часом це призводить до конфліктів в управлінні капіталом.

Для вирішення протиріч і усунення конфліктів як викона­вчим, так і невиконавчим директорам треба приділяти особливу увагу тим критеріям ефективності, від яких може залежати вижи­вання компанії. Рада директорів мусить пильно стежити за рухом грошо­вої готівки компанії; оцінювати роботу менеджерів та просу­вання ініціатив, спрямованих на майбутній розвиток компанії. Хоча проблеми виживання мають бути предметом її найголовнішої тур- боти, однак рада директорів мусить все ж таки орієнтувати керів­ництво компанії на розробку та обгрунтування стратегії вирішаль­них зрушень в її діяльності, щоб домогтися процві­тання й розвит­ку компанії на триваліший період.

Наведений підхід дозволяє визначити пріоритети розвитку кор­порації з точки зору сприйняття її стратегічними партнерами. Силь­ні і слабкі сторони діяльності корпорації потребують аналізу та прийняття відповідних управлінських рішень. При цьому слід вра­ховувати, що на різних етапах життєвого циклу корпорації коло ключових партнерів змінюється зі зміною прі­оритетів і стратегії поведінки.

Запропонована методика може бути використана і для оцінки однією групою зацікавлених осіб (кредитори, акціонери, постачаль­ники, держава, суспільство, менеджмент) різних кор­по­рацій. За результатами опитування складається рейтинг ефек­тивності корпо­ративного управління в компаніях.