Мотивация работников и делегирование им полномочий

В части обеспечения качества работники должны иметь закрепленные за ними полномочия, такие как:

- право не принимать на дальнейшую обработку детали (работу) с отклонениями;

- право остановить конвейер при возникновении проблем с качеством;

- право подавать предложения по улучшению качества или выполняемой работы;

- право ставить личное клеймо и т.п.

Полномочия должны быть официально закреплены за работниками и руководство должно поощрять работников использовать эти полномочия.

Кроме того, на предприятии должна быть разработана процедура мотивации работников за достижение целей в области качества, за осуществление постоянных улучшений и создание условий для содействия инновациям. Процедура должна включать в себя пропагандирование качества и технической осведомленности во всей организации, на всех ее уровнях.

Виды мотивации:

Внутренняя мотивация (самомотивация) — самовырабатываемые факторы, которые заставляют людей вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Эти факторы включают ответственность (ощущение того, что работа важна, и осуществление контроля над собственными ресурсами), свободу действовать, горизонты для использования и развития навыков и способностей, интересную и творческую работу, возможности для продвижения. Только около 20% работников обладают этим видом мотивации, сюда можно отнести: ученых, учителей, врачей, инженеров, рабочих высокой квалификации. Это люди, которые любят свою работу, видят в ней смысл своей жизни, а не средство просто заработать. Они готовы хорошо работать даже тогда, когда им не платят. К сожалению, в России таких людей становиться все меньше и меньше.

Внешняя мотивация — то, что делается с людьми или для людей, чтобы создать у них побудительные мотивы хорошо работать. Сюда входят поощрения, такие как:

- повышение заработной платы;

- премия или похвала;

- продвижение по службе;

- повышение квалификации за счет предприятия;

- участие в семинарах и конференциях.

Специфическим видом «мотивации» являются наказания, такие как:

- дисциплинарные меры (замечания, выговоры и т.п.);

- лишение премии;

- вычеты из зарплаты;

- увольнение.

Внешняя мотивация на предприятии должна быть четко продумана: кто, за что, как и когда поощряется или наказывается. Система мотивации должна быть согласована с профсоюзом.

Внешняя мотивация за качество должна быть не только материальной, но и моральной: должны быть предусмотрены такие ее виды: благодарность в приказе, Почетная грамота, портрет на доску почета и т.п.

Необходимо отметить, что наказания должны применяться только к работникам сознательно и неоднократно допускающим нарушения. Как правило, наказания («репрессивный менеджмент») не приводят к улучшениям в работе, более того, работники начинают скрывать свои ошибки, что негативно сказывается на результатах труда и качестве продукции.

При появлении несоответствий или снижении качества необходимо искать причину, а не виновника. Это связано с тем, что причины несоответствий и проблем, связанных с качеством, кроются в системе работы, которая сложилась на предприятии. Известно, что от 85% до 98% несоответствий возникают по вине системы, а не работника.

«Когда происходят сбои, нет смысла винить или увольнять людей. Виновата внутренняя система. Мы должны относиться ко всем сбоям производства как к его изменениям или сигналам к развалу системы, но не как к ошибкам работников» - говорил Э. Деминг.

Около 80% всех работников (сюда входят и люди, имеющие самомотивацию) адекватно реагируют на внешнюю мотивацию: если условия мотивации им понятны и соблюдаются руководством, они стремятся улучшить свою работу и качество их работы начинает улучшаться, тем самым растет качество готовой продукции..

Хорошим средством повышения качества работы, активности работников и одним из видов мотивации является организация различных видов соревнования, таких как:

- лучший по профессии;

- лучший рационализатор (изобретатель);

- лучший молодой рабочий (специалист);

- лучший участок и т.п.

Не следует забывать, что только разработать систему мотивации недостаточно, ее необходимо подкрепить ресурсами, т.е. в бюджете предприятия должны быть предусмотрены средства на организацию соревнования, на внедрение улучшений, за работу с «личным» клеймом, на обучение и участие работников в семинарах и т.п., а также на поощрения: премии, выплаты за улучшения, призы за победу в соревновании, на повышение зарплаты и т.д. Эти средства с лихвой окупаются за счет повышения качества продукции и роста производительности труда.

Нужно отметить, что почти 20% работников являются своеобразным балластом на предприятии: их не интересуют результаты их труда, они не стремятся к профессиональному росту, зарплата для них тоже не играет особой роли. Как правило, это малообразованные неквалифицированные работники с «вредными» привычками. Активизировать их жизненную позицию очень трудно, хотя и возможно. Особенно актуальным это становиться, когда в регионе (городе) ощущается дефицит рабочей силы.

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения:

1.ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Г. Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Г. Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля?

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение – еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег – это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

1. хвалите сразу;

2. хвалите работу человека;

3. говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

4. после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3.ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конку­рентоспособный товар. Г. Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в российской действительности существует жалкая пародия на эту систему из-за невыполнения вышеуказанных условий.

4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7.ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием его действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8.ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации – об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием.

Важной особенностью работы по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой.

 

7.10 Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Качество готовой продукции существенно зависит от качества покупных: сырья, материалов и комплектующих изделий. В цене готовой продукции машиностроения доля покупных достигает 70 – 80% и выше. В общем уровне дефектности готовой продукции, дефектность по вине покупных может составлять 40 – 60%. Поэтому предприятие должно обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.

Закупленная продукция включает всю продукцию и услуги, оказывающие влияние на требования потребителя (сборка изделий, технологический процесс, сортировка, переделка, калибровка и т. п.).

Предприятие должно оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями предприятия. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки поставщиков. Процедура оценки поставщиков должна обеспечивать выбор таких поставщиков, которые бы позволяли выполнять требования потребителей к качеству продукции и, отношения с которыми могли бы строиться на долгосрочной основе.

Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Вся закупленная продукция или материалы, используемые при изготовлении продукции, долж­ны соответствовать обязательным требованиям к ним, если таковые имеются, т.е. закупленная продукция должна отвечать требованиям регламентов или стандартов, разработанных с учетом требований регламентов.