Раздел VII. Мотивация персонала и стимулирование труда.

Что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы, трудились с полной отдачей сил?

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к эффективной деятельности по достижению целей путем пробуждения определенных мотивов.

Задание. Определите иерархию пяти более значимых мотивов для рядовых работников и руководителей среднего звена.

 

Рядовые работники	Руководители
оплата труда	оплата труда
карьерный рост	самореализация
социальные гарантии	потребность в принадлежности
возможность самореализации	достижение общих целей компании и руководителя
признание со стороны коллег и руководства	стремление к грамотному руководству

 

Задание. Укажите, что для вас может компенсировать действие факторов, снижающих трудовую мотивацию (демотиваторов).

1. Что может компенсировать недостаточный уровень оплаты труда?

- хороший коллектив

- содержательная работа

- удобный график

- удобное месторасположение

- возможность карьерного роста

2. Что может компенсировать отсутствие карьерных перспектив?

- уровень заработной платы

- хороший коллектив

- временная работа

3. Что может компенсировать плохие условия труда?

- временный характер работы

- уровень оплаты труда

- хорошие отношения с руководством

4. Что может компенсировать удаленность работы от места жительства?

- удобный транспорт

- служебная доставка

- служебное жильё

5. Что может компенсировать отсутствие взаимопонимания с вышестоящим руководством?

- хорошие отношения с коллегами

- возможность вступать в спор с руководством

- уровень оплаты труда

6. Что может компенсировать плохое обеспечение важнейшими ресурсами, необходимыми для работы?

- умение экономить ресурсы

- возможность связи с руководством

- низкие требования к качеству работы

Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без технологичной системы стимулирования труда.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности с использованием мотивов, движущих его деятельностью.

Укажите не менее пяти целей системы стимулирования труда.

- повышение мотивации

- повышение качества работы

- повышение удовлетворенности персонала

- приведение поведения работника в соответствие с требованиями организации

- удержание ценных кадров

 

Назовите основные факторы, которые могут влиять на удовлетворенность работой подчиненных Расположите их в порядке значимости.

- оплата труда

- условия труда

- возможность карьерного роста

- содержание работы

- отношения с коллегами

- нормы и правила организации

 

Как мотивировать персонал в условиях ограниченных финансовых возможностей предприятия?

- возможность карьерного роста

- моральная мотивация: благодарность, доска почета

- создание благоприятного психологического климата

- внимание к проблемам работников со стороны руководства

 

Кейс.

Описание ситуации

Торгово-промышленная организация более пяти лет работает в области производства и оптовых продаж товаров народного потребления. Общее число работников организации около 400 человек. Организация имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу: разнообразие оргструктуры, разное отношение работников к конечному продукту организации предполагает использование различных способов и принципов мотивации и стимулирования для всех категорий персонала.

Однако существующая в организации система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников организации. Менеджеры коммерческого отдела получают простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих сдельная оплата труда, все остальные работники получают твердый оклад, величина которого мало зависит от результативности труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в по­литике стимулирования, субъективизм, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, привели к проблемам в кадровой политике организации. Падала эффектив­ность ее деятельности, повысилась текучесть кадров, при этом уходили лучшие специалисты.

Руководство организации пришло к пониманию того факта, что основная проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы стимулирования персонала в организации.

Постановка задачи. Необходимо сформировать набор методов стимулирования персонала организации с учетом того, что до настоящего момента в организации преобладали административные методы стимулирования персонала при невысоком уровне оплаты труда.

Необходимо ввести экономические методы стимулирования:

- сдельно-премиальная система оплаты труда производственных рабочих, премия зависит от качества работы

- премия менеджерам за качественные показатели работы

- участие в распределении прибыли для руководящих работников

- возможность участия в капитале предприятия, работники могут стать акционерами предприятия

Организационные методы:

- привлечение работников к участию в делах организации

- мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки

- обогащение содержания труда

Морально-психологические методы:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого – то

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя

- признание, которое может быть личным и публичным

- атмосфера взаимного уважения, доверия

Методические указания

При выполнении задания необходимо воспользоваться перечнем стимулирующих систем.

Перечень стимулирующих систем

№	Форма стимулирования	Основное содержание стимулирующих систем в практике предприятий РФ и за рубежом
1	2	3
Материальные денежные
	Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.
	Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введения компенсационных выплат; индексации заработной платы в соответствии с инфляцией.
	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
	Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате.
	Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
	Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
Материальные неденежные
	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта с: o полным обслуживанием (транспорт с водителем); o частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.
	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
	Организация питания	Выделение средств на: организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание.
	Продажа товаров, выпускаемых предприятием	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров.
	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
	Программы обучения	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
	Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключения договоров с медицинским учреждениями. Выделение средств на эти цели.
	Консультационные службы	Организация консультационных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.
	Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.
	Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования детей и внуков сотрудников фирмы, привилегированные стипендии.
	Гибкие социальные выплаты	Организации устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
	Страхование жизни	Страхование жизни работника (за символическое отчисление), членов его семьи за счет средств компании. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника, при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается.
	Программы выплат по временной нетрудоспособности	За счет средств компании и за счет средств, удерживаемых из доходов работника
	Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
	Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижениями определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д., премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др.
	Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.
Нематериальные
	Стимулирование свободным временем	Регулирование времени занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; организации гибкого графика работы; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
	Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.
	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)

Кейс.

Описание ситуации. Руководство одного коммерческого банка в связи с рядом объективных и необъективных причин решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления. Если раньше сотрудники получали оклад в размере 15 тыс.руб. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по персоналу, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников. По рекомендации менеджера руководство решило провести сначала эксперимент по внедрению новой системы оплаты на заинтересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления, остальные предпочли уволиться.

Вопрос: 1. Какие ошибки были допущены?

2. Как вы внедряли бы новую систему оплаты труда в компании?

1. Ошибки внедрения системы таковы. Новая система очевидно является непопулярной среди работников, так как возрастает нестабильность оплаты труда. Поэтому нельзя внедрять ее сразу, не учитывая мнение работников и не постаравшись сгладить негативные моменты.

2. Новую систему оплаты труда стоит внедрять следующим образом. Вначале провести консультации с работниками, выяснив их отношение к новой системе. Необходимо предварительно объяснить работникам необходимость внедрения новой системы, помочь им принять ее. Кроме того, систему лучше вводить поэтапно для уменьшения негативных последствий. Можно обратиться к опыту других компаний по внедрению аналогичной системы.

 

Кейс.

Описание ситуации. Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали параллельно работать на конкурентов – передавать им часть заказов. За последние полгода количество отказов от продолжения сотрудничества с «Босфором» выросло с 3% до 10%. Первой мыслью было: сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся шанс исправиться. Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в задачи замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составление подробного отчета. Он должен провести небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какие вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, далее им занимается менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент. Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12–15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. Это неплохие деньги для региона. Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5–2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте машины. В сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки практически каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить за это свой процент. Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: зачастую именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а те выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены – не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю,– поясняет менеджер по персоналу.– Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. На расширение собственной розницы нет средств». Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации.

Вопрос: Какие мероприятия можно предложить по улучшению обстановки и созданию эффективной системы мотивации?

Мероприятия:

- внедрение новой системы оплаты для замерщиков, когда они будут получать процент с продаж, как и менеджеры

- активная работа с дилерами, поощрение наиболее добросовестных из них

- объявление благодарностей и использование других методов психологического стимулирования замерщиков

- введение надбавки к заработной плате для работников, имеющих определенный стаж работы в компании и не допускавших нарушений

- снятие части нагрузки на замерщиков, в частности, проведения презентации; или дополнительные надбавки к оплате труда за выполнение этих фнкций

Кейс.

Описание ситуации. Компания «Бриз» успешно занимается розничной реализацией оргтехники и компьютеров и подумывает о расширении бизнеса. Компенсационная система компании включает: фонд оплаты труда, фонд стимулирования труда и социальный пакет. Элементами фонда оплаты труда являются: ставка должностного оклада сотрудника, оплата сверхурочных работ, страховой фонд, санкции и штрафы. Фонд стимулирования включает: экономическую премию (в зависимости от экономических показателей сотрудника), административную премию (устанавливается в зависимости от личных показателей работы сотрудника- качество, личный вклад, творческий подход), премии за участие в проектах, поощрение инициативы (за выдвижение идеи, проекта), надбавку за выслугу лет. Социальный пакет включает оплату больничных листов, отпусков, использование личного транспорта в служебных целях, дотации на обеды, оплату медицинских услуг, оплату спортивных программ, оплату обучения и материальную помощь.

 

Вопрос: Проанализируйте эффективность данного компенсационного пакета. Выполняет ли он функции стимулирования трудовой деятельности персонала в полном объеме, соответствуют ли его элементы сфере бизнеса компании? Что вы предложили бы изменить?

Компенсационный пакет в целом является достаточно эффективным, так как учитывает экономические показатели работы персонала, что стимулирует работников к повышению числа продаж. Кроме того, в компании поощряется личная инициатива, творческий подход к решению вопросов, качественная работа.

Премии за выдвижение полезных идей позволяют максимально задействовать потенциал работников в решении различных задач. Надбавка за выслугу лет способствует снижению текучести кадров. Социальный пакет довольно разнообразен и привлекателен для различных категорий работников: персонал может без проблем использовать личный автотранспорт, так как эти расходы будут компенсированы; оплата больничных и отпусков является обязательным элементом социального пакета; можно заниматься спортом, улучшать здоровье за счет организации.

Также персонал мотивирован к обучению, оказывается помощь наименее социально благополучным работникам.

Для улучшения качества работы можно внедрить такой метод оценки персонала, как мнение покупателей. Клиентам можно предлагать оставить отзыв о работе того или иного сотрудника или магазина в целом. А на основании отзывов можно выплачивать премии или выносить порицание. Это поможет выявить слабые места в обслуживании.

Также возможно внедрить систему аттестации персонала с целью поддержания профессиональных навыков на высоком уровне и дополнительно поощрять наиболее квалифицированных работников.

Кроме того, возможно проведение тренингов в области успешного обслуживания и продаж. Время тренингов должно оплачиваться в том же размере, что и обычное рабочее время.

 

Задание. Отметьте знаком "+", к какой разновидности относятся перечисленные в левой колонке таблицы льготы и компенсации

 

Наименования льгот и компенсационных выплат	Льготы и компенсации, определяемые Трудовым Кодексом РФ	Дополнительные льготы и компенсации
1.	Дополнительное пенсионное страхование		+
2.	Материальная помощь к отпуску		+
3.	Медицинское страхование	+
4.	Компенсации за вредность рабочего места	+
5.	Страхование жизни и от несчастных случаев		+
6.	Оплата расходов на обучение		+
7.	Государственное пенсионное страхование	+
8.	Льготные ссуды на неотложные нужды		+
9.	Пользование спортклубами		+
10.	Льготные ссуды		+
11.	Льготы при покупке товаров и услуг компании		+
12.	Материальная помощь в особых ситуациях	+
13.	Дополнительный отпуск	+
14.	Бесплатное питание		+
15.	Путёвки для отдыха и лечения, полностью или частично оплачиваемые компанией		+
16.	Оплата больничных листов	+
17.	Пользование автомобилем компании		+
18.	Компенсация расходов на использование личного автомобиля при выполнении работы		+
19.	Оплата отпусков	+
20.	Предоставление мобильного телефона		+

 

Задание. Выберите правильно сформулированные функции руководителя подразделения (линейного руководителя) в областях работы с персоналом и отметьте их в правой графе знаком "+".

1. Кадровое планирование подразделения (оценка трудоёмкости и производительности)	+
2. Формирование заявок на набор персонала
3. Участие в отборе кандидатов (анализ резюме и анкет, проведение собеседований)	+
4. Участие в отборе кандидатов (сбор резюме, вызов кандидатов на собеседование)
5. Увольнение персонала (отбор увольняемых сотрудников, участие в работе комиссии по сокращению, проведение собеседований с увольняемыми сотрудниками)
6. Составление графиков работы, графиков отпусков и т. п.
7. Организация табельного учёта в подразделении	+
8. Личное ведение табельного учёта в подразделении
9. Поддержание дисциплинарных процедур в подразделении (личный контроль дисциплины, неформальное и формальное реагирование, при необходимости, на её нарушения)
10. Организация введения в должность (ориентации) новых сотрудников	+
11. Выявление потребностей в обучении сотрудников подразделения	+
12. Организация обучения сотрудников подразделения на рабочих местах силами их наиболее квалифицированных коллег
13. Личное участие в проведении обучения сотрудников подразделения (в том числе, наставничество)
14. Участие в проведении оценки должностей, разработке системы окладов и штатного расписания	+
15. Участие в назначении окладов сотрудникам подразделения
16. Определение размеров поощрительных выплат сотрудникам подразделения
17. Поддержание организационной системы нематериальных вознаграждений в подразделении (выдвижение кандидатур на благодарности, награды, грамоты, Доску Почёта и т. п.)	+
18. Контроль за соблюдением очерёдности при выдвижении сотрудников на Доску Почёта
19. Личное выражение благодарности сотрудникам и недовольства их действиями.
20. Объявление взысканий сотрудникам на общем собрании отдела	+
21. Участие в разработке и применении системы профессионального тестирования (профессиональных экзаменов) специалистов своего и смежных подразделений.	+
22. Проведение оценочных собеседований и заполнение оценочных форм в рамках системы регулярной (ежегодной) оценки персонала.
23. Участие в выявлении сотрудников с высоким потенциалом в подразделении.	+
24. Выявление кадрового "балласта" в подразделении.	+
25. Разработка и переработка положений о подразделениях и описаний должностей	+
26. Разрешение конфликтов между сотрудниками подразделения.
27. Разбор конфликтных ситуаций между сотрудниками отдела на общем собрании отдела	+