Фазы развития философии качества

 

До 20-го века в промышленности (ремесленничестве) была характерна индивидуальная сборка изделий: качество деталей было связано с конкретным изделием, взаимозаменяемость деталей и узлов практически отсутствовала. Исключение составляли отдельные заводы (мануфактуры), изготавливающие оружие. Так, в 1785г. француз Леблан изготовил 50 оружейных замков, каждый из которых был пригоден для любого из одновременно изготовленных ружей, без предварительной подгонки. Эта идея привлекла внимание военных и фабрикантов, изготавливающих оружие, особенно в США. Однако обеспечение взаимозаменяемости было внедрено лишь на отдельных предприятиях.

По сути, до 20-го века «управление качеством» основывалось на личном мастерстве и передавалось от «мастера к ученику». Развитие СМК в современном понимании началось с системы Тейлора.

 

3.1 Фаза отбраковки (с 1905г)

Эта фаза в своей основе содержит концепцию научного менеджмента Ф. Тейлора, а именно:

- системный подход и разделение ответственности в обеспечении качества;

- разбраковка продукции на качественную и дефектную, введение должности инспектора качества (технического контролера);

- введение в производственную практику понятий «верхний» и «нижний пределы качества», «поле допуска»;

- введение технических средств измерений деталей в виде проходных и непроходных калибров.

Эта система разделила продукцию на качественную и дефектную (брак). Кроме того, она позволила построить механизм управления качеством, используя экономические и административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак. Санкции в отношении рабочих были очень просты: штраф или увольнение. Суть системы Тейлора заключается в представлении механизмов управления как взаимодействия деталей работающей машины. При этом творческая функция – планирование – отводилась исключительно инженерам, роль рабочих (как правило, необразованных людей) – была явно принижена и доведена до исполнительных действий машин.

СМК на данном этапе представляет собой управление качеством отдельных деталей или единиц продукции, в основании которой применяется индивидуальный контроль качества. Эта система широко применяется во всем мире до сих пор (особенно в России).

 

3.2 Фаза управления качеством процессов (Статистические методы управления качеством) (с 1924г)

 

Бурный рост промышленного производства и индивидуальный контроль качества привели к появлению армии инспекторов качества. 100% контроль изготовленных деталей, узлов и продукции требовал огромной армии контролеров. Так, в 20-е годы прошлого столетия в компании Western Electric, более 10% работников были инспекторами качества. В 1924г. в США были заложены основы статистического управления качеством. В это время В. Шухартом были разработаны контрольные карты для статистического управления процессами, а Х. Доджем и Х. Ромингом – первые понятия и таблицы выборочного контроля качества.

В это же время произошло осознание того, что получение дефектных изделий является следствием неправильного выполнения производственных процессов, неправильной работы людей и оборудования, поэтому управлять нужно процессами.

Кроме того, причины дефектности, это не только ошибки людей, но они носят более глубокий характер и имеют в своей основе организационный, системный характер

В. Шухарт обосновал идею улучшения качества продукции путем обеспечения стабильности процессов изготовления продукции и уменьшения их вариаций (изменчивости). Это была революционная идея, которая почти через 50 лет, благодаря усилиям Э. Деминга, завоевала свои позиции в промышленности.

Применение статистических методов позволило действительно управлять качеством, на основе фактических данных, получаемых в процессе изготовления и позволяющих эффективно искать причины вариаций процессов изготовления, анализировать и принимать решения по устранению отклонений, тем самым предотвращая выпуск несоответствующей продукции.

 

Фаза менеджмента качества (с 1950г.)

 

С этого времени начинается применение новых идей управления качеством, предложенных Э. Демингом. Эти идеи базируются на том, что в основе качества продукции лежит: качество труда и качественный менеджмент (управление) на всех уровнях организации производства при непосредственном участии высшего руководства в решении проблем качества; постоянное обучение персонала эффективным методам работы; упор на мотивацию всех сотрудников за качество работы и активное участие всех сотрудников в повышении качества работы.

В эти годы стало очевидно, что достижение качества – задача каждого работника предприятия, а не только инспектора или инженера по качеству. Однако, чтобы этого добиться, нужно было развить новые, системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название тотальное управление качеством. Эти принципы объединяли и координировали работу всех подразделений предприятий и распространялись на все этапы жизненного цикла продукции. Кроме того, вопросами управления качеством на предприятии должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх (от генерального директора до работника самого низкого ранга). Для этого,необходимо четко установить и распределить три элемента системного управления:

- ответственность (обязанности) всех работников по системе качества;

- полномочия (наделить конкретными правами по системе качества каждого работника);

- взаимодействия (между участниками работ по обеспечению качества).

Эти элементы системного управления должны быть документированы и доведены до всех работников.

Во второй половине 20-го века многие компании пришли к необходимости производства продукции мирового класса и внедрения принципов TQM, концепция которого начала формироваться в 80-е годы.

Идеи Э. Деминга впервые нашли широкое применение в Японии и уже оттуда распространились по всему миру.

 

3.4 Фаза планирования качества (с 1980г.)

 

Основой концепции являются:

- наиболее полное удовлетворение потребителей;

- повышение качества проектных работ, за счет развития теории надежности, математического моделирования свойств изделий и процессов производства на ЭВМ;

- высокое качество за приемлемую цену.

 

Фаза экологического менеджмента качества (с 1990г.)

Потребитель требует, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологически чистыми, т. е. не наносили ущерба окружающей среде. В это время появляются международные стандарты по экологическому менеджменту серии ИСО 14000.

Фаза социального менеджмента качества (с 2000г.)

Качественный продукт и хорошее производство должны быть не только экологически, но и социально безопасными. Наряду с вопросами качества и экологичности производства, решаются вопросы создания благоприятного морально-психологического климата в производственных подразделениях, превращения работы в удовольствие.

ГУРУ КАЧЕСТВА

Современные СМК в развитых странах (Япония, США, Германия, Великобритания и др.) возникли в результате обобщения ряда похожих, но в, тоже время имеющих определенные отличия, концепций построения Всеобщего менеджмента качества (TQM). TQM - такой менеджмент качества, который пронизывает все службы и подразделения компании, а также вовлекает в работу по обеспечению качества не только продукции, но и вообще любой работы, весь (без исключений) персонал компании: высшее руководство, ИТР и служащих и всех рабочих. Концепции TQM были предложены выдающимися людьми, которых называют «гуру качества» или «учителя и наставники качества». Все они в свое время оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали появлению и использованию во всем мире международных стандартов по системе качества ИСО 9000 и национальных стандартов по СМК, разработанных на основе ИСО 9000. Кроме того, на базе ИСО 9000 разработаны отраслевые стандарты: ИСО/ТУ 16949 в автомобилестроении, AS 9000 в авиастроении, TL 9000 в телекоммуникациях и др.

Эдвард Деминг

Эдвард Деминг (1900 – 1994) – американский специалист по статистике. В 1943г. опубликовал в США книгу по статистической обработке данных. В годы 2-й мировой войны он прочитал курс лекций по статистике почти 35-ти тысячам американских инженеров, но восприняты его работы были не в США, а в Японии. В 1950г., по приглашению Японского союза ученых и инженеров, он принял участие в Семинаре по контролю качества. Деминг провел 8-ми дневные занятия, в которых приняли участие 230 высших менеджеров промышленных фирм Японии. Его методы статистического контроля качества и идеи в области менеджмента качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на производственном уровне. Деминг еще приезжал в Японию в 1951 и 1952г.г.

Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. Премия им. Деминга является одной из наивысших наград в промышленности Японии. Это самая почитаемая награда для компаний и специалистов в области качества в мире.

В Японии Деминг развил идеи Шухарта по применению статистического выборочного контроля. Он призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности (изменчивости) процессов в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации, отделить специальные причины изменчивости от общих. Главным инструментом выделения специальных причин изменчивости процессов было применение контрольных карт.

Деминг призывал японцев применять к решению проблем системный подход – так называемый цикл Деминга – PDCA – планируй, осуществляй, контролируй, действуй.

Он призывал высшее руководство активно участвовать в программах улучшения качества.

Деминг сформулировал 14 принципов, которые он ставил в основу преобразования американской и японской промышленности. Эти принципы применимы как к малым, так и к большим предприятиям, как в сфере услуг, так и в сфере производства.

1 Постоянство цели – улучшение продукции и обслуживания.

2 Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

3 Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество, неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4 Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5 Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

6 Введите в практику подготовку, переподготовку кадров.

7 Учредите «л и дерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им, лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

8 Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

9 Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10 Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «Ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

11 Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12 Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

13 Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14 Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Эти 14 принципов Деминга часто рассматривают как очень важные цели при создании СМК предприятий, хотя сами по себе они не обеспечивают инструментария для их достижения.

Кроме этого, Деминг указывал на «смертельные болезни», которым подвержено большинство западных компаний, а именно:

- отсутствие постоянства целей;

- погоня за сиюминутной выгодой;

- системы аттестации и ранжирования персонала;

- бессмысленная ротация кадров управляющих;

- использование только количественных критериев для оценки деятельности компаний.

Следует отметить, что все эти болезни присущи и Российским предприятиям, в значительно большей степени, чем западным, причем с такими нюансами, которые и не снились западу.

Сам Деминг предлагает план оздоровления западных компаний, состоящий из 7-ми пунктов:

1. Руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2. Руководство собирается с духом и настраивается на движение в новом направлении;

3. Руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4. Вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества.

5. Как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла PDCA в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6. Каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7. Строится система качества (при участии знающих статистиков).

 

Джозеф Джуран

 

Джозеф Джуран - американский специалист в области качества, автор книг «Справочник по управлению качеством» (1951г.) и «Революция в управлении предприятием» (1964г.). Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана «спираль качества» (спираль Джурана), вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством.

Джуран является автором концепции ежегодного улучшения качества (AQI), т.е. превышения уже достигнутых результатов работы в области качества, связанных со стремлением человека установить новый рекорд. Такое непрерывное улучшение означает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений.

Основными принципами AQI являются:

- планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

- разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

- переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации принципов AQI план мероприятий должен предусматривать:

- составление ежегодной программы улучшения качества;

- разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

- обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

- совершенствование организации работ в административной сфере.

Джуран сформулировал основы экономического подхода к обеспечению качества и впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив 4 категории затрат:

- затраты на предупреждение дефектности;

- затраты на оценку качества;

- издержки вследствие внутренних отказов;

- издержки из-за внешних отказов.

Эта классификация затрат на обеспечение качества широко используется на предприятиях РФ.

 

Филипп Кросби

 

Филипп Кросби – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, он является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Он автор книги «Качество – бесплатно», в которой доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т.п.

Необходимо отметить, что в России, по мнению В.А. Лапидуса, лозунг «Качество – бесплатно» - не пройдет. Это объясняется возрастом основных производственных фондов: более 30 лет, их моральным и физическим износом. Обновление средств производства потребует колоссальных финансовых вложений.

Как и Деминг, Кросби предложил 14 принципов, определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятии:

1 Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2 Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3 Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4 Организовать оценку и учет затрат на обеспечение качества.

5 Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6 Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7 Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8 Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9 Организовать регулярное проведение Дней качества.

10 Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11 Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12 Разработать программ у морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13 Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14 Начать все сначала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

 

Арманд Фейгенбаум

 

Арманд Фейгенбаум – всемирно известный американский специалист в области качества, автор теории комплексного (тотального) управления качеством (TQC), которая в 60-е годы стала новой философией в управлении предприятием. Главным положением TQC является: всеохватность управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

Чтобы TQC было эффективным необходимо:

- проектировать и осуществлять его на ранних стадиях создания продукции;

- требования к выполнению работ устанавливать в фирменных стандартах;

- планировать качество;

- вести строгий учет затрат на качество.

TQC – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

Фейгенбаум сформулировал 4 «смертных греха» в подходах к качеству, а именно:

1 Поощрение программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.

2 Выбор программ по качеству, ориентированных только на рабочих и не учитывающих важной роли ИТР.

3 Не желание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен постоянно повышаться).

4 Автоматизация, сама по себе, не является последним словом в повышении качества (требуется всегда учитывать человеческий фактор).

 

Каору Исикава

 

Каору Исикава – выдающийся японский специалист в области качества, его деятельность неотделима от истории управления качеством в Японии.

Каору Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством, характерными чертами которого являются: всеобщее участие работников в управлении качеством, введение регулярных внутренних аудитов СМК, непрерывное обучение кадров, внедрение статистических методов контроля.

По инициативе Исикавы в Японии с 1962г. начали развиваться кружки по контролю качества (если точнее, то это «кружки управления качеством» деятельности работников непосредственно на рабочем месте или рядом). Создание кружков качества в настоящее время приняло на предприятиях Японии массовый характер. Исикава ввел в мировую практику новый графический метод анализа причинно-следственных связей («диаграмма Исикавы» или «рыбья кость»), который вошел в состав семи простых инструментов контроля качества и широко применяется при анализе СМК.

 

Генити Тагути

 

Генити Тагути – известный японский статистик, он развил идеи математической статистики, относящиеся к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Главное в философии качества Тагути – это повышение качества с одновременным снижением расходов: экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связывают общей характеристикой, называемой функцией потерь. Функция потерь является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала).

Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т.е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. Такую устойчивость принято называть робастностью.

Заслуга Тагути состоит в том, что он сумел найти простые приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью.

Специалисты в области качества считают, что невнимание к методам Тагути – одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы. На предприятиях России методы Тагути практически неизвестны.