Вовлечение персонала и мотивация персонала за качество

Вовлечение персонала и командная работа

Мощным средством улучшения качества является вовлечение работников предприятия в процессы обеспечения качества продукции и его повышение. Работу по вовлечению работников должны проводить руководители (менеджеры) среднего и нижнего звена, потому что они постоянно контактируют с исполнителями, они видят как работают и как относятся к работе люди. Эти руководители должны постоянно демонстрировать свою готовность поддержать инициативу работников по улучшению качества.

Руководство должно поощрять создание неформальных групп или команд работников по решению проблем, связанных с качеством и улучшением работы. Работа в команде позволяет более эффективно и быстро решать возникающие проблемы.

Ярким примером вовлечения работников в улучшение качества являются «Кружки качества» на Японских предприятиях. Участие в «Кружках качества» стало массовым явлением в Японии. К сожалению на Российских предприятиях «Кружки качества» не прижились. Одна из причин – отношение к предложениям руководства Российских предприятий.

Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким, должен оказывать помощь рабочим в решении проблем по улучшению работы и внедрении их предложений.

Основными объектами при подаче предложений могут быть:

- улучшения в собственной работе;

- экономия энергии, материалов и других ресурсов;

- улучшение условий труда;

- совершенствование оборудования и процессов;

- совершенствование инструмента и приспособлений;

- совершенствование работы в офисе;

- повышение качества продукции;

- идеи создания новых видов продукции;

- сервис и построение отношений с клиентами и т.п.

Массовая подача предложений может принести ощутимый экономический эффект. Например, в 1983г сотрудники фирмы Canon подали 390 000 предложений, которые дали эффект 84 млн. долларов, при этом затраты на внедрение этих предложений составили 1,08 млн. долларов, т.е. затраты окупились 77 раз.

Правильное использование системы предложений позволяет использовать интеллектуальные способности всех работников предприятия для улучшения работы и получить значительный эффект в результате массового участия работников в подаче предложений, направленных на улучшение их работы и качества продукции.

Организация системы предложений проходит три этапа:

- первый: руководство должно помочь сотрудникам подавать предложения (пусть самые простые) по улучшению как своей работы, так и работы подразделения и предприятия в целом. Это заставит людей задуматься над тем, как они выполняют работу и как ее можно улучшить, а также привьет вкус к подаче предложений. Очень важно не отбить желание подавать предложения. Работники должны чуствовать постоянную поддержку руководства и его заинтересованность в получении их предложений.

- второй: руководство должно сделать акцент на обучении сотрудников. Им нужно расширить кругозор, а также научить находить и анализировать проблемы в их окружении. Тогда предложения будут более интересными, качественными и весомыми.

- третий: только после обучения и обеспечения заинтересованности сотрудников руководство может ставить вопрос об экономическом эффекте от предложений, т.е. не просто подавать предложения, а уже при разработке оценивать их экономический эффект.

Внедрение системы предложений потребует от 5 до 10 лет, т.е. это очень длительный процесс, что связано с перестройкой у человека его отношения к работе.

 

Обучение персонала

Качество работы и продукции зависит от уровня квалификации персонала, поэтому руководство предприятия должно постоянно заботиться о повышении квалификации персонала.

Особенно это актуально для персонала, отвечающего за проектирование продукции, т.к. именно на этапе проектирования продукции закладывается ее качество. Персонал должен быть компетентен в выполнении требований по проектированию, а также должен обладать навыками применения соответствующих средств и методов.

Примеры методов, которые могут быть применены на предприятии:

• автоматизированное (с помощью компьютерных средств) проектирование (CAD);

• проектирование изготовления (технология изготовления) (DFM) / проектирование сборки (технология сборки) (DFA);

• планирование экспериментов (DOE);

• автоматизированная (с помощью компьютерных средств) разработка (и подготовка производства) (CAE);

• анализ характера и последствий потенциальных отказов при проектировании и изготовлении (DFMEA/PFMEA и т.д.);

• анализ конечных элементов (FEA);

• определение геометрических размеров и допусков (GD&T);

• развертывание функций качества (QFD);

• технические планы надежности;

• техника моделирования;

• объемное моделирование;

• функционально–стоимостной анализ (VE).

Предприятие должно выбрать требующиеся ему средства и методы и идентифицировать их, т.е. официально внедрить, сделав их обязательными для применения в соответствующих подразделениях.

Очевидно, что применение современных средств и методов может потребовать организацию подготовки или переподготовки персонала. Поэтому на предприятии должны быть разработаны и поддерживаться в рабочем состоянии документированные процедуры по определению потребностей в подготовке и в проведении подготовки всего персонала, осуществляющего деятельность, которая влияет на качество продукции. При этом особое внимание следует обратить на удовлетворение требований потребителей.

Это относится ко всем работникам, работа которых имеют влияние на качество на всех уровнях организации и во всех подразделениях.

Опыт аудитов показывает, что наиболее значительный риск снижения компетентности приходится на время быстрого организационного изменения, такого как:

• приобретение, слияние, образование совместных предприятий;

• освоение новой технологии;

• введение нового или значительного изменения продукции, процесса или оборудования;

• быстрый рост или спад производства.

Типичным процессом, который используется в промышленности для демонстрации компетентности, являются матрицы навыков.

Они часто показывают несколько возрастающих уровней компетентности.

Например:

- уровень один – «некомпетентен»;

- уровень два – «способен делать работу под наблюдением»;

- уровень три – «может выполнить задачу»;

- уровень четыре – «способен обучать других» или «способен к лидерству».

Во время аудита следует, например, верифицировать, что персонал подразделений для внутренних аудитов квалифицирован и подготовлен.

 

Подготовка персонала непосредственно на работе

Важным моментом в обеспечении качества является подготовка персонала непосредственно на рабочем месте по любым новым или измененным работам, влияющим на качество продукции, включая лиц, занятых по контракту, или агентский персонал.

Часто, в связи с производственной необходимостью, работников переставляют с одного рабочего места на другое, при этом бригадир или мастер весьма поверхностно знакомит работника с новой работой и, тем более, никогда не проверяет, как он усвоил новые обязанности. Известно, что появление новых работников всегда негативно сказывается на качестве продукции в течении времени их адаптации на новой работе.

При этом персонал, работа которого может влиять на качество, обязательно должен быть проинформирован о последствиях для потребителя при несоответствии требованиям по качеству.

«Последствия для потребителя» включают осведомленность работников о влиянии несоответствий, возникших в результате их работы, как на внутренних, так и на внешних потребителей и конечных пользователей.

Вообще целесообразно сообщать работникам, как качество их работы может повлиять на готовое изделие: его функции, надежность, долговечность, безопасность и т.п. Дело в том, что работник часто совершенно не знает, какую роль играет деталь, которую он изготавливает, в готовом изделии.