Тема 8. Мотивация трудовой деятельности персонала организации

Главное в искусстве управления — мотивировать и заинтересовать людей в добровольном подчинении, так чтобы объект управления выполнял чужие приказы как свои собственные задачи.

По сути дела, «совершенствование мотивации» труда сводится к следующему: выявление мотивов и антимотивов; выработка мер, направленных на снижение «роли» и количества антимотивов, практическая реализация мер, способствующих преодолению антимотивов, антимотивации.

Выявить мотивы можно путем опросной анкеты или в личной беседе.

Поскольку мотивация/антимотивация дело деликатное, желательно проводить анонимный опрос.

По мнению многих экспертов, одна из серьезнейших проблем, с которой сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в использовании чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представления о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны.

В наиболее общем смысле мотивация - это процесс, который направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Следовательно, зная механизмы процесса мотивации, руководитель может значительно лучше понять поведение своих коллег и подчиненных, а также расширить возможности анализа собственного поведения. Однако, несмотря на всю важность и сравнительно длительную историю исследования мотивации в поведенческих науках, ученые сталкиваются со многими проблемами.

При объективном рассмотрении мотивация оказывается процессом, о котором можно судить лишь опосредованно, по поведению людей, изучая изменения в их деятельности или с помощью опроса, выясняя их потребности и цели. Поведение может быть направлено на удовлетворение сразу нескольких потребностей, а один и тот же мотив может реализоваться в разных поведенческих реакциях. Судить о мотивации по деятельности тоже не всегда верно, так как деятельность человека зависит от его знаний, умений, способностей, а также, например, от того, как он понимает и воспринимает предъявляемые к нему требования. Не спасает и подробное объяснение субъектом причин своего поведения, так как люди нередко затрудняются в определении мотивов своих поступков, да и сами мотивы могут быть неосознаваемыми. Определенные мотивы могут даже оказаться социальными табу.

Однако, несмотря на все эти трудности, прежде всего в выявлении и измерении мотивации, сама концепция мотивации оказалась чрезвычайно плодотворной для анализа поведения людей в организациях. Были проведены тысячи исследований, с целью обосновать или отвергнуть мотивационные теории и найти наиболее оптимальные методы мотивирования людей к более эффективному и приносящему удовлетворение труду.

Любой руководитель должен представлять себе теоретические основы мотивации личности для создания заинтересованности в результатах и качестве труда.

Мотив - это побуждение к деятельности, повод к действию.

Термин «мотив» обозначает разные явления: инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления и др.

Мотивация - это совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и неосознаваемых самим человеком. Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется. Под ее влиянием меняется и личность, и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

В жизни человека возможны ситуации, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов, а возможно и такие ситуации, где присутствуют мотивы, часто малосовместимые друг с другом.

Мотивы человеческого поведения непосредственно связаны с его потребностями.

Потребность – это состояние некоторой нужды в объектах, необходимой для существования и развития индивида, и выступающее источником его активности. Однако потребность сама по себе не способна предоставить деятельности четкого направления пока не будет найден объект, который способен ее удовлетворить, в этом случае говорят о мотиве. Мотив – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта.

Существует значительное число исследований, раскрывающих мотивацию индивидуального поведения и деятельности. Одним из первых в зарубежной психологии стал изучать мотивацию трудовой деятельности Ф.Тейлор, сформулировавший концепцию экономической мотивации, которая основывалась на материальном стимуле: чем больше денежное вознаграждение за работу, тем усерднее она выполняется. На смену упрощенным представлениям о факторах эффективности индивидуальной деятельности разрабатываются новые теории мотивации.

Наиболее известные из них:

Теория А.Х. Маслоу (50-е гг. XX в.). Абрахам Харольд Маслоу - известный американский психолог и психиатр разработал «Иерархическую модель потребностей», имеющую важнейшее значение для практики управленческой деятельности. По его мнению, существует два уровня потребностей, при этом вторичные выдвигаются на первый план по мере удовлетворения первичных:

- низшие (первичные) физиологические (потребности в еде, сне, воздухе, убежище, безопасности, защищенности и т.п.). Для управления людьми, которые работают ради удовлетворения этих потребностей, необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и условия работы не слишком затрудняли существование.

- высшие (вторичные): Социальные: 1. Потребность в безопасности (для людей важны гарантии работы, стабильности, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, они стремятся избегать риска, внутренне противятся изменения и преобразованиям). Для них следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного минимума и не привлекать к осуществлению действий, связанных с риском и изменениями. 2. Потребность в причастности, в привязанностях (необходимость в хороших, дружеских отношениях со своими коллегами по работе, в чувстве причастности к делам коллектива). Руководство должно соблюдать форму дружеского партнерства, создавать условия для общения коллектива на работе и вне работы, а также напоминать работникам о том, что их ценят коллеги и руководство за личные заслуги. 3. Потребность в признании (стремление к лидерскому положению, к положению признанного авторитета при принятии решений). В управлении людьми с такой ведущей потребностью, необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг в публичных выступлениях, присвоении званий, вручении различного рода грамот, наград и т.п. Духовные: Потребность в самовыражении, самоактуализации (в определении смысла жизни, понимании других людей, определении своего места среди них). Эта потребность носит в большей степени индивидуальный характер, человек открыт к восприятию себя и окружения, созидателен, самостоятелен и независим.

Порой потребности могут быть удовлетворены совместно, но часто такая совместимость отсутствует, и тогда в потребностной сфере возникает конфликт, который индивиду приходится решать, отдавая предпочтение одной потребности и игнорируя другую. Примером такого конфликта может служить ситуация, в которой перед сотрудником стоит дилемма — или «пахать» изо всех дел, зарабатывая больше других и тем самым, удовлетворяя многие из потребностей, или прослыть выскочкой и испортить свои отношения с коллегами, поставив под угрозу удовлетворение своих социальных потребностей.

Основным вкладом теории Маслоу, несомненно, является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Ни одна организация не может рассчитывать на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом, и соответственно на их большую активность и эффективность, если руководство не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны как для рабочих групп, так и отдельных сотрудников. Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест или считают каждую копейку, мечтая «дотянуть» до следующей зарплаты, их потребности в признании или самоактуализации будут минимальными, и любые усилия организации, прямо не связанные с доминирующими потребностями, окажутся бесполезными. В то же время для организаций, обеспечивающих своих сотрудников высокими заработками и способных в значительной степени гарантировать их занятость, меры руководства, направленные на еще большее удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию персонала. Программы усиления мотивации сотрудников должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия и динамику изменения приоритетов в сфере потребностей.

Теория Ф. Херцберга (60-е гг. XX в.). Ф. Херцберг - специалист по психическим заболеваниям среди рабочих, предложил концепцию по стимулированию работников, которую он назвал «мотивационно-гигиенической». Путем интервью опросили более 200 инженеров и бухгалтеров на различных индустриальных предприятиях в Питтсбурге. Задача состояла в том, чтобы выявить связанные с работой факторы, вызывающие радость или огорчения. В соответствии с полученными данными Херцберг выделил две группы факторов. В одной группе представлены факторы «гигиенические» - внешние по отношению к процессу труда. Это политика компании и практика деятельности администрации, контроль, взаимоотношения, условия труда и заработная плата. Если данные факторы имеют негативный характер, это увеличивает неудовлетворенность работой, однако при наличии благоприятных «гигиенических» факторов возникает нейтральное состояние и не повышается удовлетворенность работой. В другую группу входят факторы «мотивационные», присущие самому процессу труда. Это достижения в работе, признание этих достижений, интерес к работе, ответственность, продвижение. Позитивное воздействие этих факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении еще более активной трудовой деятельности, отсутствие этих факторов не обязательно приводит к неудовлетворенности трудом. Херцберг считал, что, наделяя работников дополнительной властью и ответственностью, предоставляя им больше инициативы, более полно используя их способности и опыт, отмечая заслуги продвижением по служебной лестнице и т.п., тем самым люди получают большее удовлетворение от своей работы и легче переносят неблагоприятные «гигиенические» факторы. В его концепции прослеживаются веяния гуманистической психологии, обращение к ценности каждой личности, стремление к раскрытию ее творческого потенциала.

Теория мотивации труда Д. Мак Грегора (середина 60-х гг. XX в.). Дуглас Мак Грегор, профессор Массачусетского технологического института, в 1964 г. опубликовал книгу "Человеческая сторона предприятия", в которой попытался соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо. Он считал, что на производстве необходимо создавать условия для повышения мотивации труда работников, удовлетворяя их физиологические, социальные и личностные потребности.

Российскими социальными психологами предложена классификация потребностей, раскрывающих отношение субъекта к основным элементам трудового процесса, к которым относятся:

· сам процесс труда, взаимодействие личности и предмета труда,

· материальное вознаграждение, ожидаемое и получаемое личностью,

· результат труда с точки зрения его социальной значимости для общества.

Платонов Ю., (1992) предлагает следующую структуру потребностей, связанные с трудовой деятельностью:

· праксические потребности (потребность в труде),

· экономические (в материальных благах),

· психологические (принадлежности к группе),

· социальные (в самоутверждении),

· креативные (в творческой деятельности).

Труд определил превращение естественных потребностей в социальные. Формирование потребности в труде является основой развития социально-экономической активности работника – главного резерва роста эффективности и интенсивности процесса трудовой деятельности.

Интересно, что первоначально в жизни людей труд воспринимался как наказание, как необходимое зло. (Так, в Библии изгнание Адама из Рая сопровождалось наказанием: «...и будешь в поте лица своего добывать себе хлеб насущный»). Долгое время люди считали, что труд не может принести радости и противоречит природному призванию. (Это проявление отрицательной коллективной мотивации). Конечно, и в наше время не любой труд приносит радость. Но каким бы ни был труд, он всегда имеет смысл и содержание.

Смысл - это то, ради чего труд осуществляется, т.е. его конечная цель.

Содержание труда - это то, что переживается работником в процессе труда как нечто важное и связанное с потребностями человека.

Если труд абсурден, лишен смысла, бессодержателен, то это вызывает у человека психологический дискомфорт и является верхом человеческого несчастья. Это ярко олицетворяет миф о Сизифе.

Трудовая мотивация может быть двух видов: положительная и отрицательная.

Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и положительных эмоций и чувств (например, одобрение тех, с кем трудится данный человек).

Отрицательная мотивация - это мотивация, связанная с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, следствием чего является нежелание трудиться в данной организации.

Следует отметить, что множество теорий мотивации трудовой деятельности сводятся к двум противоположным подходам:

1. Человек от природы ленив, не любит ответственности (предпочитает, чтобы им руководили), консервативен (не любит перемен) и эгоцентричен, ему безразличны интересы организации, где он работает, а важен лишь заработок и, по возможности, спокойная жизнь.

Из подобного взгляда вытекают и соответствующие принципы руководства: жесткий внешний контроль за деятельностью, воздействие «кнутом и пряником».

2. Человек оценивается с гуманистических позиций: он изначально трудолюбив, склонен к участию в совместном общественно полезном труде, готов брать на себя ответственность и подчинять личные интересы целям организации, в которой он работает. Эти изначально положительные качества могут быть подавлены либо неумелым и неправильным управлением, либо системой несправедливых общественных отношений, но они могут быть развиты и поставлены на службу общему делу посредством вовлечения работника в управление делами организации, через развитие механизмов самоуправления и самоконтроля.

Руководитель должен уметь найти подход к каждому работнику, используя его индивидуальную мотивацию, т.е. интересы, стремления, потребности.

Через мотивацию труда подчиненных руководитель стремится обеспечить эффективное трудовое поведение каждого работника.

Эффективное трудовое поведение выражается в следующих параметрах:

- каждый работник надежно, добросовестно и точно выполняет свои обязанности;

- во имя интересов дела и коллектива работник готов выйти за пределы непосредственных обязанностей, приложить дополнительные усилия, оказывать помощь коллегам и т.д.;

- работник получает удовлетворение от работы и не собирается ее менять.

Эффективное трудовое поведение предполагает наличие осознанных мотивов к эффективному труду. А для этого организация трудового процесса должна включать в себя объективные стимулы к эффективной высокопроизводительной работе. Таким образом, руководитель должен проводить определенную работу по мотивированию и стимулированию работников. В практических целях управленческой деятельности следует четко различать понятия мотива и стимула (хотя часто их неправомерно отождествляют).

Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности.

В стимулировании, в отличие от мотивирования, речь идет о побуждении работников к труду с помощью внешних факторов.

Стимулирование может быть:

- материальное (прежде всего денежное вознаграждение);

- моральное (психологические методы воздействия: одобрение, похвала, осуждение и др.);

- стимулирование с помощью определенных действий (например, приобретение акций предприятия служащими, использование групповых методов принятия решений, продвижение по служебной лестнице и т.д.).

Рассмотрим некоторые виды стимулов:

- Материальное вознаграждение. Материальная заинтересованность - это один из самых существенных общечеловеческих факторов, ориентирующих на высокопроизводительный труд. Она включает не только зарплату, выходные дни, отпуск, но и не менее важные дополнительные льготы (дешевое и комфортное жилье, страховка, бесплатное питание, бесплатный проезд и др.).

Некоторые руководители видят в материальном вознаграждении основную мотивирующую силу труда. Но исследования психологов (особенно японских) доказали, что материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул к работе. Причем, если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку. Материальное вознаграждение будет действовать как стимул только тогда, когда оно будет постоянно увеличиваться.

- Безопасность и социальная защищенность. Нельзя ожидать от работника хорошего труда, когда у него отсутствует чувство безопасности. Чувство собственной безопасности обеспечивает человеку, прежде всего стабильная, хорошо оплачиваемая работа, бесплатное медицинское обслуживание, оплата больничных листов, отпусков. Поэтому стимулы к труду выше у работающих в стабильной процветающей организации.

- Благоприятная рабочая обстановка - это удобство и комфорт рабочего места, коллектив из психологически совместимых людей, хороший морально-психологический климат и т.д.

- Личное развитие и профессиональный рост. Люди хотят иметь на работе возможности для личного развития и профессионального роста, для получения новых знаний. Если работа дает такие возможности, то она стимулирует производственную активность людей.

- Чувство причастности. Человеку нравится ощущение полезности своего труда, поэтому он испытывает гордость от принадлежности к организации, деятельность которой пользуется общественным признанием, которая приносит пользу людям. Чувство причастности связано и с признанием, которое индивид получает в организации, в которой работает. Положительная оценка коллектива, признание компетентности работника и уважение к нему со стороны начальства, коллег, а также людей, с мнением которых он считается - это эффективный, но в практике часто недооцениваемый метод стимулирования. Таким образом, гордость работника от сознания того, что он работает в престижной, солидной организации и что его труд значим в пределах этого коллектива, выступает как значительный психологический фактор, положительно мотивирующий сотрудников.

- Интерес и вызов. Психологами доказано, что сложная, интересная, творческая работа является стимулом к эффективному трудовому поведению. Если работа интересна и сложна настолько, что бросает вызов своему исполнителю, то у индивида появляется стимул принять вызов, выполнить работу таким образом, чтобы максимально раскрыть свои способности, повысить свой престиж и статус. В интересной, творческой работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

С другой стороны, тягостная, монотонная работа, лишенная творчества (например, работа на конвейере) рождает неудовлетворенность. Обедненное содержание труда отрицательно воздействует на психику работника. И приводит к нежеланию работать.

Руководитель должен стремиться давать подчиненным такие задания, которые могли бы помочь им проявить себя. Однако творческих видов работы не так много. Поэтому зачастую для того, чтобы сделать монотонную и скучную работу привлекательной, используется такой прием, как придание этим работам ложной сложности (например, за счет переименования должности - не «секретарь», а «референт» и т.д.).

В практике управленческой деятельности широко и эффективно используются следующие методы положительного стимулирующего психологического воздействия: одобрение; похвала; поддержка.

При этом человек чувствует себя увереннее и сильнее, получает побуждение к более эффективной трудовой деятельности.

Используются и методы негативного стимулирующего воздействия: осуждение; жесткое обращение; наказание.

Негативные методы воздействия, хотя и могут оказать определенное стимулирующее воздействие на труд подчиненных, но не являются самыми эффективными. Так, у некоторых работников чувство страха порицания и наказания отрицательно сказывается на работе и психическом состоянии. Другие работники в ответ на жесткое обращение выказывают агрессивность и враждебность.

В организации существует процесс текучести кадров.

Мотивы увольнений работников можно условно разделить на три большие группы связанные:

- с семейно-бытовыми обстоятельствами;

- с неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта (содержание и организация труда, сис­те­ма морального и материального стимулирования, организация про­изводства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспе­ченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.);

- с нежеланием работать и нарушением трудовой дисциплины.

Итак, когда руководитель начинает понимать, чего от него ждут, и овладевать средствами управления (денежными фондами, информацией, оборудованием, материалами, рабочей силой), он принимает на себя ответственность за максимально эффективное использование этих средств, одно из которых - человек.

У руководителя есть своя работа, и он делает ее руками подчиненных. Делая свою работу, он должен быть честен, тверд, активен, поддерживать свой авторитет и не жаждать всеобщей любви. Он должен быть лидером, отдающим распоряжения и указывающим общее направление, а не отцом родным, балующим и утешающим своих подчиненных. Нужно признать, что все мы, начиная зарабатывать на жизнь, часто вынуждены мириться с неудобствами и соглашаться с тем, с чем в душе не можем полностью согласиться или даже решительно не соглашаемся. Строя свои взаимоотношения с коллегами, можно стремиться к наибольшей выгоде, но надо принимать то, что есть на самом деле.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое мотивация трудовой деятельности? Каковы теоретические основы мотивации личности?

Литература:

[38]c.31-44; [36]c.365-382; [33]c.65-66; [17]c.98-100; [11]c.143-158, [35]c.422-423

2. Какие теории мотивации вы знаете?

Литература:

[19]c.229-235; [33]c.66-71.

3. Каковы пути повышения мотивации?

Литература:

[8]c.238-244; [19]c.236-242; [22]c.31-34; [21]c.320-333; [5]c.14-21.