Раздел 1. Психология и управление коллективом

КУРС ЛЕКЦИЙ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ»

 

 

 

Раздел 1. Психология и управление коллективом

Тема 1. Теоретические основы социального управления

Тема 2. Сущность науки психологии управления

Понятие о психологии управления

Управление как социальный процесс, не во всем подвержен действию инструкции, не всегда прогнозируем. Помимо формально установленной между членами организаций должностной субординации, существует сложная система неформальных связей и отношений. Поэтому решающим условием повышения эффективности совместной деятельности любой организации является человеческий фактор, учет социально-психологических особенностей персонала.

Человеческий фактор (human factor, заимствованно из английского языка) - это все то, что зависит от человека, от его психологических и психофизиологических свойств (возможностей, желаний, способностей и т.п.).

Важность человеческого фактора определяется тем, что по мере усложнения управления растут требования к интеллектуальным и другим психофизиологическим характеристикам человека. Соответственно возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами.

Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы, это позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой работников.

Научно-технический прогресс стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанной на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Современное производство все больше требует от работников высокого профессионального мастерства, способности принимать самостоятельные решения, умения работать в команде, ответственности за качество готовой продукции, знаний техники и организации производства, творческих навыков.

Источники возникновения и развития психологии управления:

а) потребности практики управления;

б) развитие психологической науки;

в) развитие социологии организаций.

Психология управления - это часть комплексной науки управления.

Синонимы психологии управления - понятия: "менеджмент" (от английского глагола "to manage", что означает "управлять"), "организационная психология", "психология организаций".

Психология управления – это отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направленная на оптимизацию и повышение эффективности этого процесса.

Цель психологии управления - разработка путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности организационных систем.

Предмет психологии управления - деятельность руководителей (менеджеров), реализуемая в выполнении основных управленческих функций, психологические аспекты управленческих отношений.

Объект психологии управления – организованная деятельность людей, подчиняющихся правилам и нормами организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, правовыми, организационными требованиями.

Содержание психологии управления — разработка психологических аспектов деятельности человека, группы и организации в целом.

Тема 3. Личность руководителя в управленческой деятельности

Теории лидерства

Если наличие руководителей является необходимым признаком любой официальной организации, то лидеры появляются как следствие взаимодействия людей. Загадка явления лидерства, успешного воздействия одного человека на других в направлении к заданной цели, занимает человечество с незапамятных времен.

К наиболее ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт личности, присущих лидерам. При этом считалось, что человек проявляется как лидер вследствие своих исключительных врожденных физических или психологических характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. Истоки таких теорий можно найти в трудах ряда философов Древней Греции и Рима, которые рассматривали исторический ход событий как результат действий выдающихся людей, призванных в силу своих природных качеств руководить массами. Первый подход можно охарактеризовать как структурный. Он ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного менеджера, определив свойственные ей черту или характеристики.

В ХХ веке психологи, находившиеся на позициях бихевиоризма, стали склоняться к мысли о том, что черты лидера нельзя считать всецело врожденными и некоторые из них можно приобрести посредством обучения и накопленного опыта. Второй подход можно назвать поведенческим. Он позволяет анализировать лидерство в контексте реализуемого лидером поведения и выделять универсальные поведенческие особенности, обеспечивающие лидеру успех.

И, наконец, третий ситуационный подход пытается синтезировать структурные и поведенческие концепции в контексте конкретных ситуационных переменных.

В ней акцент переместился с черт лидера на анализ ситуации и объекта управления. Лидерство возникает как ответ на требование ситуации. В данном подходе преуменьшается роль активности личности, ее черт и преувеличивается роль обстоятельств, ситуаций.

В последние годы разрабатывается концепция лидерства, понимаемого как «система воздействий». Сторонники данной теории отмечают, что лидер, конечно, воздействует на ведомых, но, с другой стороны, столь же важен факт воздействия ведомых на лидера. Ф. Лутанс, Э. Холландер считают, что обоснованный подход к процессу лидерства должен связать воедино три следующие переменные – лидера, ситуацию, и группу ведомых.

Современные поиски западных психологов в области построения концепции лидерства основываются на данной точке зрения.

Подготовка и принятие управленческих решений

Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведения их до исполнения. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· иметь ясную цель, решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

· быть обоснованным и непротиворечивым, всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

· быть правомочным, опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;

· быть конкретным, иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

· быть своевременным и эффективным, наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.

Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».

Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:

1. Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения.

2. Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.

3. Этап выработки и принятия решения:

- выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);

- формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения.

- оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;

- выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения.

4. Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.

5. Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.

По организации разработки управленческие решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Единоличные решения - это решения, разрабатываемые или принимаемые руководителем без согласования и обсуждения их в коллективе или с отдельными лицами. Чаще всего единоличными являются оперативные решения, не затрагивающие принципиальных проблем развития производства. Характер и содержание единоличных решений определяется уровнем централизации управления.

Коллегиальные решения разрабатываются и принимаются группой специалистов. Эти решения не должны вступать в противоречие с системой личной ответственности руководителей различных рангов за их реализацию.

Коллективные решения принимаются на общих собраниях всеми членами трудового коллектива или членами коллегии. Эти решения, как правило, касаются принципиальных вопросов, функционирования и развития производства и затрагивают интересы всего трудового коллектива.

По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам:

· принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;

· вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок;

· принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);

· отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;

· назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;

· низкий контроль над исполнением управленческих решений.

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще является предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Ответственность за выбор правильного решения не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным. Он дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом.

В процессе подготовки управленческого решения может происходить искажение информации, так как она субъективно воспринимается каждым человеком. Чтобы принятое управленческое решение было успешно реализовано, оно должно быть понято и принято исполнителями.

Делегирование полномочий

Опытный руководитель психологически подготавливает работников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий.

Делегирование – временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

По расчетам специалистов, 40 — 60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.

Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласования, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями.

Работники должны, прежде всего, понять те задания, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и те трудности, которые им предстоит преодолеть, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимальнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а, требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Не все задачи управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным.

Делегируется:

рутинная, мелочная работа; специализированная деятельность; частные вопросы; подготовительная работа (проекты и т.д.).

Не подлежат делегированию:

· важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);

· руководство сотрудниками, их мотивация;

· задачи высокой степени риска и особой важности;

· необычные, исключительные дела;

· срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

· задачи строго доверительного характера.

У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование.

Алгоритм процесса делегирования полномочий:

· подготовить подчиненного;

· объяснить задачу;

· показать, как ее решать и что делать;

· доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;

· передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением.

Правила делегирования полномочий:

1.Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы захотел).

2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.

3.Без веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.

4.Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.

5.Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

Таким образом, подготовка и принятие управленческих решений, и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности любого руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности руководителя, о его способности творчески решать возникающие проблемы.

В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работникам с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом деле достижение конечного результата стратегически закладывается уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяетсястепень назревания проблем: «какими были — какими стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Оценка руководителя по конечному результату — материализованному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено па практике.

Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и к неудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате. Поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна. Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завершения работ. Элементарной формой признания является внимание к личности. Признание трудового вклада работников отмечается поощрительными оценочными санкциями. Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок.

Поощрительные оценочные санкции должны активизировать такие установки личности, как «могу», «хочу», «надо», «стремлюсь», способствуя закреплению нового опыта по мере завершения каждого управленческого цикла. Эта цикличность накопления нового качества, удовлетворяя потребности личности в творческой самореализации, формирует ее самоуважение, является основным условием ее вовлечения в успешную работу. Именно с этого и начинается процесс идентификации целей деятельности работника и фирмы. Важно только, чтобы признание успехов работника совпадало бы по времени с пиком их собственных переживаний успешной деятельности.

Но в практике управления руководитель сталкивается с необходимостью применения осуждающих оценочных санкций, удельный вес которых может быть гораздо больше в сравнении с поощрительными оценками, хотя управленческая практика советует обратное: «Меньше ругай, больше поощряй». Главная психологическая трудность применения осуждающих оценочных санкций состоит в том, что работник в ответ на оценки руководителя моментально «включает» защитный механизм своего «Я», ища оправданий. Если руководитель нетерпим к ошибкам работников, то возможна конфликтная ситуация. Критические оценочные санкции часто срабатывают неэффективно, если ужесточаются. Люди должны быть включены в такую организацию работ, при которой они бы твердо знали, что каждый их успех и каждая их неудача получат соответствующую оценку со стороны руководства фирмы.

Применение осуждающих оценочных санкций не должно быть частым, потому что это мешает работать, да к тому же свидетельствует о слабости управленческой позиции руководителя, для которого критика по любому поводу служит свидетельством использования своей власти. Если руководитель при завершении работ видит одни недостатки, не желая замечать того, что сделано хорошо, если он, критикуя, внушает работникам, что с ними невозможно стало работать, то сам формирует в их сознании комплекс служебной неполноценности, обесценивая конечный результат. Еще хуже, когда он, критикуя выполнение работ, переносит эту критику на личные недостатки работника: невнимательность, медлительность, неаккуратность. Критика должна не унижать личное достоинство работника, а давать ему шанс выправить положение.

Применение оценочных санкций к работникам требует избирательного, индивидуального подхода. Они должны быть гибкими, обоснованными, эффективными, способствующими повышению заинтересованности сотрудников в улучшении личных показателей.

Есть много факторов, которые необходимо учитывать руководителю, оценивающему одного сотрудника или совместную работу нескольких человек. Корректность его оценки будет зависеть от того, насколько он может соотносить различные объективные и субъективные факторы, выбирая форму высказывания. Так, оценивая хорошо выполненную работу одного из сотрудников, он взвешивает, каков ее объем, выдержаны ли сроки, каково качество, насколько было важно задание, был ли опыт работы у сотрудника, доволен ли он своей работой, чего ожидает от руководителя, как относятся к его работе коллеги, каковы его возможности и каковы притязания, как и какие объективные трудности он преодолел. Точно так же взвешиваются эти и дополнительные факторы при оценке плохо выполненной работы.

Оценивая работника, надо взвешивать «плюсы» и «минусы», чтобы был нужный эффект.

При делегировании полномочий следует принимать во внимание потенциальные возможности дальнейшего повышения и продвижения работника и готовить такого человека в качестве своего приемника, преследуя цель самому занять более ответственный пост.

Планирование карьеры работников организации

Важнейшим условием создания благоприятного социально-психологического климата в организации, уверенности каждого работника в своих возможностях является планирование карьеры сотрудников организации.

Планирование карьеры — это система форм, методов и средств организации планомерного и последовательного продвижения и перемещения работников с учетом их интересов, а также потребностей организации.

Главная цель этого процесса — наиболее рациональное использование творческого потенциала работника, создание условий для самореализации его как творческой личности. Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Планирование карьеры работников организации предусматривает следующие мероприятия:

· определение потребности в работниках, как в текущем году, так и на перспективу;

· прогнозирование перспективной потребности в работниках дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологий;

· определение источников удовлетворения потребности в работниках, в том числе за счет работников организации;

· разработку плана (схемы) профессионального продвижения для каждого претендента;

· разработку плана повышения квалификации работников;

· разработку условий перемещения работников на следующие ступени карьеры (требования к кандидатам, сроки между перемещениями, стаж работы по специальности, уровень общего и профессионального образования, повышение квалификации и др.).

В исследованиях, посвященных продвижению по разрядам и категориям, установлено, что наиболее интенсивно продвигаются работники со стажем работы на предприятии более пя­ти лет. Это, конечно, резко снижает стимулирующее воздействие повышения разряда или в должности.

Первое продвижение должно осуществляться примерно через два года работы на предприятии. К этому времени обычно заканчи­ваются сложные адаптационные процессы. Во всех отношениях - и психологическом, и профессиональном, - работник чувствует себя уверенно, что способствует повышению его самооценки и вместе с тем активизации работы по жизненному плану. Именно в этот пери­од он особенно нуждается в положительном подкреплении своих действий, своих намерений. Повышение разряда как раз и должно играть эту роль.

Замедление в продвижении после двух лет работы может спо­собствовать развитию дезадаптационных процессов, что служит благодатной основой формирования мотивов, ведущих к принятию решений об увольнении.

Наиболее сложно разработать темп продвижения по горизон­тальному трудовому пути. Связано это с тем, что для многих про­фессий и должностей предусмотрено лишь три градации мастер­ства. Обычно специалист проходит их к 35-37 годам. В после­дующем этот важный стимул перестает действовать.

При планировании горизонтального трудового пути предпочти­тельнее, чтобы последняя, высшая градация мастерства достига­лась к 45-48 годам.

Вопросы для самопроверки :

1. Какова главная задача руководителей, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии: высшее, среднее и низовое звено?

Литература:

[37]c.11-12; [19]c.11-13.

2. В чем суть управленческого решения?

Литература:

[32]c.220-225; [33]c.148-156; [37]c.68-72; [22]c.51-60; [30]c.182-206; [13]c.22-32; [24]c.131-139; [11]c. 126-142; [20]c.157-190.

3. Что такое делегирование полномочий?

Литература:

[32]c.243-248; [37]c.72-74; [13]c.36-40; [11]c.120-125.

4. Каковы цели деловой карьеры руководителя? Что такое горизонтальное и вертикальное продвижение?

Литература:

[38]c.176-194; [19]c.203-204; [14]c.109-110.

5. Зачем и как осуществляется планирование карьеры работников?

Литература:

[38]c.168-175; [19]c.205-219; [8]c.318-325.

Мотивы стремления к власти

Существует мнение, что личность стремится к власти, потому что власть доставляет удовольствие, становится источником наслаждения, дает возможность достигать своих целей. Реализация власти подчиняется тем же законам, что и наркомания, она, как и любое другое влечение, никогда не бы­вает насыщенной. Увеличение власти не дает субъекту пол­ного удовольствия, наоборот, оно вызывает еще большее стремление контролировать других и влиять на них. Почему это происходит?

Руководящая должность и власть, как ее атрибут, сначала могут быть только средствами. Со временем они ста­новятся независимыми потребностями, т. е. человек реализует уже власть ради нее самой. Сам процесс ее реализации начинает прино­сить удовольствие. Власть теряет свою организующую и руко­водящую силу, становится «властью для власти». Это можно сравнить с тем случаем, когда человек копит для чего-то деньги, может случиться так, что он начинает копить деньги ради денег (часто даже во вред собственному здоровью, семье и т. п.). Решения, которые принимает руководитель, становятся все менее эффективными и рациональными, такой феномен назвали эрозией власти. Общественная польза заменяется личным удовольствием. Проблема сохранения и увеличения зоны контроля становится важнейшей, расширяется сеть контролирующих или репрессивных мероприятий.

Субъект, который применяет власть, должен иметь в своем распоря­жении определенные ресурсы, т. е. средства подкрепления и влия­ния. Такие ресурсы называют источниками, или средствами, власти. Принято выделять шесть источников власти:

· власть вознаграждения — возможность вознаграждать других,
удовлетворять их потребности;

· власть принуждения (наказания) — возможность принуждать и наказывать других;

· нормативная власть — возможность контролировать соблюдение
определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них;

· власть эталона — основывается на стремлении одних субъектов быть похожим на значимых для них других субъектов;

· власть эксперта (знатока) — ее сила зависит от того, какие зна­ния, навыки, способности субъект Б приписывает субъекту А;

· информационная власть — наблюдается в тех случаях, когда субъект А владеет информацией, с помощью которой может побудить Б предусмотреть последствия своего поведения.

Владение источниками власти и ощущение власти может быть конечной целью, достижение которой само по себе, без любого применения власти к другому человеку, может приносить удовольст­вие. Желаемыми источниками власти могут быть: престиж, руко­водящая должность, статус, материальное положение, возможность контроля.

На реализацию власти, кроме того, влияют внутренние барьеры: опасения обратных действий, ценности, расходы, недостаточная уве­ренность в себе, культура, общественные нормы.

Существуют разнообразные средства влияния: убеждение, угро­зы, обещания, вознаграждения, насилие (принуждение).

В различных сферах своей жизни люди осуществляют различное число властных поступков. Они могут ограничиваться сферой лич­ной жизни (влиянием на жену и детей) или профессиональной сферой (влиянием на подчиненных и коллег). Мотив власти актуализируется иреализуется в тех сферах жизни, в которых человек располагает наибольшим числом источников вла­сти. Чем более доступ­ны источники (средства) власти, тем чаще субъект стремится влиять на поведение других. Так, Д. Кипнис провел исследование, в котором предлагал испытуемым побыть в роли менеджера, в одном случае указывая на широкий спектр санк­ций, которыми они могут воспользоваться по отношению к рабочим (ситуация власти), а в другом — только предлагая им быть менедже­рами (нейтральная ситуация). Выяснилось, что в той ситуации, когда менеджеры обладали властью, они вдвое чаще пытались влиять на поведение подчиненных, чем в нейтральной ситуации (Кипнис Д.,1974).

Существуют различные теории мотивации власти, рассмотрим наиболее известные из них.

Теория власти Э. Фромма

Фромм утверждал, что стремление индивида избегать изоляции (одиночества) приводит к мотивации власти. Субъект власти (садист), по Э. Фромму, полностью зависит от слабого чело­века, которым владеет. Садисту нужен человек, который ему при­надлежит, поскольку его собственное ощущение силы основывается на том, что он может кем-то владеть или руководить. Эта зависи­мость, как правило, является неосознаваемой.

Например, мужчина может издеваться над своей женой и при этом ежедневно повторять ей, что она может в любой момент уйти. Одна­ко когда женщина действительно решит оставить его, то он в отчая­нии будет стремиться удержать ее. Как утверждает Э. Фромм, он не может жить без нее или кого-то другого, кто был бы беспомощной иг­рушкой в его руках. Садист, по мнению ученого, «любит» тех, над кем ощущает власть, поскольку без них он не смог бы удовлетворить эту свою потребность.

Стремление к власти (садистское стремление) помогает индиви­ду избежать чувства одиночества и бессилия. Такие люди переполне­ны страхом одиночества и чувством неполноценности. Это ощущение замаскировано компенсаторным стремлением к власти и чувством собственного преимущества над другими людьми. Индивид ощущает себя одиноким в чужом и враждебном мире. Власть и садизм, предос­тавляя ему уверенность, соединяя его с другими людьми, помогают ему избавиться от одиночества и социальной изоляции.

По мнению Фромма, стремление к власти предопределяется не силой, а слабостью, неспособностью личности выстоять самому и жить своей силой. Стремление к власти — это попытка приобрести ощущение силы тогда, когда настоящей силы не хватает. Власть и си­ла — это разные понятия. Можно быть сильным и не стремиться к власти, но можно ощущать собственное бессилие и стремиться к власти. Ощущение собственной слабости вызывает са­дистское стремление к господству. И наоборот, когда индивид ощу­щает свою силу и способность реализовать собственные возможно­сти, господство над другими людьми ему не нужно, и он не стремится к власти. Э. Фромм предложил понятие «авторитарный характер». Человек с таким характером разделяет всех на сильных и слабых. Сила автомати­чески вызывает у него любовь и готовность подчиняться, привлекает сама по себе, потому что она — сила. И наоборот, слабые индивиды автоматически вызывают пренебрежение и презрение. Один только вид слабого человека вызывает желание напасть, уни­зить, подавить. Другой субъект может страшиться только мысли на­пасть на более слабого, унизить человека, но авторитарная личность ощущает тем большую злобу и стремление унизить, чем более сла­бой, более беспомощной является жертва (Фромм Э., 1994).

Рассмотрим стремление некоторых людей сопротивляться власти и отбрасывать любое влияние «сверху». Такой человек постоянно бунтует против любой власти, даже против той, которая действует в его интересах. Иногда отношение к власти раздваивается: люди мо­гут бороться против одной системы власти (особенно когда они раз­очарованы в ее недостаточной силе) и в то же время подчиняться другой, которая за счет своей большей силы и больших обещаний мо­жет удовлетворить их мазохистские желания.

Вопросы для самопроверки:

1. Охарактеризуйте феномены групповой жизнедеятельности.

Литература из дополнительного списка:

[3]c.355-397;

2. Расскажите о конформизме, уступчивости и подчинении.

Литература:

[34]c.172-185; 281-308.

3. Каковы мотивы стремления к власти? Каковы теории мотивации власти?

Литература:

[34]c. 281-310.

 

Рекомендуемая литература.

Основная:

1. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для высших учебных заведений / Г.М.Андреева. - М.: Аспект Пресс, 2000. – 376 с.

2. Бандурка, А.М. Психология управления / А.М.Бандурка, С.П.Бочарова, Е.В.Землянская.- Харьков: Фортуна – пресс; Симферополь: Реноме, 1998. – 462с.

3. Буркин, Н.М. Основы наркологии: учеб. пособие. / Н.М. Буркин, С.В. Горанская. – Петрозаводск: Карелия, 2002. – 240с.

4. Верисоцкий, Э.В. Труд и отдых плавсостава /Э.В.Верисоцкий –М.: Инфра-М, 1986.- 324с.

5. Даниленко, А.А. Психологические основы управления: учеб. Пособие для вузов / А.А. Даниленко. - С-Пб.: Изд-во ГМА им. С.О.Макарова, 2000.- 124с.: рис. табл.

6. Зигерт, В., Руководитель без конфликтов: сокр. пер. с нем. / В. Зигерт, Л.М.Ланг.- науч.ред. и авт.предисл. А.Л.Журавлев - М.: Экономика, 1990. – 334с.

7. Егоршин, А П. Управление персоналом: учебник./ А.П.Егоршин.- Н.Новгород: Нижегор.ин-т менеджмента и бизнеса, 1999. – 713с.

8. Кабаченко, Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / Т.С.Кабаченко – СПб. и др.: Питер, 2003. -400с.

9. Кабаченко, Т.С. Психология управления: учеб. пособие. / Т.С. Кабаченко. – в 2ч. - М.: Российское педагогическое агентство, 1997.- 324с.

10. Кричевский, Р.Л. Если вы-руководитель… Элементы психологии менеджмен