Тема 4. Психологические аспекты управленческой деятельности

Руководитель любого уровня призван решать две задачи:

· овладеть теоретическими основами рационального управления, т.е. наукой управления.

· уметь творчески применять положения этой науки и учиться искусству управления в процессе практической деятельности.

Главное свое внимание руководители сосредотачивают на следующих направлениях в своей деятельности:

· принятие решений по всем важнейшим, стратегическим, принципиальным вопросам деятельности.

· осуществление подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров.

· координация работы исполнителей, звеньев и подразделений организации в целом, которая взаимосвязана с планированием, организацией, контролем и мотивацией трудовой деятельности персонала.

Подготовка и принятие управленческих решений

Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведения их до исполнения. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· иметь ясную цель, решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

· быть обоснованным и непротиворечивым, всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

· быть правомочным, опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;

· быть конкретным, иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

· быть своевременным и эффективным, наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.

Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».

Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:

1. Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения.

2. Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.

3. Этап выработки и принятия решения:

- выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);

- формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения.

- оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;

- выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения.

4. Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.

5. Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.

По организации разработки управленческие решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Единоличные решения - это решения, разрабатываемые или принимаемые руководителем без согласования и обсуждения их в коллективе или с отдельными лицами. Чаще всего единоличными являются оперативные решения, не затрагивающие принципиальных проблем развития производства. Характер и содержание единоличных решений определяется уровнем централизации управления.

Коллегиальные решения разрабатываются и принимаются группой специалистов. Эти решения не должны вступать в противоречие с системой личной ответственности руководителей различных рангов за их реализацию.

Коллективные решения принимаются на общих собраниях всеми членами трудового коллектива или членами коллегии. Эти решения, как правило, касаются принципиальных вопросов, функционирования и развития производства и затрагивают интересы всего трудового коллектива.

По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам:

· принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;

· вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок;

· принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);

· отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;

· назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;

· низкий контроль над исполнением управленческих решений.

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще является предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Ответственность за выбор правильного решения не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным. Он дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом.

В процессе подготовки управленческого решения может происходить искажение информации, так как она субъективно воспринимается каждым человеком. Чтобы принятое управленческое решение было успешно реализовано, оно должно быть понято и принято исполнителями.

Делегирование полномочий

Опытный руководитель психологически подготавливает работников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий.

Делегирование – временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

По расчетам специалистов, 40 — 60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.

Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласования, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями.

Работники должны, прежде всего, понять те задания, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и те трудности, которые им предстоит преодолеть, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимальнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а, требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Не все задачи управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным.

Делегируется:

рутинная, мелочная работа; специализированная деятельность; частные вопросы; подготовительная работа (проекты и т.д.).

Не подлежат делегированию:

· важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);

· руководство сотрудниками, их мотивация;

· задачи высокой степени риска и особой важности;

· необычные, исключительные дела;

· срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

· задачи строго доверительного характера.

У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование.

Алгоритм процесса делегирования полномочий:

· подготовить подчиненного;

· объяснить задачу;

· показать, как ее решать и что делать;

· доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;

· передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением.

Правила делегирования полномочий:

1.Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы захотел).

2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.

3.Без веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.

4.Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.

5.Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

Таким образом, подготовка и принятие управленческих решений, и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности любого руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности руководителя, о его способности творчески решать возникающие проблемы.

В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работникам с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом деле достижение конечного результата стратегически закладывается уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяетсястепень назревания проблем: «какими были — какими стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Оценка руководителя по конечному результату — материализованному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено па практике.

Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и к неудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате. Поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна. Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завершения работ. Элементарной формой признания является внимание к личности. Признание трудового вклада работников отмечается поощрительными оценочными санкциями. Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок.

Поощрительные оценочные санкции должны активизировать такие установки личности, как «могу», «хочу», «надо», «стремлюсь», способствуя закреплению нового опыта по мере завершения каждого управленческого цикла. Эта цикличность накопления нового качества, удовлетворяя потребности личности в творческой самореализации, формирует ее самоуважение, является основным условием ее вовлечения в успешную работу. Именно с этого и начинается процесс идентификации целей деятельности работника и фирмы. Важно только, чтобы признание успехов работника совпадало бы по времени с пиком их собственных переживаний успешной деятельности.

Но в практике управления руководитель сталкивается с необходимостью применения осуждающих оценочных санкций, удельный вес которых может быть гораздо больше в сравнении с поощрительными оценками, хотя управленческая практика советует обратное: «Меньше ругай, больше поощряй». Главная психологическая трудность применения осуждающих оценочных санкций состоит в том, что работник в ответ на оценки руководителя моментально «включает» защитный механизм своего «Я», ища оправданий. Если руководитель нетерпим к ошибкам работников, то возможна конфликтная ситуация. Критические оценочные санкции часто срабатывают неэффективно, если ужесточаются. Люди должны быть включены в такую организацию работ, при которой они бы твердо знали, что каждый их успех и каждая их неудача получат соответствующую оценку со стороны руководства фирмы.

Применение осуждающих оценочных санкций не должно быть частым, потому что это мешает работать, да к тому же свидетельствует о слабости управленческой позиции руководителя, для которого критика по любому поводу служит свидетельством использования своей власти. Если руководитель при завершении работ видит одни недостатки, не желая замечать того, что сделано хорошо, если он, критикуя, внушает работникам, что с ними невозможно стало работать, то сам формирует в их сознании комплекс служебной неполноценности, обесценивая конечный результат. Еще хуже, когда он, критикуя выполнение работ, переносит эту критику на личные недостатки работника: невнимательность, медлительность, неаккуратность. Критика должна не унижать личное достоинство работника, а давать ему шанс выправить положение.

Применение оценочных санкций к работникам требует избирательного, индивидуального подхода. Они должны быть гибкими, обоснованными, эффективными, способствующими повышению заинтересованности сотрудников в улучшении личных показателей.

Есть много факторов, которые необходимо учитывать руководителю, оценивающему одного сотрудника или совместную работу нескольких человек. Корректность его оценки будет зависеть от того, насколько он может соотносить различные объективные и субъективные факторы, выбирая форму высказывания. Так, оценивая хорошо выполненную работу одного из сотрудников, он взвешивает, каков ее объем, выдержаны ли сроки, каково качество, насколько было важно задание, был ли опыт работы у сотрудника, доволен ли он своей работой, чего ожидает от руководителя, как относятся к его работе коллеги, каковы его возможности и каковы притязания, как и какие объективные трудности он преодолел. Точно так же взвешиваются эти и дополнительные факторы при оценке плохо выполненной работы.

Оценивая работника, надо взвешивать «плюсы» и «минусы», чтобы был нужный эффект.

При делегировании полномочий следует принимать во внимание потенциальные возможности дальнейшего повышения и продвижения работника и готовить такого человека в качестве своего приемника, преследуя цель самому занять более ответственный пост.