Стратегии главного исполнительного директора

Главный исполнительный директор выбирает стратегии, позволяющие компании достичь заданные цели, например, занять в своей отрасли первое место в течение следующих 24 месяцев при помощи:

1) занятия позиции номер один по бренду при помощи экспансии на весь европейский рыночный сектор;

2) возможности стать привилегированным поставщиком в отрасли за счет разработки специального плана маркетинговых каналов;

3) обеспечения того, что компания всегда будет первой выходить на рынок с новыми продуктами, так как у нее имеются для этого группы быстрой разработки.

Цели директора по маркетингу

Это перечисленные выше стратегии под номерами 1, 2 и 3 (т.е. стратегии главного исполнительного директора становятся Целями для директора по маркетингу).

Стратегии директора по маркетингу

Определяют, каким образом цели, перечисленные под номерами 1, 2 и 3, будут достигаться. Например, чтобы осуществить экспансию на общеевропейский рынок, одна из стратегий директора по маркетингу должна быть связана с набором и переподготовкой большого числа продавцов со всех стран Европы (что противоположно подходу, в основу которого положено развитие сети дистрибьюторов и агентов).

Цели директора по продажам

Стратегии директора по маркетингу становятся целями директора по продажам. Например, это найм и подготовка большого числа продавцов для работы на обширном европейском рынке. Стратегия директора по продажам определяет, каким образом он достигнет задач, поставленных на предыдущем уровне. Например, он может нанимать персонал и осуществлять его подготовку, привлекая для этого специальные консультационные агентства, а не набирая продавцов из числа собственных сотрудников (т.е. из самой организации) или вместо агентств используя постоянную программу профессионального развития собственных продавцов, которые уже работают в компании. В данном случае предполагается, что директор по продажам подчиняется директору по маркетингу, но это не всегда имеет место, так как в некоторых организациях оба директора обладают равными по значимости властными полномочиями и подчиняются совету директоров.

Выгоды от применения стратегии

 

Почему специалисты так беспокоятся о стратегии? Помимо того, что доклады о ее разработке позволяют выступающему хорошо выглядеть на фоне других менеджеров, каковы реальные выгоды бизнеса от разработки стратегии? А ведь на ее разработку надо много времени и усилий, которых и так всегда не хватает в плотном графике деятельности менеджера. Кто может позволить себе такую роскошь?

Если говорить о маркетинговой коммуникационной стратегии, то тщательное планирование новых стратегий позволяет создать более четкие коммуникации, обладающие повышенным воздействием на рынок, экономящие большие средства и создающие в организации менее напряженную ситуацию. Процесс планирования также способствует проведению регулярных обзоров проделанного и помогает менеджеру получить общую перспективу, которая порой теряется в множестве повседневных тактических действий.

Стратегия предоставляет организации много выгод.

§ Каждое тактическое действие, предпринимаемое в рамках общей стратегии, сопрягается с другими действиями, что позволяет повышать общий конечный результат деятельности организации.

§ Тактическое планирование, если оно согласовано с четко заданным стратегическим направлением, осуществляется легче и оперативнее.

§ Стратегия маркетинговых коммуникаций приводит к появлению некоторых дополнительных выгод, которые возникают благодаря интеграции. Более подробно эта сторона анализируется в следующей главе.

Давайте теперь рассмотрим маркетинговую стратегию как предшественницу стратегии маркетинговых коммуникаций. При этом будем помнить, что первая влияет на весь маркетинговый набор, в то время как вторая – только на коммуникации и на коммуникационный набор.

Каковы компоненты маркетинговой стратегии?

 

Прежде чем мы рассмотрим стратегию маркетинговых коммуникаций, давайте выясним, что нам необходимо в маркетинговой стратегии. Каковы ее ключевые компоненты? Из-за чего она может быть неполной? Это непростые вопросы, так как в данном отношении пока нет полного согласия между специалистами. Существует несколько точек зрения относительно того, что должно быть в стратегии и что в ней необязательно. Ниже приведен ряд вариантов, определяющих маркетинговую стратегию. Их анализ показывает, что многие подходы экспертов к этому понятию являются взаимопересекающимися.

§ Правильные продукты на правильных рынках

Стратегический маркетинг фокусируется на выборе правильных продуктов для правильных, т.е. растущих рынков, поступающих на них в правильное время (Jain, 1993).

§ Четкое определение рынка, конкурентной силы и показателей деятельности

Хорошая маркетинговая стратегия может быть охарактеризована: а) четким определением рынка; б) хорошим соответствием между корпоративными преимуществами и потребностями рынка; в) высокими показателями деятельности, сопоставимыми с характеристиками конкурентов по ключевым факторам бизнеса, обеспечивающим успех (Jain, 1993).

§ Масштабы деятельности, цели, ресурсы, конкурентное преимущество, функции

Здесь можно перечислить следующее: масштабы деятельности бизнеса (портфель продукции); уровни интеграции; цели; идентификация стратегической единицы бизнеса (в этом случае менеджеры хорошо знают, за что они лично отвечают); распределение ресурсов; разработка устойчивого конкурентного преимущества; эффективная функциональная стратегия (производственная и маркетинговая политики); синергетика ресурсов и возможностей менеджмента, особенно с точки зрения управления различными подразделениями стратегического бизнеса (Doyle, 1994).

§ Масштабы бизнеса, размеры, время, уход с рынка

Здесь внимание обращено на следующие аспекты: масштабы рынка (обслуживание всего рынка или разбивка его на сегменты); географические размеры (локальный, региональный, национальный или международный рынок); время выхода на рынок (первым или последним); степень вовлеченности (достижение доминирования на рынке или занятие на нем роли рядового участника); ослабление позиции, т.е. уход с рынка, когда общие выгоды компании (либо текущие, либо потенциальные) меньше тех, которые она может получить в другом месте (Jain, 1993).

Три К: клиент, конкуренция и корпорация

В условиях сложившейся ситуации на рынке маркетинговая стратегия главным образом определяется взаимодействием трех сил, известных как стратегические три К: клиент, конкуренция и корпорация. Маркетинговые стратегии фокусируются на способах, при помощи которых корпорация может эффективно отличаться от конкурентов, капитализируя на отличительных достоинствах, позволяющих ей предоставлять клиентам большую ценность (Jain, 1993).

Таким образом, компоненты могут быть суммированы в следующем виде:

§ продукты;

§ рынки/потребители;

§ сила/конкурентное преимущество;

§ масштабы деятельности;

§ цели;

§ ресурсы;

§ время.

Отдельные компоненты стратегии маркетинговых коммуникаций обсуждаются в главе 5. До этого рассмотрим некоторые вопросы, которые помогут нам при разработке стратегии любого типа.

Рекомендации для проектировщиков стратегии

 

Для разработки стратегии используются различные подходы и идеи, на которых строится эта работа. Ниже перечисляются некоторые способы, которые объединяют мысли, изложенные мудрым Сун Цзы (Sun Tzu) много лет назад, с современными представлениями ученых, специализирующихся в этой области деятельности.

Наставления Сун Цзы для планировщиков стратегии

Более 2000 лет назад Сун Цзы написал «Искусство войны» – удивительную книгу о принципах военной стратегии. Ниже приводятся некоторые интерпретации его мудрых идей в современной терминологии, которые обобщенно можно свести в семь рекомендаций для планировщиков стратегии (см. работу Уинга (Wing, 1983), в которой сделан современный перевод указанной книги, написанной в период между 480 и 221 до н.э.).

1) Адаптация СЦСТДК

В первую очередь необходимо провести полный анализ текущей ситуации. Силы и слабости каждой позиции, отношения между личными целями и целями общества в целом, степень мужественности и решительности воинов, а также другие значимые для победы факторы – все должно быть тщательно оценено. Другими словами, даже в те времена (как следует из текста книгу) применялся подход, который в наши дни имеет аббревиатуру СЦСТДК, т.е. ситуационный анализ, определение цели и выработка стратегии.

2) Проделайте подготовительную работу

Те, кто одерживают победу,

Вычисляют ее в своих штабах,

Анализируют огромное число факторов

До начала сражения.

Те, кого побеждают,

Анализируют в своих штабах

Только небольшое число факторов

До начала сражения.

Большой анализ приносит победу,

Маленький – поражение.

Всего лишь наблюдая за подготовительной работой,

Я могу предсказать поражение или триумф.

3) Разработка нескольких вариантов

Те, кто не в полной мере осведомлены

О стратегиях, которые не выгодны,

Не могут полностью знать и о стратегиях,

Которые приносят самые большие преимущества.

4) Знайте свои ресурсы

Вы должны наверняка знать ресурсы, которыми можете располагать. Причем их оценка должна произойти до начала сражения.

5) Заручитесь поддержкой управляющих высшего эшелона

Перед началом сражения руководитель должен быть уверен, что его организация готова ко всем трудностям предстоящей битвы и окажет ему полную поддержку.

6) Не ухудшайте своего рынка или окружающей среды

Умные лидеры всегда подходят к системе в целом, учитывая как внутренние особенности своей организации, так и свойства внешней среды, в которой она действует. Они знают, что повреждение или уничтожение внешней среды означает нанесение вреда самим себе, и наоборот, использование соперников и инкорпорирование их ресурсов делает вашу стратегию более сильной.

7) Расставьте все по местам, прежде чем вы приступите к действию

Настоящая победа может быть завоевана только при помощи правильной стратегической позиции, и момент триумфа в этом случае наступает без усилий и без разрушительного конфликта.