Распределение риска. Страхование риска.

Страховой риск – это риск, который может быть оценен с точки зрения вероятности наступления страхового случая и количественных размеров возможного ущерба.

Экономический риск - это возможность потерь ожидаемой прибыли или даже всего вкладываемого капитала в результате изменения обстоятельств, непредсказуемых в связи с неопределённостью и неустойчивостью рынка, вероятностным поведением других факторов производства.

Наиболее распространённым способом борьбы с риском в инвестиционных проектах являются:а) распределение риска;б) страхование риска;в) резервирование средств; г) использование метода частных рисков.

Распределение риска осуществляется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Как правило, ответственность за конкретный риск возлагают на ту сторону, по чьей вине или в зоне чьей ответственности может произойти событие, могущее вызвать потери. Естественно, каждая из сторон при этом свои потери минимизирует. Страхование риска есть по существу передача определённых рисков страховой компании за определённую плату. Выигрышем в проекте является отсутствие непредвиденных ситуаций в обмен на некоторое снижение прибыльности. Резервирование средств на некоторые непредвиденные расходы, представляет собой разновидность страхования с той разницей, что деньги на покрытие остаются внутри фирмы. Этот метод пригоден лишь при исполнении небольших проектов. Все предшествующие методы относятся к проекту в целом. В то же время эффективным является метод управления частными рисками, суть которого заключается в нейтрализации каждого отдельного риска в частном порядке.

1. Риск случайной гибели или случайного повреждения объекта строительства, составляющего предмет договора строительного подряда, до приемки этого объекта заказчиком несет подрядчик.

2. Если объект строительства до его приемки заказчиком погиб или поврежден вследствие недоброкачественности предоставленного заказчиком материала (деталей, конструкций) или оборудования либо исполнения ошибочных указаний заказчика, подрядчик вправе требовать оплаты всей предусмотренной сметой стоимости работ при условии, что им были выполнены обязанности

В управлении риском: передача части риска или потенциальной ответственности перед третьим лицом (страхователя) принимающим риск страховщиком либо другой организацией (например, пулом, кэптивом) другим сторонам (страхователям), для которых принимающий страховщик либо другая организация также принимают на себя риск или ответственность

С точки зрения страхователя, использование страхования переводит финансовый эффект, который возникает из-за риска, на другого субъекта – страховую компанию (страховщика), тогда как страховщик покрывает эффект рисков страхователя, выплачивая ему определенную часть денег. Взамен этого страховщик требует от страхователя оплаты страховой премии. Из этих премий и премий других страхователей страховщик создает фонд, Из этого фонда страховщик может возмещать убытки, которые страхователь может понести. Поэтому основная функция страховой компании – предотвратить финансовый эффект риска, которому могут быть подвержены страхователи.

10.4 Управление рисками: значение, содержание, функции

Управление рисками проекта представляет собой процесс предвидения и нейтрализации их негативных финансовых последствий, связанных с их идентификацией, оценкой, профилактикой и страхованием.

Управление рисками основывается на определенных принципах, основными из которых являются:

1. Осознанность принятия рисков. Менеджер должен сознательно идти на риск, если он надеется получить соответствующий доход от осуществления инвестиционного проекта.

2. Управляемость принимаемыми рисками. В состав портфеля рисков должны включиться преимущественно те из них, которые поддаются нейтрализации в процессе управления независимо от их объективной и субъективной природы.

3. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с уровнем доходности. Этот принцип заключается в том, что предприятие должно принимать в процессе осуществления инвестиционной деятельности только те виды финансовых рисков, уровень которых не превышает соответствующего уровня доходности по шкале "доходность - риск".

4. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с финансовыми возможностями предприятия. Ожидаемый размер финансовых потерь предприятия, соответствующий тому или иному уровню риска, должен соответствовать той доле капитала, которая обеспечивает внутреннее страхование рисков.

5. Учет финансовой стратегии предприятия в процессе управления рисками. Система управления рисками должна базироваться на общих критериях избранной предприятием финансовой стратегии (отражающей его финансовую идеологию по отношению к уровню допустимых рисков), а также финансовой политики по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.

6. Учет возможности передачи рисков. Принятие ряда рисков несопоставимо с финансовыми возможностями предприятия по нейтрализации их негативных последствий при вероятном наступлении рискового случая. С учетом рассмотренных принципов на предприятии формируется специальная политика управления рисками.

Политика управления рисками представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы мероприятий по нейтрализации возможных негативных последствий рисков, связанных с осуществлением различных аспектов инвестиционной деятельности.

Различают следующие методы управления риском:уклонение или избежание; предупреждение и контроль возможных потерь; принятие риска на себя; перенос или передача риска.

· Уклонение или избежание - наиболее простой метод, который заключается в отказе от проведения определенных операций. Однако для предпринимателя это одновременно означает потерю возможного дохода. Следует отметить, что на практике не всегда можно уклониться от риска.

· Предупреждение и контроль возможных потерь означает выработку определенных действий, способных снизить и контролировать негативные последствия риска.

· Принятие риска заключается в готовности покрыть возможные убытки за свой счет. Часто этот метод управления сводится к созданию специальных фондов и резервов под потери.

· Перенос, или передача риска заключается в перекладывании риска на другие субъекты. Например, страхование означает перераспределение рисков между группой предпринимателей (самострахование) или посредством заключения контракта со страховой фирмой. Другими методами переноса риска являются хеджирование и диверсификация.

Процесс управления рисками включает следующие этапы:

· Определение цели.

· Определение возможных видов риска.

· Оценка рисков.

· Выбор метода управления риском.

· Реализация принятых решений.

Оценка эффективности принятых решений.
12.1 Теория поведения чел-ка в орг-ции

Поведение чел-ка в орг-ции - это поведенч. реакция чел-ка (группы) на организац. воздействия (стимулы, ролевые и админ. треб-я, предписания и санкции), а также вариативность этих реакций в завис. от конкр. ситуации.

Поведение чел-ка в орг-ции варьирует:

1. в завис. от врожд. или приобрет. им черт (У.Шелдон);

2. как рез-т его внутриличн. конфликтов и амбивалентных (т.е., двойственных: «люблю и одновременно ненавижу») стремлений (3,Фрейд, Э.Фромм);

3. в соотв. с бихевиористским (поведенческим) подходом поведение чел-ка - это адекватная рац. реакция на разл. внеш. возд-я, при к-рых чел-к (группа) сознательно выбирает линию повед-я в целях повыш-я вознагр-я, удовольствия и избежания негатив. санкций (боли, наказания) (Э.Толмен, Б.Скипнер);

4. когнитивная методология обосн-ет поведение как рез-т интерпретации (видения, толкования) индивидом (группой) конкр. ситуации (Э.Аронсон и другие);

5. Э.Мэйо и Д.МакГрегор обосн-ли соц.-типический подход: поведение завис. от (изначально присущих или выраб-х) св-в и черт, обусл-х социальной (культур., проф. и др.) принадлеж-тью чел-ка (группы). Пример - теория «X» и «У» Д.МакГрегора;

6. К.Левин, М.Дейч и др. предложили концепцию групповой динамики - (индивид. и коллект. поведение описывается в контексте процессов развития группы коллектива).

Часть перечисл. теорий (1, 3) в той/иной степени сводятся к схеме: «реакция - стимул» (один.из основоположников - И.Павлов).

По этой схеме Б.Скипнер выдвинул концепцию «оперантного поведения»: достигнуть желаемое поведение м. ч/з с-му пост-х позитив. стимулов (подкреплений), обесп-щих устойч-ть или необх. модификацию организац-го поведения. На этой концепции построены содержат. теории мотивации А.Маслоу, Д.МакКлеланда, Ф.Герцберга и других.

Совр. модели организац. поведения базир-ся на когнитивных (познавательных) подходах, исповедующих тезис Д.МакГрегора о том, что поведение чел-ка в орг-ции есть его реакция не на объективную реал-ть, а скорее на ее восприятие.

Поэтому важно не столько изменение объект-х условий, сколько возд-е на психологию индивида.

Хороший упр-щий - это тот, кто господствует, прежде всего, над эмоц. реакциями подч-х. На этой концепции постр. процессные теории мотивации В.Врума, Портера-Лоулера и др. Обобщая все сказанное, можно заключить:

Человек – ключ. ресурс орг-ции (по ценности и по стоимости).

Задача орг-ции – макс-но исп-ть его потенциал (1на сторона проблемы поведения чел-ка в орг-ции). Др. сторона проблемы сост. в том, что сама орг-ция дает чел-ку; в какой степени она удовл-ет его потр-ти, создает ли условия для самореал-ции.

Баланс целей и интересов чел-ка и целей и интересов орг-ции - 1на из гл. задач упр-я персоналом. От его состояния завис. отношение чел-ка к орг-ции и его вклад в ее деят-ть.

Чел-ка интересует: 1)его место в орг-ции; 2)выполняемая работа; 3)вознагр-е.

Орг-ция ожидает приемлемые для нее:1.квалиф. и личност. хар-ки; 2.рез-т работы; 3.справедливые притязания раб-ка на вознагр-е, отв-щие рез-там его работы и возм-тям орг-ции. Личностные начала орг. поведения человека - это восприятие, критериал. основа и мотивация.

Восприятие - процесс получ-я из окруж-я, отбора и систем-ции (обраб-ки) инф-ции. Восприятие носит субъект. хар-ер. Отбор - выборочный (в силу доступ-ти и чистоты каналов коммуникаций - зрительных, звуковых и так далее, вплоть до интеллектуал., личностных: стереотипное мышление, неверная психолог. установка, плохие отнош-я и т.д.). Восприятие чел-ка окружением завис. от его соц. хар-к (ценностная ориентация, стиль, манера общения, внешний вид) и анкетных данных (пол, возраст, образ-е, религия и т.д.).

Критериал. основа поведения чел-ка- это устойч. хар-ки его личности, к-рые опр-ют выбор, принятие реш-й чел-ком по поводу его поведения:

1. распол-е к людям, событиям, процессам;

2. сов-ть ценностей, разд-мых данн. чел-ком;

3. набора верований;

4. исповедуемых принципов.

5. Мотивация – сов-ть движущих сил, побужд-х чел-ка к опр. действиям. Внеш. мотивации на поведение чел-ка: а) зависят от мн-ва факторов; б) индивидуальны (т.е., зависят от набора личн. черт и хар-к индивида).
Орг-ция влияет на чел-ка, заставляя его модиф-ть свое поведение в нужном для нее напр-нии. (Чел-к обладает способ-тью обучаться поведению). Процесс измен-я поведения чел-ка на основе опыта, отраж-щего действия чел-ка и реакцию окружения на эти действия.

Выделяют три типа научения поведению:

1. на основе рефлектор. поведения чел-ка (И.Павлов – услов. и безусл. рефлекс: появление начальника (усл. рефлекс - скрыться от его глаз);

2. чел-к учитывает предыд. опыт, осознанно коррект-т и меняет свое повед-е (Б.Скипнер - теория закрепленного поведения: осознанно повт-ся поведение, ранее принесшее успех);

3. обуч-е на основе набл-я поведения (чужого) (перенимаются стиль, манеры, м-ды работы и т.д.).

Чел-к, опираясь на свой опыт, адапт-ся к организац. окружению, меняя свое поведение.

Менеджмент орг-ции м. активно возд-ть на модификацию поведения чел-ка. М-ды и с-ва

влияния на процесс научения поведению завис. от ситуации; потр-тей, мотивов чел-ка, ценностных ориентации орг-ции, хар-ра проблемы и др.

Руководство в организации. Стили управления.

Рассмотрим основные различия между менеджерами, руководителями, лидерами.

Прежде всего, менеджеров на должность назначают. Их способность влиять на бизнес-процессы основана на формальных полномочиях, связанных с их должностными обязанностями. Руководитель – это человек, способный оказывать влияние на окружающих и обладающий определенными управленческими полномочиями. Лидерство – способность человека влиять на других людей сверх того, что определяется должностью.

Руководитель = менеджер + лидер.

Каждый руководитель в своей повседневной деятельности придерживается определенного стиля управления. Стиль руководства – устойчивая манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

К.Левин выявил 3 стиля руководства: авторитарный, демократический, стиль невмешательства. Авторитарный стиль свойственен руководителю, который имеет тенденцию к централизации власти, диктату относительно методов работы, единоличному принятию решений и ограничению участия подчиненных в этом процессе. Демократический стиль свойственен руководителю, который стремится вовлекать своих подчиненных в процесс принятия решений, передавать им часть своих полномочий, стимулировать их к участию в выборе методов выполнения операций и определению целей. Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, вообще предоставляет коллективу полную свободу в ходе принятия решений и выполнения работ.

Также существует управленческая решетка Р.Блейка и Д.Моутон, для определения стиля руководства в которой в качестве основы используются 2 критерия: «забота о людях» и «забота о производстве». При этом выделяются 5 основных положений в данной решетке, которые соответствуют след. Стилям управления:

1.скудный менеджмент – приложение минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и достаточных для сохранения духа коллективизма в организации

2.менеджмент задач – эффективность в выполнении работ является следствием создания условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение

3.менеджмент «загородного клуба» - результатом внимательного отношения к потребностям людей становится уютная дружеская атмосфера и высокие результаты работы в организации

4.менеджмент среднего уровня (менеджмент компромиссов) – обеспечение надлежащего качества работы становится возможным благодаря балансу между необходимостью выполнить работу и поддержанием морального духа работников на удовлетворительном уровне

5.коллективный менеджмент – взаимозависимость работников в следствие «общей установки» на достижение цели организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения.

Среди ситуационных теорий, связанных с вопросами стилей управления наиболее значимыми являются ситуативная модель Фреда Фидлера и модель участия в принятии решений Виктора Врума. Рассмотрим модель Ф.Фидлера.

По мнению Фидлера, основным фактором успеха процесса руководства является базовый стиль каждого конкретного руководителя, которые, как правило, относятся к одному их 2-х типов:

1.ориентированный на задачу,

2.ориентированный на взаимоотношения.

Для определения стиля руководства Фидлером была разработана анкета о наименее предпочтительном сотруднике (НПС), содержащая 16 пар биполярных характеристик: угрюмый - веселый, отчужденный - внимательный, безразличный - увлеченный и др. Каждая из этих характеристик оценивалась по 8-балльной шкале. Фидлер считал, что базовый стиль руководства остается неизменным. В результате исследования было выявлено 3 основных ситуативных параметра, влияющих на эффективность деятельности руководителя:

1.взаимоотношения «руководитель - подчиненные» (плохие - хорошие)

2.структура задачи (высокий – низкий уровень)

3.должностные полномочия (широкие - ограниченные)

Комбинирование этих параметров дает 8 основных ситуаций, в которых может оказаться руководитель (см. рис. и табл.). Они классифицируются Фидлером как очень благоприятные (1,2,3), умеренно благоприятные (4,5,6) и крайне неблагоприятные (7,8).

.12.5 Лидерство. Ситуационные модели лидерства

Рассмотрим основные различия между менеджерами, руководителями, лидерами.

Прежде всего, менеджеров на должность назначают. Их способность влиять на бизнес-процессы основана на формальных полномочиях, связанных с их должностными обязанностями.

Руководитель – это человек, способный оказывать влияние на окружающих и обладающий определенными управленческими полномочиями.

Лидерство – способность человека влиять на других людей сверх того, что определяется должностью.

Руководитель = менеджер + лидер.

Из всего многообразия исследований, посвященных вопросам руководства, рассмотрим следующие ситуационные теории: ситуативная модель Фреда Фидлера, модель участия в принятии решений Виктора Врума.

По мнению Фидлера, основным фактором успеха процесса руководства является базовый стиль каждого конкретного руководителя, которые, как правило, относятся к одному их 2-х типов:

1.ориентированный на задачу,

2.ориентированный на взаимоотношения.

Для определения стиля руководства Фидлером была разработана анкета о наименее предпочтительном сотруднике (НПС), содержащая 16 пар биполярных характеристик: угрюмый - веселый, отчужденный - внимательный, безразличный - увлеченный и др. Каждая из этих характеристик оценивалась по 8-балльной шкале. Фидлер считал, что базовый стиль руководства остается неизменным. В результате исследования было выявлено 3 основных ситуативных параметра, влияющих на эффективность деятельности руководителя:

1.взаимоотношения «руководитель - подчиненные» (плохие - хорошие)

2.структура задачи (высокий – низкий уровень)

3.должностные полномочия (широкие - ограниченные)

Комбинирование этих параметров дает 8 основных ситуаций, в которых может оказаться руководитель. Они классифицируются Фидлером как очень благоприятные, умеренно благоприятные и крайне неблагоприятные.

Модель участия в принятии решений была разработана В.Врумом и Ф.Йеттоном в начале 70-х годов ХХв. Ее суть заключается в том, что отношение руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решения должно меняться в зависимости от структуры задачи (рутинная, нерутинная задача или нечто среднее). Данная модель является нормативной, т.е. содержит последовательный и четкий набор правил, которым может следовать руководитель. Она представлена в виде дерева решений, объединяющего 7 факторов структуры задачи (наличие которых определяется выбором типа «да - нет»), что в итоге приводит к одному из 5 стилей руководства.

Возможные стили руководства по модели Врума – Йеттона

Стиль руководства	Характеристика стиля
Автократический 1 (А1)	Руководитель решает проблемы или принимает решения самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в его распоряжении в данное время
Автократический 2 (А2)	Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решает проблему. Подчиненных можно посвящать или не посвящать в суть проблемы – их роль сводится только к предоставлению информации
Консультативный 1 (К1)	Руководитель делится проблемой только с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, выслушивает их идеи и предложения, не отказываясь от коллективного обсуждения. Решение может быть принято учетом мнения подчиненных или без него
Консультативный 2 (К2)	Руководитель делится проблемой с подчиненными в группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения. Затем принимается решение, которое учитывает или не учитывает их мнение
Групповой 2 (Г2)	Руководитель делится проблемой с подчиненными в группе, варианты решения определяются и оцениваются сообща. Группа пытается достичь консенсуса, определяя правильное решение

Описанную выше модель позже пересмотрели В.Врум и Артур Джаго (Яго). В новой модели сохранены 5 стилей руководства, а количество ситуативных переменных возросло до 12.