Избавьтесь от зтих терминов. Растопчите их. Каждый из них.

Рискуя, что мои слова слишком напомнят Тони Роббинса, все же скажу: мы пробуждаем скрытые таланты в тех, кто уже работает с нами (или на нас)... предоставляя им возможности, которые оправдывают их доверие, потраченное время и змоциональные обязательства.

!

«ТЯЖЕЛОЕ» ВРЕМЯ

Запомните хорошенько: это не «легная» идея. Это самая что ни на есть типично тяжелая биз нес-идея. Подтекст фразы «я не знаю» таков: «Мы движемся в неизвестное на свой страх и риск. Я нанял вас неспроста и не для того, чтобы вы «исполняли приназания». Так что придумайте что-нибудь. Выдумайте по пути. И... не дай вам Бог прийти домой с пустыми руками».

_____________________________________

Лидеры развивают таланты. (Тип лидерства I)

Великие лидеры на лихих конях, конечно, важны, но организации-долгожители держатся на тех, кто превосходно развивает таланты.

Развитие талантов... это работа на 25-8-53. (См. главу 20.) И... ОДЕРЖИМОСТЬ... для тех, кто создает величие. Джек Уэлч лучше всех в современном мире развивал таланты. Некоторые люди (лидеры) получают наивысшее удовольетвие от развития выдающегося таланта. (Их сотрудники — главное, чем они могут похвастаться.) Увы, некоторые получают удовольствие не от этого. Хоть мы и называем эту группу «лидерами», они боятся нанимать людей, которые лучше, чем они сами, боятся истинного многообразня, чудаков и мятежников.

Лидеры — провидцы. (Тип лидерства II)

На стене моего кабинета в Вермонте есть два «произведения искусства». Это обложки журнала Life. Франклин Делано Рузвельт, 1933, в раэгар Великой депрессии. Уинстон Черчилль, 1940, во время войны.

Эксперты считают, что Рузвельт не был силен в экономике. А Черчилль был сомнительным стратегом. И все же они не давали угаснуть надежде. Знаменитая фраза Наполеона: «лидер продает надежду».

На протяжении долгого времени мы чествуем тех лидеров, кто обладает беспримерной способностью развивать таланты. Но бывают периоды, когда «продавать надежду» важнее. Подумайте о Рузвельте. О Черчилле. В области бизнеса — о Ли Якокке из Chrysler в конце 1970-х.

Лидеры — механики по прибылям (Тип лидерства III)

Мой коллега управляет $200-миллионной компанией. Он чертовски внимателен, настоящий «друг людей». И если не излучает харизму, то уж всяко придает энергии и ободряет. Но секрет его успеха не в этом.

Специальность моего приятеля — математика. Он обожает кроссворды в воскресном выпуске New York Times. И... ближе к делу... обожает головоломку под названием бизнес.

У него (как я подозреваю) волосы встают дыбом, когда он изучает отчет о прибылях и убытках или балансовый отчет. Он обожает выуживать самые экстраординарные выводы из самых туманных, гигантских простыней с цифрами. Он ликует. Он напевает... без шуток... когда жонглирует цифрами. (Я сам это видел.)

Мне пришло в голову назвать этот тип лидера ВМП, или «вдохновенный механик прибылей».

ВМП сам по себе... это катастрофа. С другой стороны, вторые двое — развивающий таланты и бесстрашный провидец — могли бы также оказаться бедствием, если б наш брат ВМП не на страже... напевая во время работы со всеми этими цифрами.

7. Лидеры понимают, что... все зависит от обстоятельств!

Я прочел новинку лета 2001 года, блестящую книгу Дэвида Маккаллоу «Джон Адамс». Одной из его целей было воскресить важность сурового Адамса в кругу «кандидатов Рашмора, правивших Америкой на самом крутом витке ее развития». Звезда Адамса восходит. Джефферсон скрывается с небосклона. Но я воспринял книгу иначе: во-первых, она заставила меня больше прочесть о Джефферсоне. И, во-вторых, я уверился в том, что нам... невероятно повезло. Нам нужны были... Адамс... Джефферсон... Вашингтон... Том Пейн... Александр Гамильтон... и Джеймс Мэдисон. Без каждого из них мы бы по сей день оставались британской колонией. Каждый из этих «рашморианцев» обладал чудовищными недостатками. Потрясающей близорукбстью. В той же степени, в какой они были дальновидны… и воплощали выдающиеся достоинства.

Вывод: лидерство — дело сложное! «Человек эпохи Возрождения» — это ловушка, миф, опасная иллюзия.

А что правда для отцов-основателей (во множественном числе!), то правда и для нового ресторана. Вам нужен повар-провидец! Вам нужен тот самый «друг людей», умеющий разговаривать даже с уборщиками грязной посуды! Вам нужен IРМ, который видит во сне балансы — и может договориться со скептично настроенным банковским менеджером! Иными словами, разных ситуациях вам необходимы разные сильные качества.

_____________________________________

!

НАНИМАЙТЕ ТЕХ, КТО ВЫШЕ

В бизнес-управлении есть старая поговорка: вам удастся подняться ровно настолько, на скояьно вы готовы нанимать людей, ноторые лучше вас. (И, правда, очень, очень старая поговорка. Но от этого не менее мудрая.)

«»

ДИАЛОГ О НАДЕЖДЕ

Джон Гарднер, бывший высокий правительственный чиновник и блестящий исследователь вопросов лидерства, сделал такое же замечание: «Первая задача лидера — не дать угаснуть надежде».

Аминь.

!

ТРЕХСТОРОННЕЕ УБЕЖДЕНИЕ

Три типа лидеров. Одна важная мысль: нам нужны все три! Нам нужен фанат и воспитатель талантов. Нам нужен провидец и подстрекатель. Нам нужен механик прибылей и гений операций. Золотой треугольник лидерства — основное условие как для проектной группы из 6 человек, так и для 6О-тысячной корпорации.

_____________________________________

 

ПОРТРЕТ: ТАНЕЦ ЛИДЕРСТВА

Процветание лидеров строится на парадоксах

Забудьте все, чему вас учили в бизнес-школе Гарварда. В бизнес-школе Иллинойса. В бизнес-школе Стэнфорда. Уортона.Управление – не наука! Это … НА 100% … ИСКУССТВО.

УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО … ИСКУССТОВО. Искусство парадоксов.

Наивысший парадокс… ЛИДЕРСТВА: чтобы быть «превосходным», вы должны быть … ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ. (Превосходство = постоянство высокого качества исполнения.) но когда вы становитесь в превосходной степени «последовательным» … вы … АБСОЛЮТНЫ УЯЗВИМЫ … для нападок извне.

Мы должны быть неусыпно бдительны. Бдительны в отношении … ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ.

Например: достаточно ли мы организованны? Если да … ВОЛНУЙТЕСЬ. Если нет … тоже.

Волнуйтесь … постоянно … о балансе…. о колебании …о том, чтобы маятник качался.

Что ж … эта мысль, на самом деле, не о … балансе. А о том, чтобы идти … СЛИШКОМ ДАЛЕКО … в одном направлении … а затем так же далеко обратно. Чрезмерное, дикое колебание между … слишком сильным … и слишком слабым контролем … и есть, по всей вероятности, секрет долгосрочной эффективности.

Лидеры любят беспорядок

Подумайте о следующих словах гения рекламы Джея Шиата: «Я не успокоюсь, пока не обеспокоюсь».

Определение плохого руководства? Лидер, которому для комфорта требуются заботы.

Определение великого руководства? Лидеры активно действуют, когда … дерьмо попадает в вентилятор.

Руководить означает... иметь дело с проблемами, которые нельзя решить на более низком уровне организации. Неоднозначные проблемы. Один из директоров AT &T сказал мне 20 лет назад, что если на его столе оказывалась «проблема», которую он мог решить сразу … значит что-то не так со всей «организацией»\«системой». Эту конкретную проблему можно было решить одним или двумя уровнями ниже. Он же зарабатывал свою увесистую зарплату, лавируя среди почти неразрешимых проблем.

Босс компании по разработке систем сказл мне, что, как ни странно («странно» - его слово), главные менеджеры проектов обычно были не из числа его высокочтимых инженеров; они, как правило, принадлежали к «тем парням, кто был середнячком в школе или колледже, кто привык сталкиваться с одним кризисом за другим, хватать моток клейкой ленты и чинить эту чертову штуку – на лету и не сходя с места».

Забавно, да? вероятный вывод: никогда не берите на работу того, кто не приносит с собой на собеседование скотч! (Мы, вермонтцы, в этом уверены.) и если не настоящую ленту, то хотя бы метафорическую. (Хм-м.) может, стоить запланировать кризис прямо во время собеседования – пожарную тревогу или сердечный приступ. И наблюдать за реакцией кандидата. Суетиться или спокоен? Увлечен или отрешен? Может, не так уж глупо?

«Итог» вышесказанного: выбирая лидеров, мы должны тщательно выискивать тех, кто спокойно смтрит в лицо безумию … тогда как остальные суетяться или сгибаются.

 

 

_____________________________________

!

БЕЗ СОГЛАСОВАНИЯ

Великий СЕО Genegal Motors Альфред Слоун сказал, что управление представляет собой... маневрирование между (а) централизацией й и всего и вся, что истощает креативность и ведет к (б) децентрализации всего и вся, что способствует безумному риску и ведет к...

(Вы поняли мысль.)

Моя единственная (важная) проблема в связи с высказыванием Слоуна: в течение долгого периода большая часть организаций (включая его собственную) движется по пути к слишком большой централизации. Помешанные на контроле преобладают... и ведут свои организации к краху.

!

ПРОВЕРЬТЕ СВОЙ ВЕЩМЕШОК

Умение ориентироваться в условиях хаоса особенно важно в военное время. В мирное время военные продвигают «писарей». Но при первой опасности хочется наделить властью тех, кто способен сиять в тумане войны, как выразился Клаузевиц.

_____________________________________

10. Лидеры делают!

Если вы не знаете, что, черт возьми, происходит... если вы не знаете формы или местоположения игрового поля... если вы не знаете каковы правила игры или даже существуют ли они вообще… тогда по бессмертным словам моего старика, «Томас, не стой, как истукан. Сделай что-нибудь».

Хорошая фраза. Но она намного глубже. Если не знаете, что происходит... перестаньте думать. (До добра не доведет.) Сделайте... что-нибудь. Посмотрите, что получится. И пока не запустите новую систему... или новый продукт... новую процедуру... что угодно... у вас не будет... ни малейшей идеи о том, что происходит.

Лидеры переделывают

Если что-то пошло не так, типичная большая компания... убивает гонца. Назначает... следователя. Стремится к тому, чтобы… подобное… больше не повторилось. В результате возможность... прогресса... резко сокращается. Короче: «Сделайте все правильно и сразу» — глупость. Ловушка. Иллюзия.

Рассмотрим двух суперзвезд, которые не задумываются дважды над тем, что произошло «в первый раз». (Или в 21-й.) А именно: Sony и Microsoft. Они «делают»... быстро. А потом... переделывают... еще быстрее!

«Sony Electronics, — пишет Business Week, — заработала хорошую репутацию благодаря настойчивости. Первый шаг компании в какой-либо новой области часто неудачен. Но, как показала история с ноутбуками, Sony делает попытки до тех пор, пока это у нее не выйдет удачно».

«Если Microsoft и хорош в чем-то, пишет гуру интернет-маркетинга Сет Годин, — так это в том, что они не боятся критики. Microsoft постоянно терпит неудачи. Их не раз публично потрошили за паршивые товары. И все же они упорствуют, версия за версией, пока не выработают чего-то достойного. Затем они уравнивают силы, которыми обладают на других рынках, чтобы укрепить позиции».

Подход Sony- Microsoft — выдающаяся и очень редкая особенность. Многие мучают уже остывшую первую версию... пока не станут выглядеть как идиоты. Или уходят в тень… решив, что неудача означает, что они и не должны были изначально соваться на этот рынок.