Дзэн и искусство культуры изменений

Есть некая подразумеваемая тема, проходящая через эту главу: окольные пути, которыми восхитился бы и мастер дзэн. Мы не «приказываем» что-то изменить. Мы «глубоко ныряем» (расхаживая по иерархиям), находим нужных людей и помазываем их как главных носителей новой культуры.

Став первой женщиной-президентом Smith College, Джилл Кер Конвэй принесла с собой смелый план изменений. Но, несмотря на высокий пост и положительную реакцию общественности на её назначение, она попала в ловушку бюджетного дефицита и пожизненного преподавательского найма, что не способствовало переменам.

Вместо того, чтобы использовать «власть положения» по определению социологов, для борьбы с существующей культурой, она предпочла обходной путь. ДКК тихо расспросила окружающих, узнала имена инакомыслящих среди преподавателей и администрации, начала приглашать их на ланч. Она представила их друг другу; и так пошли разговоры, и были посеяны семена новой культуры. Скрытные радикалы начали показываться среди покрытых гiлющом стен. Внешняя стратегия миссис Конвэй была не менее изобретательной... и снова непрямой. Несмотря на шумиху, сопровоящавшую её избрание, даже назначивший её Совет с робостью воспринимал идею радикальных перемен. Это не относилось, правда, к бывшим выпускницам Smith College, которые были вне себя (от радости), увидев... женщину... во главе лучшего женского колледжа. ДКК посвятила много времени общению с этими выпускиицами, делясь своими дерзкими планами и ища их поддержки. В частности, она «выбила» «внебюджетный» стартовый капитал, позволивший ей начать тестирование добавлений к школьному расписанию и программам.

(Неслучайно ДКК признаёт, что она действительно любит эту политическую суету Факт: эффективные лидеры просто без ума от организационной политики и не сторонятся ее. См. Гл. 25).

Герои этой главы Дэвид Армстронг, Боб Стоум и Джилл Кер Конвэй делят награду Великого мастера непрямолинейности.

ВК Модель, или Товарищ, верь!

Следствием всего вышесказанного является особенно большая идея: думайте «портфельно». Думайте о боссе как о венчурном капиталисте.

«Портфолио»: список «ставок», варьирующих от вещей надежных, приносящих среднее вознаграждение, до неопределенных, которые обогатят инвесторов... или разорят их. Все боссы сейчас фактически являются «управляющим портфелем». Или, воспользуемся несколько более смелым термином: они — венчурные капиталисты.

Чем занимаются венчурные капиталисты? Двумя вещами. И только ими двумя: они делают ставку на классных людей. (На Героев!) И на классные идеи. (демо-версии!) Результат: классные инвестиции. (Истории!) Многие из этих ставок.. на самом деле, большая их часть… оборачиваются ничем. Но те немногие, что «получаются» меняют Мир.

Модель ВК (венчурного капиталиста) удваивается, если вы — очень главный менеджер. Вы могли подумать, что если управляешь большим куском большой компании, все должно измениться. Разве с такой головокружительной высоты нельзя просто приказать изменить культуру компании? Разве подход герои — демо — истории все еще актуален?

Мой ответ: ЕЩЕ КАК, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, АКТУАЛЕН!

Предположим, есть шесть вице-президентов (или глав отделов, или начальников филиалов), которые вам подчиняются. Мой совет: превратите этих шестерых в... признанных венчурных капиталистов... у каждого из которых будет четко обозначенное... портфолио инвестиций. У вас должна быть возможность отвести любого из них в сторону в коридоре и спросить в лоб: «Как поживает ваше портфолио с WOW-проектами?»

(Другими словами: «Расскажите мне парочку классных историй».)

Подведем итог: вы, главный босс, — венчурный капиталист, и все ваши прямые подчиненные тоже. Следите за их «портфолио» постоянно. И приглядывайте за вашим собственным «портфолио».

В век разрушений в этом и заключается суть работы босса по поиску совершенства.

_____________________________________

СК = СЛОВАРНЫЙ КАПИТАЛ

Новая работа босса требует... новых слов босса:

Герои. Демонстрации. Истории.

Чудак. Скунс. Ведущая лягушка.

Игра. WOW-проект.

Эксперимент. Прототип. Эпидемия. «Липкая лента».

Портфель. Венчурный капитал.

Подобные слова должны стать частью вашего лексикона, если вы, действительно, хотите проложить новый путь. (Быстро.)

!

СЛОВАРНЫЕ МОМЕНТЫ

Скунс. Существительное. Обитает на «скунсовой фабрике». Идея родилась на страничке юмора в Litl Аbner. Украдена компанией Lockheed. Скунсовая фабрика. Существительное. Покончив с грамматикой, переходим к смыслу:

минимально оснащённое предприятие, где «скунсы» «инакомыслящие» озадачивают бюрократию быстрым воплощением крутых и подрывающих устои идей.

!

ТАНЕЦ БОССА

«Если бы у меня был выбор не сталкиваться лбами с культурой IВМ, я, вероятно, не стал бы этого делать, — пишет бывший глава IВМ Лу Герстнер в книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать» (11). Мой первоначальный уклон был в сторону стратегии, анализа и измерений. В сравнении с этим изменение установок и поведения сотен тысяч людей — очень, очень трудная задача.»

Начиная с этой главы! Старые инструменты оказываются недостаточными раз за разом, когда для выживания требуются совершенно новые способы работы (новая корпоративная культура), не говоря уже о процветании.

Я верю, что подход «герои-демонстрации-истории» создан специально для изменения отношений и поведения в направлении гораздо большего и гораздо более быстрого новаторства. Простое «соблюдение» планов, политик, приказов (устаревщих до того, как высохнут чернила!) является удручающе неадекватным и откровенно опасным.

_____________________________________

Инструменты босса: на пути к портфолио WOW-проектов

Еще раз с начала: вот те шаги, которые, по моему мнению, вам следует предпринять, если у вас есть «полномочия» на «культурные изменения». (Да даже если у вас их и нет.)

1. Приставайте с разговорами ко всем сотрудникам своей организации.

2. Создайте список потенциальных «героев» («Лягушек-лидеров»).

3. Не отдаляйтесь от этих будущих героев. Выясните, что они хотели бы измепить и как — и что уже сделано ими тайком с этой целью.

4. Внушите им стремление не отступать.

5. Защищайте их, когда их начальники жаждут мести!

6. Превратите «демо-версии» лучших попыток новых героев в WOW-истории.

7. Выставляйте эти WOW-истории на всеобщее обозрение. Включайте их в свои речи, новостные бюллетени. Поставьте на них печать общественного одобрения.

8. Повысьте одного или двух наиболее показательных героев на три должности одним махом. (Теперь «Лягушка-лидер» поскачет во всю прыть.)

9. Сделайте это повышение притчей во языцех — инструментом найма персонала, чтобы заставить тех, кто еле ноги волочит либо «подняться на борт» либо убраться.

10. Не останавливайте процесс: больше героев... больше демо... больше историй.

Намек: Это никогда не кончится.

! Контрасты

БЫЛО	ЕСТЬ
Авторитарное лидерство	Лидерство путем поощрения
Планирование, планирование	Проекты, проекты
Издание приказов	Поиск героев
Управление всем до мелочей	Яркие демо(нстрации)
Указывание людям, что делать	Рассказывание историй
Повышение по старшинству	Повышение как «история»
Полный контроль над ситуацией	Формирование портфеля
Работа «по каналам»	Прорыв через барьеры
Дилберт-вилль	WOW-лэнд
Отречение от «жизни»	Готовность изменить мир

 

 

Приводя WOW-проект к реализации: продажи25

 

! Цветные правила...

· Правила? У меня есть 25 готовых правил.

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы зависели от «иерархии», которая «о нас заботилась»… до тех пор, пока мы выполняли работу «прилично». Следует понимать: чтобы выжить в этом перевёрнутом мире, мы все должны стать... первоклассными специалистами по продажам.

Нет «мышления в стиле продаж» = нет WOW-проектов = нет потрясающих историй = нет выживания.

Точка.

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Команду из 26 человек, работающую над проектом. Члены ее «принадлежат» к 14 разным компаниям в 7 разных странах на 3 разных континентах. Большинство встречались лишь с двумя-тремя членами группы. Однако чтобы сделать трудную работу... быстро… требуется энергия, энтузиазм и отсутствие ограничений. Значит, Работа №1 каждого руководителя проекта — это «включение, помощь, мотивация... и продажа».

 

WOW-продажи

Есть одна часть в моей книге 1999 года о WOW-проектах (Тhe Project50), от которой я просто в восторге: думаю, что могу сказать с некоторой долей определенности, что это — единственная «книга об управлении проектами» с целой главой — одной из четырех — посвященной исключительно... ПРОДАЖАМ.

Выполнение любого дела — будь вы младший сотрудник в отделе закупок, финансовый директор или ПСШ (Президент Соединенных Штатов) — в основном вопрос «продаж». То есть... воскламенения людей … вашими идеями. Побуждения их... подписаться на это... и затем… быть с вами... несмотря ни на что.

Ключевой пункт: каждый проект имеет «покупателей». Представьте, что вы пытаетесь внести «радикальные изменения» в простой «бизнес-процесс» в финансах. В частности, есть классная идея нового-метода-финансовой- отчетности для вашего подразделения. «Пользователи» в других подразделениях, которые выиграют от этого — или которым он добавит работы! — это ваши покупатели.

Неважно, насколько «крутой» может быть исходная идея, покупатели должны стать ее энтузиастами... если вы действительно собираетесь повлиять на что-либо. (Нет внедрения. Нет влияния. Точка.) Если за вас проголосовали... страстные сторонники — «покупатели» из низов... значит, вы сделали большой шаг к «окружению этих ублюдков». («Ублюдки» = большие боссы = защитники статус-кво). Это они 10 лет рассматривали этот же отчет, правда, с полузакрытыми глазами.)

Вы можете быть техническим виртуозом. (Вот почему вы предложили свою по-настоящему классную идею!). Но теперь пришло время отточить ваши «мягкие» умения — овладеть правилами продаж и политики. Нет более важных правил, чем эти.

Все вышесказанное — многословно: «ДОБРО ПОЖАЛОВАТБ В «ЭРУ ПРОДАЖ». («Эру», следующую за «эрой иерархии» и «лающих приказов»).

Первоначально я приготовил следующую коллекцию «правил» для презентации лидерам команды продаж в высокотехнологической компании с оборотом в несколько миллиардов долларов. Они опираются на 30 лет опыта и, по моему убеждению, подходят как для отдельного участника комаиды, работающей над WOW-проектом финансах, так и для высокопоставленного специалиста продаж, официального сотрудника отдела продаж.

Вот они:

Знайте СВОЙ продукт

Это пункт очевидный, но достойный констатации (и не единожды): вы должны быть дьявольски компетентны в том, что всучиваете! «Секрет» знания товара нельзя узнать на каких-то занятиях, или изучая литературу, или на учебных демонстрациях. Истинное знание товара — глубокое. «Достоверное знание» — это отправная точка, не более того.

Глубокое знание - результат поиска любых (в том числе редакционных) комментариев по поводу вашего товара или услуги. Все, что когда-либо было сказано или написано в печати, в Интернете, где угодно – вашими конкурентами! К примеру, вы должны знать все «замечания», сделанные в популярных обзораз товара или услуга. (И, разумеется, уметь ответить на каждое).

Глубокое знание означает также развитие вашей внутренней сети: подружитесь с (глубокими) дизайнерами и (глубокими) инженерами в вашем конструкторском отделе и побудите их поделиться «реальной историей, стоящей за товаром», наряду с важными отличительными чертами и незаметными слабыми местами.

Когда доходит до знания товара, помните: больше, больше, больше. И что еще важнее: глубже, глубже, еще глубже. Суммируя: побеждают те, кто имеет наибольшую тягу к глубокому знанию.

_____________________________________

!