Лидеры вникают в детали логистики

Я обожаю классный дизайн! Я обожаю блистательные бизнес-концепции! Но я буду первым — и, надеюсь, одним из самых громких — ораторов, распознавших те «монтажгчо-крепежные» работы, которые легли в основу исторически блестящего исполнения, скажем, рекламных кампаний Соса-СоIа. Или РерsiСо.

Факт: значительное сокращение числа Интернет-компаний в 2000 — следствие логистики. С самими веб-сайтами все было в порядке. Проблемой была «доставка товаров» к Рождеству 1999 года.

Не было гвоздя — потерялась подкова. Нет подковы... (И не успеете глазом моргнугь, как вас поджарят и съедят.) Конечно, это наставление старо, как мир. Но оно так же актуально в 2003 году; как и сто лет назад. Войны... как военные, так и коммерческие... проигрываются или выигрываются не только из-за плохой стратегии или тактики, но и из-за отсутствия подков, еды, патронов, гвоздей, бензина...

Гас Пагонис — генерал, участник войны в заливе в 1991-м, который рано получил повышение — свою четвертую звезду — от генерала Нормана Шварцкопфа. Почему? За потрясающе короткий срок генерал П. доставил в пустыню (они называют это логистикой!) припасы, достаточные для 500 000 человек американской армии.

Это справедливо для Джорджа Вашингтона. (Который частенько покидал поле боя в критические для Филадельфии моменты, чтобы попросить у Конгресса денег и продовольствия для солдат.) И для Джорджа Паттона. (Чьи потрясающие подвиги в битве за Балдж были бы еще более потрясающими, если б в его баках было больше горючего.) И для Нормана Шварцкопфа с Гзсом Пагонисом.

Лидеры на стороне «фракции действий»

Билл Крич, четырехзвездный генерал в отставке, который провел выдающуюся реформу в тактике воздушного боя американских ВВС, так обозначил проблему лидерства: «Идет война... между людьми, которые пытаются что- то делать, и теми, кто пытается удержать их от неверного шага».

Чудесное замечание. «Плохие парни» (те, кто пытается удержать их от неверного шага) редко представляют... силы зла. Они «просто» стараются удержать «фанатов действия» от «неверного поступка» … от нарушения правил. Для этого они используют «сроки» и «повиновение» безнадежно пережевывая одно и то же, замедляя процесс и затрудняя осуществление инноваций. (Все инновации = нарушение уже существующих правил.) (Правильно?)

Всегда идет тотальнал война (правильный термин!) между силами действия и силами контроля. (Еnron — крайний случай того, как обезумели «умные», «предприимчивые» «фанаты действия».) Проблема вот в чем: победители в этом вечном перетягивании каната... в девяти случаях из десяти... это «санкционированные» сторонники бюрократических правил. Таким образом, балансируя, мы пытаемся достичь... ДИСБАЛАНСА... в пользу фракции действия... особенно в эти бурные времена. (Цена: несколько Энронов.)

ПРОВОКАЦИЯ: ЕСЛИ ЧТО-ТО НЕ СЛОМАНО, НАДО СЛОМАТЬ

Лидеры уважают мятежников

Компании довольно часто уделяют много внимания своим самым раздражительным клиентам. В конце концов, именно самые нетерпимые клиенты потенциально способны спровоцировать критические реформы.

К сожалению, мысль о том, чтобы послушать диссидентов, редко распространяется на еще более важную группу: обиженных сотрудников.

Недавнее исследование Gullop показывает, что 55% сотрудников «равнодушны к работе». Из оставшихся 19% на работе активно саботируют свою компанию, и 26% поддерживают ее текущие цели и стратегию.

Народная мудрость: извлекайте максимальную выгоду из этих 26%. Я бы, однако, поспорил, что ну 55% есть много причин быть равнодушными. А наиболее интересная группа — это те 19% … активных саботажников. По крайней мере, они достаточно неравнодушны, чтобы сделать… что-то. Они ваши... спасители, ждущие своего часа. Мятежники в вашем стане! Что если мы отнесемся к ним... серьезно? Ведь это… сказочное отражение реальности? Что если б мы… послушали их? Что если бы мы… в результате... изменили свою стратегию?

_____________________________________

!

БЮЛЛЕТЕНЬ «О ВСЕХ ВИДАХ»

В данный момент я переживаю, не... рвете ли вы на себе волосы.

«Это слишном. Слишном. Слишком. Как можно выполнить все эти 50 советов?», — возможно, вы говорите (или кричите).

Что ж, конечно, все эти 50 рекомендаций невозможно претворить в жизнь. Но это и не нужно. Помните: в зтом деле важны все разновидности лидеров. Или, по крайней мере, три из них. (См. выше «три типа лидерства».) Норману Шварцкопфу не нужно было быть Гасом Пагонисом. Он только должен был понять, что ему нужен Гас Пагонис. Лучшие лидеры распознают и берут на работу других (не похожих на них выдающихся) лидеров.

!

ВЫСОКАЯ ЦЕНА «ДЕЙСТВИЙ»

Если бы я был государственным казначеем, то с радостью согласился бы считать случай с Еnron или WorldCom ценой истинно предпринимательской экономики. Если бы я был руководителем проектной команды из 8 человек, то с радостью принял бы к себе сотрудника-ренегата... в обмен на то, что он превратит будничный проект в... шоу, вызывающее аплодисменты.

_____________________________________

Лидеры общаются с чудаками

Как я писал ранее, инновация — это легко. Повод подумать: хочешь «стать более интересным»? Почаще общайся с «более интересными» людьми. Я называю это... «подойти к греху поближе».

СТАНЬТЕ КОЛЛЕКЦИОНЕРАМИ!

Коллекции: странные консультанты! Странные сотрудники! Странные поставщики! Странные клиенты! Странные хобби! Странные путевки! Странное все-что-угодно! Пока оно не утеряло свою... СТРАННОСТЬ.

Нововведение — это «легко». Проводите время с новаторами! Окружите себя чудаками! Вот мой секрет. И я уверен, что он пригодится любому... лидеру.

Вывод: С КЕМ ПОВЕДЕШЬСЯ, ОТ ТОГО И НАБЕРЕШЬСЯ.

Лидеры продвигают (странные) демо-версии

Вспомните Главу 17: Лидер полон решимости совершить переворот в системе поставщиков. Что же, он/она должны рявкнуть: «Даешь переворот в системе поставок»?

Возможно. А может, и нет.

Вместо этого лидер дает понять, какова его цель, добывает начальный капитал и просит сделать демонстрационные проекты, которые быстро протестируют, заметно изменят и усовершенствуют его идею.

Чтобы укрепить его творение, лидеру нужны: (1) твердая уверенность, (2) потрясающие данные, (З) команда фанатичных летчиков-испытателей-пионеров (любого ранга!). (4) И все это... быстро.

Ключевая мысль:... Герои. Демо-версии. Сюжеты.

«Приказ» что-то сделать вызывает ответную реакцию «по ту сторону баррикады». Это выливается в навязанные сверху и производимые персоналом стандартные действия — часто под руководством самых больших (консервативных) подразделений. Но призывы к «чему угодно, классному, быстро» приводят в движение конкурентов/привлекая... банду санкционированных пиратов... отовсюду и на любом уровне корпорации.

Итог: лидеры, стремящиеся изменить мир... быстро... находят… явных героев... которые осуществляли явные «проекты под новым углом зрения»; затем лидеры указывают на этих пионеров и говорят широким массам: «Посмотрите. Сюда. Вот как это выглядит, и сделал это... один из вас».

Лидеры ошибаются

И не колеблются на этот счет. Еще одно украшение стены в моем кабинете — слова Дэвида Келли, основателя IDЕО Product Design: «Ошибайтесь быстрее. Скорее добьетесь успеха». Рядом высказывание выдающегося фотографа Дианы Арбес, которая обратилась к своим студентам со словами: «Учитесь не осторожничать».

В мирные времена у лидеров, вполне возможно, есть... ответы. В бурное же время у лидеров есть... лучшие вопросы, которые подталкивают людей к совершению тех самых... путешествий взаимных открытий.

А дело в следующем: позволить людям... напортачить. Ошибки суть... попытки изведать новое. Если вы пробуете что-то новое... то ошибаетесь. Если пробовать... много нового... приходится много ошибаться.

 

 

_____________________________________

!

СТАРЕНИЕ «ПЕРЕМЕН»?

Недавно один ирландский журналист попросил меня изложить свои взгляды на текущее положение (корпоративных) дел, и я ответил:

«Двадцать лет назад в почете были те, кто не «раскачивал лодку». Десять лет назад мы стали просить всех и каждого стать «революционером». А сейчас, посреди полного безумия, я прошу... умоляю... «каждого» стать ни много ни мало... откровенно непочтительным». Похоже, он подумал, что я псих. Ну, что ж, такие уж сейчас времена.

_____________________________________

Лидеры сильно ошибаются

ОШИБОК НЕ БЫВАЕТ ДОСТАТОЧНО. В ЭТО НЕСПОКОЙНОЕ ВРЕМЯ. БОЛЬШИЕ ОШИБКИ ПРИВЕТСТВУIОТСЯ.

НЕТ... ТРЕБУЮТСЯ.

Вспомните мой самый любимый слайд РоwerPoind: «ПРЕКРАСНЫЕ ПОРАЖЕНИЯ. НАКАЗЫВАЙТЕ ПОСРЕДСТВЕННЫЙ УСПЕХ».

Для того чтобы остаться на Плаву... необходимы… смелые начинания.

Хотя безрассудство и не стоит аплодисментов, обдумаем это слово. Почти все кто менял мир — Кинг, Галилей, Пикассо — были и вправду «безрассудны». Но не бездумны. Они, определенно делали больше, чем просто думали иначе (Уже остывший термин, который я ненавижу.) Кинги, Галилеи, Пикассо (Черчилли и Де Голли)... пытались... вопреки всем обстоятельствам предложить абсолютно новый образ мышления. Если это не «безрассудство» тогда я не знаю, что означает это слово.