Восемь основ: шкала превосходства



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Восемь основ: шкала превосходства



Более того, хотя позиции некоторых из наших превосходных компаний пошатнулись, сами большие идеи подтвердили свою непреходящую ценность. Фактически, некоторые из этих идей (классные люди, классные покупатели) вошли в стандартный бизнес-словарь. Сущность книги составили 8 «основных положений», как мы их называли. Хотя некоторые из них требуют серьезной ревизии, все они могут служить точками отсчета в поисках мандата для нашего века разрушений.

Ниже я предлагаю обзор этих 8 положений, с точки зрения трех поколений. Взяв за отправмую точку год 1982 (год выхода книги), я отправлюсь на 20 лет впереди 20 лет назад, представив серию снимков того, что определялось как «превосходное» управление в 1962, 1982 и 2002 годы. Также, чтобы показать вам, что я отчаянно храбр, попробую в нескольких словах (не более) предположить, что нас ожидает в 2022 году.

1. Предрасположенность к действию

1962. Склонность к планированию

В первые десятилетия прошлого века менеджмент представлял собой не более чем «управление по наитию». Затем наступила Вторая мировая. Роберт Макнамара покинул Гарвард, где был профессором бухучета, и ушел служить в ВВС, где он вместо подсчета денег компаний стал считать самолеты. (Я не шучу, ВВС не знали, сколько у них самолетов.) Наши предприятия, частные и акционерные, выросли в размерах, в то время как их системы все еще были неразвиты. Макнамара считал самолеты. Мы победили в войне. Макмамара ушел в Ford и занялся подсчетом автомобилей. И мы завоевали «мир».

Таким образом, со временем, мы стали поклоняться ... Управление бизнесом превратилось в площадку для игры в абстракции. Власть захватили цифры и их анализ. Каждый мнил себя «стратегом». Пытаясь продумать путь к успеху. Стремясь справиться с конкуренцией усилием мысли. Забудьте про чернорабочих. Забудьте о сборщиках на конвейере. Выигрывает лучший план! Я преувеличиваю, но не намного.

1982. Склонность к действию

Мы с Бобом верили в планирование. Мы оба были инженерами и консультантами МсКinsеу. Мы воспитаны на анализе. Но мы также понимали его ограниченность. Мы много ездили. Встречались с людьми из 3М и Неwlett-Packard. И обнаружили ... что они не сидели на месте. Не сидели в своих офисах под охраной секретарш и референтов. Они путешесгвовали по своим компаниям ... и когда им попадались линейные сотрудники, обладающие новыми странными идеями, они говорили им престраннейшие вещи.

Как то: «пробуйте это» (1). Этого мы не ожидали. Мы увидели руководителей, которые не просто все время ... думали, думали, думали ... и не просто все время ... совещались ...совещались и совещались. Напротив, когда возникала идея, они стремились ее реализовать. Между тем, отсутствие склонности к действию остается главной проблемой больших организаций. Они просто слишком много совещаются и мало достигают. И меняются слишком медленно.

2002. Склонность к безумию

Зовите это «жизнью со скоростью Интернета», «эпохой мгновенного устаревания». Зовите как угодно, но бизнес сегодня функционирует с умопомрачительной скоростью. Ни минуты покоя ... даже для самых удачливых. Как много лет назад пророчески выразился теоретик СМИ Маршалл МакЛюэн: «Если это работает, значит устарело».

Новый «метаболизм» бизнеса начал беспокоить меня лет десять назад. В книге «Менеджмент освобождения» (1992) я предсказал рассвет эпохи моды. Сегодня как никогда, судьбой компьютерных компаний, финансовых компаний -. а равно и производителей автомобилей и губной помады управляет изменчивость.

Обвал dot.com-ов не должен вводить вас в заблуждение. «Скорость DеI», «скорость Wal-Mart”, «удовлетворенность Amazon” представляют собой совершенно новое явление. Пришедшее всерьез и надолго. Которое потребует ни больше, ни меньше ... а полной перестройки предприятия (со всеми его поставщиками и потребителями).

2022. Склонность... черт его знает к чему

Все выходит из-под контроля. Компьютерные эксперты настаивают, что скорость изменений быстро стремится к бесконечности. Компьютеры и компьютерные сети станут мыслить сами по себе, и грань человек-машина станет очень и очень неясной.

Роль человека? НЕ ЯСНА.

2. Ближе к потребителю

1962. Изучаем потребителя

«Аналитическая парадигма» утвердилась во власти с удивительным проворством. Классический тому пример — «маркетинг».

До периода индустриализации и развития массового спроса связь между предприятиями и потребителями была исключительно тесной. Ткачам, кузнецам, владельцам пабов и публичных домов по всей вероятности не нужно было объяснять необходимость «ублажать» их клиентов.

Но эта эра прошла. И появился «маркетинг». Следом за ним появились «маркетинговые исследования». Это была модная идея, нужная идея, идея стоимостью во многие миллиарды долларов. Перестать управлять «по наитию»? Не вопрос.

Затем случилась смешная вещь. Изначальная ориентация на анализ превратилась в «склонность к абстракции» ... и в «склонность к бездействию». (Думай, но ничего не де лай.) Клиенты? («Что еще за клиенты?»). Данные — все, живые люди — ничто.

1982. Близко к потребителю

Мы с Бобом изучали IВМ. Мы изучали дилерскую компанию Карла Сьюэлла. И нашли то, что другие назвали бы «связь с потребителем». Мы назвали это «близостью к потребителям». Есть масса возможностей для пресловутых маркетинговых абстракций! Вы наверняка намного лучше знаете вашу рыночную статистику наверняка!

И в то же время там есть место для ... человека ... то бишь дышащего и истекающего кровью потребителя. А первое место отводится сервису, который, фактически, является главным фактором лояльности и повторных покупок

2002. Одно целое с потребителем

Я знаю, что фраза «станьте одним целым с потребителем» звучит весьма жаргонно. Дело в том, что она абсолютно ... верна.

Идея «близости с потребителем» была верна в 1982 году. Принципы «маркетингового анализа», разработанные Тедом Левиттом, Филом Котлером и их коллегами из Наrvard и Northwestern были верны в 1962-м.

Но сегодня благодаря магии Интернета и передовых телекоммуникаций можно иметь и то, и другое одновременно. Я уже упоминал об этом во время нашего разговора о «решениях». Одна за другой компании идут этим путем - от Omnicom («интегрированные маркетинговые услуги») до UPS («интегрированное управление логистикой»), Otis («интегрированные строительные системы») и Farmers Group (финансовый сервис как реализация мечтаний потребителей). Жаргон это или нет, идея эта столь же действенна, сколь проста: Отвлекитесь от «товаров». Отвлекитесь от «услуг». Станьте одним целым с клиентом.

Как только компании вроде Dell мои Amazon продемонстрировали нам свои возможности, мы ожидаем того же самого от всех других.

_____________________________________

!

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО!

Позвольте мне подчеркнуть еще раз: я ни от чего не отрекаюсь. В сущности, мы пытались управлять крупнейшими предприятиями, не выходя из кабинета. Нам был нужен анализ. (Очень.) Нам были нужны измерения. (Очень.) Нам было необходимо понимать значение чисел. (Очень.) Но ... как все правильные вещи анализ и абстракции заслонили от нас реальный мир живущих, дышащих, переживающих и недовольных потребителей.

КЛЯТВА ВЕРНОСТИ

Все сорок лет моей преподавательской карьеры я свято верил только в одно: Побеждают те, кто ... делает что-то (быстро) … оценивает результаты … вносит коррективы (быстро) … а затем пробует что-то другое (быстро). Без лишнего крика и суеты.

В статье для Business Week (июль 1978 года), заложившей основы для «В поисках превосходства», я назвал этот подход так: «Сделай. Отладь. Попробуй», что позднее превратилось в «предрасположенность к действию».

Склонность к действию. За это я готов отдать жизнь. И с радостью.

ОДИН НА ОДИН = ОБЩАЯ ПОБЕДА

Есть два автора, которые нашли слова, объясняющие суть того, к чему может (неизбежно) привести сочетание умного маркетинга, умного потребителя и новых технологий. Дон Пепперс и Марта Роджерс называют это (что отражено в названии их книги) «Эпохой маркетинга один на один» (3)

Прелестно.

!

ДЕННИС ПРЕДСТАВЛЯЕТ УГРОЗУ

Увы, мы не устаем восторгаться теми, кто стремится соединиться с большой мечтой. Вскоре после принятия власти из рук Джека Уэлча в 2002 году Джефф Иммельт дал интервью для Business Week. В ответ ка вопрос, к деятельности каких компаний он относится с уважением, Иммельт назвал в качестве фаворитов Тусо Денниса Козловски и Vivendi Жана Мари Мессье.

Сочувствую, Джефф. (4)

_____________________________________

2022. Неотделимые от клиента

Мне кажется, что Dell Computer предчувствует будущее. И видит его так: каждый участник всей цепи спроса и предложения тесно связан со всеми остальными, образуя автоматически управляемую, постоянно видоизменяющуюся сеть Интернет-коммуникаций.

Порой мы весьма легкомьхсленно отбрасываем слова «симбиоз» и «синергия». Но это именно то, что делают возможным новые технологии, причем в таком виде, который трудно себе представить. (Если только вы не Майкл Делл или Рэй Курцвейл.) Но мы знаем, что масштаб и размах компьютерного «разума» будут ставить в тупик. Я не удивлюсь, если к 2022 году слова «потребитель» и «поставщик» выйдут из употребления. А может быть, и к 2012-му.

3. Автономия и предпринимательство

1962. Образование конгломератов и «менеджмент»

1960-е были отмечены пришествием ... «предельного восхваления и почтения к величине». А именно, ВСЕМОГУЩИМ КОНГЛОМЕРАТАМ. Все под одну крышу! Почему нет? Просто примените те самые патентованньке американские принципы управления и — voila — все будет в порядке. (Может к 1982 году будет существовать всего лишь один- единственный гипер-мега-конгломерат?)

«Большая идея» была в том, что «хороший менеджер» может управлять чем угодно. Чтобы управлять здравоохранением, не обязательно разбираться в здравоохранении. Для управления лесным хозяйством — знать лесное хозяйство. Классическим примером такой модели был Харольд Женин, верховный владыка IТТ. Компания владела лесными угодьями и телефонными компаниями, гостиницами, хлебопекарнями и страховыми компаниями. И многим еще. Женин, на свой взгляд и взгляд своих приверженцев, был достаточно талантлив, чтобы… управлять всем этим. Пока это не развалилось.

Движение в поддержку конгломерации стало ... верхом надменности. То есть той точкой перед самым появлением японцев и немцев, которые преподали нам некоторые неприятные уроки истинного представления о товарах и их качестве.

1982. Автономия и предпринимательство

Я влюбился в три из 43 изученных в нашей книге компаний: 3М, Johnson & Johnson и Hewlett-Packard. Результаты их деятельности изумительны. Одна из (больших) причин этого следующая: их фактически религиозная одержимость развитием предпринимательства в рамках высоко децентрализованной структуры.

Каждое подразделение 3М было маленькой компанией... зачастую диктовавшей корпоративной штаб-квартире, чем и когда заниматься. Подразделение Johnson & Johnson маленькой компанией... гордившейся тем, что отчитывала этих корпоративных лакеев. Подразделение Hewlett-Packard — маленькой компанией, ... не признававшей сам факт существования штаб-квартиры. (В то время она и правда едва ли существовала.) Эти три компании и несколько других доказали, что внутри большой компании могут суiцествовать энергичные небольшие подразделения.

НР и 3М со временем столкнулись с проблемами. (НР превратилась в совершенно иную компанию, значительно более централизованную, чем в 1982 году.) Но я не утратил ни частицы своей страсти к маленьким-внутри-больших хотя теперь гораздо лучше понимаю сложности, связанные с поддержанием такой структуры.

2002. Аутсорсинг и управление сетями

Вспомним Форреста Гампа: «Если можешь, не владей ничем. Даже ботинки — и те возьми напрокат». Пророческие слова. Новая модель: аутсорсинг, аутсорсинг и еще раз аутсорсинг...

Отдайте ИТ на попечение EDS.

HR на попечение Forum.

Предоставьте управление зданиями Ассеnturе.

Пусть небольшие независимые компании занимаются исследованиями. И т. д.

Старая мантра: не владея этим, вы не могли это контролировать. Сегодня это стремление к вертикальной интеграции выглядит безумием. Зачем лишать себя возможности работать с лучшими в мире партнерами? Почему при появлении новых возможностей не менять партнеров? (Новая мантра: владея чем-то, вы скорее всего завалите все дело.) Нашей задачей №1 становится: создать, управлять, разрушать и ре-представлять всю стоимостную сеть.

В действительности модель «предпренимательства и автономии» несколько устарела. В наши безумные времена сама идея стабильной и долгосрочной структуры компании становится ловушкой. Возможно, более удачной моделью является такая: компания выходит на сцену, изменяет мир, проводит пару лет (или пару десятилетий) на вершине, после чего исчезает. Даже те антизастойные инструменты, очаровавшие меня в 3М, J&J и НР (небольшие независимые» подразделения и т. п.), едва ли смогут успешно противостоять мощи ... Следующего Поколения Конкурентов. Следствие: нам необходимо разработать принципиально новые способы «организации», «контроля» и «поддержания устойчивости».

2022. Скоротечность и еще раз скоротечность

Постоянство (допущение 1962 и даже 1982 года) сменяется скоротечностью (характерной уже для 2002 года). На смену которой приходит все большая скоротечность.

В прежние времена периоды предпринимательского запала чередовались с периодами консолидации. Эти волны длились по 30 и 40 лет. Но технология идет семимильными шагами. Финансовый рынок продолжает вкладывать средства в новые идеи. Это эпоха непрерывной и ускоряющейся скоротечности. Новые идеи следуют одна за другой — с безумной страстью, полнейшим отрицанием и неуважением к сегодняшним гениям, и с беспрецедентной скоростью. «Постоянства» больше не существует.

_____________________________________

!

ВЫДАЮЩИЕСЯ ПАРТНЕРЫ:

В свое время я уделял пристальное внимание МСI. В те годы это была небольшая компания, отважно наступающая на пятки АТ&Т. МСI ничего не производила. Многие наблюдатели считали это серьезным недостатком в сражении против владельца Western Electric и Bell Labs.

Но один из руководителей МСI сказал мне, что отсутствие производственных мощностей было наиболее сильным преимуществом компании. МСI, сказал он, сознательно развивает «ключевую компетенцию» по созданию и управлению тем, что мы сейчас называем «стратегические альянсы».

Таким образом компания имеет возможность выбирать среди первоклассных глобальных партнеров, включая многих, которые исподволь изменяют лицо теле- коммуникационной отрасли.

_____________________________________

4. Производительность силами людей

1962. Работники как сменные детали

Сто лет назад предприятие было неорганизованно. Абсолютно неорганизованно. Так было нужно. Фредерик Уинслоу Тейлор организовал его. Питер Дракер организовал его еще больше. К 1962 году люди вроде Роберта Макнамары привели в порядок практически все. Я ни в коей мере не отрицаю важность «процесса организации».

С другой стороны: предприятия стали настолько... ДЬЯВОЛЬСКИ ОРГАНИЗОВАННЫМИ ... что целенаправленно выбили разум и страсть из своих сотрудников.

Прежде работник был самодостаточен. Самодостаточный кузнец, фермер или печатник. Затем, когда мы пошли работать в Bethlebem Steel (или что-то в этом роде), нам пришлось оставлять свои мозги у входа. Теперь мы могли быть «интересными людьми» до 9 утра и после 5 вечера. А между 9 утра и 5 вечера мы были сменными деталями. Деталями машины.

Такой контраст был характерен не только ддя «голубых воротничков» у мартена в Bethlebem Steel или автоконвейере ... но и для «белых воротничков», сидящих в высоких, выше, и выше-не-бывает-небоскребах. Парни в галстуках и с портфелями парковали свое воображение у входа и оформляли бумаги беловоротничковых тейлористов.

1982. Производительность силами людей

Боб Уотермен и я подсмотрели эту идею у Рена Макферсона. Ставший позднее членом Зала славы Fortune, в то время он был главой Dana, почтенной автомобилестроительной компании. Там он произвел преобразования, нет — революцию. Он сказал: работники имеют мозги! У них есть идеи! Реку удалось создать вьщающуюся компанию в самой безжалостной из отраслей. Мы просто сидели и слушали его, и записывали его мысли на бумагу. (Мы преклонялись перед ним.)

Мы с Бобом не использовали выражение «наделять полномочиями». (Оно появилось чуть позже. И быстро стало избитым.) Вместо этого мы пошли за Макферсоном и заявили следующее: У РАБОТНИКОВ ЕСТЬ МОЗГИ! У НИХ ЕСТЬ ИДЕИ! Мы были еще далеки от сегодняшнего мира. Но были далеки и от традиционной мудрости 1962 года.

_____________________________________

!

ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА

Не знаю почему, но «пожизненная занятость» звучит для меня как «пожизненное заключение»? (Я что, ненормальный?) (Не отвечайте.)

_____________________________________

2002. Сотрудники как ... Таланты!

Многое произошло с 1982 года. Работа на всю жизнь? Забудьте. Идем «назад в будущее», возвращаясь к тем дням, когда правили самодостаточные «независимые подрядчики».

Мы с вами ... хозяева своей судьбы. (Опять.) Руководитель компании АО «Я». Конечно, АО «Я» может заключить временное соглашение с GЕ или Fidelity. Но она остается АО «Я» и не ищет, что большая компания будет 40 лет заботиться о ее главе /обо мне.

Во времена Генри Форда идея была в том, чтобы втисиуть людей в рамки определенной работы. Лишить индивидуальности. Исключить малейшие отклонения от стандарта. Сегодня идея в том, чтобы ... победить в великой битве за талант. Почти вся экономическая стоимость является производной накопленного интеллектуального капитала. Творчества. Энтузиазма. Индивндуальности. И, нестандартного поведения.

2022. Производительность без людей

Человек и компьютер сольются воедино. В 2002 году рутинный труд начинает исчезать, а к 2022 году исчезнет совсем. Смелое предсказание на 2022 год: компьютеры станут такими же умными, как мы. Они будут учиться быстрее. Они будут проявлять изобретательность в «человеческом» понимании этого слова. Они, возможно, даже смогут проявлять эмоции, неотличимые от настоящих. (Если я и тороплюсь с этими прогнозами, то всего лишь на несколько лет.) Какой станет роль «обычного человека»? Честно говоря, не имею ни малейшего представления.

5. Практический, движимый ценностями (5)

1962. Цифры и факты

Бизнес — не для слабаков, нытиков и хлюпиков. Забудьте всю эту чушь о человеческих отношениях. (То есть не распускайте нюни.) Измеряйте! Измеряйте! Измеряйте! Цифры превыше всего!

Таковы были правила. И какое-то время они довольно неплохо работали. Живым воплощением этого подхода был (еще раз) Роберт Макнамара — ярчайший представитель Эпохи аналитиков. В ВВС США времен Второй мировой, затем в Ford. Его карьера достигла вершины на посту министра обороны в администрациях Кеннеди и Джонсона. В каждом своем воплощении он приводил хаос в порядок. Он применял свой метод — метод Harvard Business School — равно на поле боя и в бизнесе, на войне и в мирное время. Война и мир рассматривались как абстракции. Можно управлять чем угодно ... если только вы «хороший менеджер>. (Если вы «дружите» с цифрами.) Таково было веление времени.

Благослови Господь Тоуота, Ноndа и Sony за то что они показали нам всю убогость этого не такого уж и нового наряда короля.

_____________________________________

!

ДОМИНИРУЮЩАЯ ТЕОРИЯ

Скандал с Enron был не самым крупным в нашей современной истории. Мой претендент на это звание — обанкротившийся подход к «военному управлению» имени Макнамары под девизом «считать по головам». «Пойдите, — говорит лейтенант, — и принесите мне их головы, парни». Война, ведущаяся на основании цифр = Унизительное поражение. И 58000 убитых американцев. Большинство из них благодаря образцовому аналитику Бобу Макнамаре и его модели.

Звучит горько? Именно. Если вам нравится то, что написано в «В поисках превосходства» не благодарите меня. Благодарите моего антинаставника Роберта Макнамару.

_____________________________________

1982. Практический, движимый ценностями

Из всех идей книги мы с Бобом позаимствовали менеджмент-шатаясь-по-округе. Как уже говорилось, мы почерпнули эту фразу у ребят из НР. Сама фраза может показаться избитой, но заключенная в ней идея — едва ли, особенно в 1982 году. В НР понимали, что «успешное предприятие» — это не абстракция. Конечно, они отдавали должное цифрам, но также умели оставаться в тесном контакте с потребителями и сотрудниками, даже когда компания выросла до гигантских размеров.

Менеджмент-шатаясь-по-округе: прекрасный термин для ... тесной связи с людьми, делающими эту чертову работу, и людьми, покупающими эти чертовы товары.

2002. Интеллектуальный капитал, «мягкое» оснащение (6)

Это эпоха идей. Вся экономическая стоимость является производной таланта ... «решений» ... «впечатлений» ... «брэндинга» ... и интеллектуального капитала. Правят мозги. Добро пожаловать в мир Schwab, Dell, Microsoft, Celera Genomis, Amazon, и даже IВМ (то есть «международных бизнес-машин».

В 1982 году мысль об «экономике услуг» была революционной. Многие сильные мира сего были озабочены непомерно усиливающимся влиянием сервисных компаний, искренне веря, что только очевидные вещи составляют истинную основу Экономического Могущества. Сегодня мы даже не упоминаем об «экономике услуг». Почему? Да потому что она повсюду. Сервисом является все, даже «производство». Абсолютно все является производным софта ... интеллектуального капитала.

2022. Едва спаслись?

Если прислушиваться к людям вроде Рэя Курцвейла или Стивена Хокинга, можно подумать, что мы на пороге «последней стадии человеческого господства». Через 40 лет в мире в той или иной форме компьютеры захватят власть. В 2022 году мы, таким образом, будем на полпути к этому. С точки зрения 1982 года, сегодняшний мир кажется «фантастическим». При всем при том скорость изменений растет. Чудовищными темпами. Не знаю, чем это закончится, но только дурак не предположит «все что угодно».

6. Занимайтесь своим делом

1962. Комплекс Бога

В первые десятилетия после Второй мировой доля США в валовом мировом продукте была огромной. Американский бизнес был вне конкуренции. И это отразилось на методах бизнеса. Мы отличные менеджеры! Мы можем взяться за все что угодно и сделать из этого конфетку! Я называю такое отношение ... «комплексом Бога».

1982. Занимайтесь своим делом

Вершиной корпоративной заносчивости ... комплекса Бога, американского образа бизнеса стала ... нация конгломератов. Но уже задолго до 1982-го развитие конгломератов достигло предела. Компании стали вновь фокусироваться на «ключевых компетенциях».

Эта концепция вошла в книгу. Это не значит, что мы сторонники безопасных, безрисковых стратегий. Мы положились на исследование профессора UCLA Ричарда Румельта, в котором автор вообще не утверждал, что компании должны продолжать делать то, что и всегда. В сущности, он утверждал, что «зацикленность» бизнеса ведет к катастрофе, и, что победители придерживаются стратегии «относительной диверсификации». Они «разветвляются», но эти «ветки» органично вырастают из ствола и корней. В качестве примера были приведены 3М и J&J — компании, которые пробуют много нового, но все их начинания всегда привязаны к основной бизнес-идее.

_____________________________________

!

ДОСКА ОБЪЯВЛЕНИЙ

Будете в аэропорту, обратите внимание, что каждые 2 из 3 рекламнык плакатов содержат рекламу ... консалтинговых фирм. Еще несколько лет назад их называли не иначе как «паразитами» экономики. Теперь они: главная надежда.

Вывод: компании отчаянно стремятся перестроить свои подходы к ведению бизнеса и в этом деле они все сильнее рассчитывают на помощь новой группы специалистов по интеллектуальному капиталу.

 

ПЛАТА ЗА УСЛУГУ

Вспомним, как в 2000 году Hewlett-Packard — производитель совершенных товаров — предложил $18 млрд. за услуги 31 тысячи консультантов Рriсеwaterhouse-Coopers.

Прочтите, как следует: консультантов.

Ну и ну.

_____________________________________

2002. Что значит «свое дело»?

Вероятно, есть вещи, в которых вы по-настоящему сильны. Очевидная стратегия (в терминах 1982 года): фокус на них, остальное — субподрядчикам.

Проблема: это не так просто. Совсем не просто. То-в-чем-вы-по-настоящему-хороши (ваше «дело») может послезавтра стать никому не нужным и убыточным. Или же некий новичок окажется не просто «хорош» в вашем деле, но «исключительно хорош» или «невероятно хорош». Как быть? Я не знаю. Кто-нибудь вообще знает, как вам поступить? Я нет. Извините. (Могу повторить еще раз, если хотите.)

2022. Комплекс «вы — боги»

Я запутался в 2002 году. Но еще больше меня смущает год 2022. Что значит «ключевые»? Что значит «компетенции»? Что, черт возьми, значит «дело»? Все это ... ВЕЛИКАЯ ТАЙНА

7. Простые формы, «тощий штат» (7)

1962. В штабе знают все

Совет: наймите множество выпускников университета. Платите им большие зарплаты. Назначьте их на штабные позиции. Создайте из них ... штаб-квартиру. Пусть они указывают, что кому делать. Кому: тем, у кого нет диплома, тем, у кого грязь под ногтями, тем несчастным, кто работает (о, ужас!) на заводе.

Суперструктура - это круто! (Очень.) МВА были на грани крутости. (Весьма.) Такие допкщения наверняка характеризовали собой дух эпохи. Анализ. Абстракции. Управление из Центра. Эти идеалы определяли сущность нового совершенного мира ... техно сратического управления.

Повторимся, эти монструозные суперструктуры были необходимым коррективом к «кабинетному» менталитету предыдущей эры. Но это зашло далеко. Чересчур далеко.

1982. Простые формы, «тощий» (9) штат

Мы с Бобом совершенно упустили.

Мы набрали очки. Мы говорили: «Вся власть линейным менеджерам». Что типы с грязью-под-ногтями ... те же самые, что держат руку-на-пульсе-компании. В конце концов, они ближе всех к потребителям и сотрудникам. Мы были правы.

Но когда мы говорили «простые формы», «тощий» штат», мы не представляли, на сколько «простыми» и насколько «тощими» могут быть организации. Или должны быть.

Мы попросту не понимали, насколько массивными, насколько фантастически вялыми были прежние суперструктуры, даже в так называемых «превосходных» компаниях.

Стоит добавить: мы не предвидели появления таких как Dell. И уж, конечно, не предвидели появления Интернета.

_____________________________________

!

ЖЕРТВЫ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

За последние несколько лет мы видели, с какими невероятными трудностями столкнулись многие умные (и честные!) СЕО - Майк Армстронг из AT&T, Крис Галвин из Motorola, Джордж Фишер из — Kodak. Они пытались определить ключевые компетенции своих компаний. И не смогли. Все потому что под их ногами зыбучий песок, и песок этот движется все быстрей.

!

САМЫЙ ЛУЧШИЙ ПЛАН

Эксперт ло управлению Генри Минтцберг утверждает, что «эра стратегии» была не чем иным, как тейлоризмом, возведенным до уровня совета директоров.

_____________________________________

2002. Мир без трения

«Простая форма «тощий штат» — имело смысл в 1982-м, хотя мы и недооценили массу вялых мышц, нуждающихся в конкурентной липосакции. И были еще далеки, очень далеки от цели.

«Штабные» функции в том виде, в каком мы их знали прежде, отмирают или уже умерли. Вся рутинная работа будет отдана на сторону или автоматизирована. Результат: организация (или семейство организаций) «без трения», где документы более не пролеживают на столах диями и неделями (или больше) в ожидании визы начальника.

Как выглядит эта новая организация? Странно. Очень и очень странно. Представьте себе бесшовную цепь закупок с мгновенным доступом. Как в DеII, Оrасlе и Schwab. Как в зарождающейся военной модели. Это и есть прообразы предприятия без трения.

2022. Мир без людей?

Компьютеры, которые думают и учатся. Компьютеры выполняют всю работу. Останется ли что-нибудь для людей? НЕИЗВЕСТНО. Если что-то и останется, то это будет создание невероятно изощренной добавленной стоимости. (Здорово! Кошмар! Что-то такое.)

 

8. Свобода и связка одновременно

1962. Читайте инструкцию. Следуйте правилам

В те годы мы с большой уверенностью знали «как управлять». Фредерик («Фредди-секундомер») Тейлор лихорадочно шел по этому ... единственно верному пути. С помощью Питера Дракера, Майкла Портера и иже с ними мы встроили начальную идею Тейлора в теорию и практику «современного управления». Вкратце: есть «способы» «управления» и эти способы «правильные». Есть «Принципы менеджмента», и если вы их соблюдаете, то хорошие результаты не заставят себя ждать. Так оно и было ... какое-то время.

1982. Свобода и связка одновременно

Боб Уотермен и я никогда не отвергали полностью значение «принципов». Мы верили в «сплоченность». Мы верили в общие «ценности» и единую «культуру» компании. Мы верили, что каждая великая организация (даже столь огромная, как GЕ) должна быть отмечена некой «ключевой философией».

Но мы также верили, что «превосходные» компании были превосходными в той степени, в какой они одновременно поощряли огромную свободу ... изобретать и делать что-то по-своему ... в гармонии с ключевыми ценностями. (Это элемент «свободы».) Другими словами, мы выступали за сильную дозу автономии — на личном уровне и уровне подразделений — направляемую и сдерживаемую очень небольшим количеством полезных истин. Знали бы мы, что нас ожидало…

2002. Бизнес-модели приходят и уходят

Сегодня здесь, а завтра с Enron. Все «базовые принципы», включая те, что получили признание в «В поисках превосходства» брошены на произвол судьбы. Нам приходится ... играть с листа. Мы вынуждены ... все делать на ходу.

В течение следующих 10-20 лет нам предстоит переосмыслить каждый аспект жизни бизнеса и правительства, сущность войны и мира и смысл того, что значит быть человеком. Если это так — а я очень верю, что так оно и есть — существует только Одна стратегия. А именно: SAV (энергично болтайтесь без дела — сокращенно SAV. (8)

Намек: я чертовски серьезен.

2022. Бизнес-моделей почти не осталось

SA(ЕМ)V: болтайтесь без дела (еще более) энергично?

В заключение

Восемь «Основ». Три поколения. В этой системе координат мы совершили невероятное путешествие, которому не видно конца и края. Начав в 1962-м ... когда я еще учился в колледже, готовясь к моей первой работе в качестве лейтенанта ВМФ США Через 1982-й... когда мы с Бобом Уотерменом предложили альтернативу проверенному способу делать дела. В 2002-й ... когда Интернет и другие технологии готовы переписать заново все наши восемь основ. (Ctrl-Alt-Del.) И в 2022-й ... когда глубинные изменения затронули «основу» понимания предназначения человека.

Мир, полный странностей, ждет. Мир, в котором определение «превосходство» — не говоря о «поиске» (и достижении) — будет все более иллюзорным. И все более и более захватывающим. Как пугающе! Как ЗДОРОВО!

ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ЭТОМУ?

Как

пугающе!

Как

здорово!

Готовы

ли вы

к этому?

! Контрасты

БЫЛО ЕСТЬ
Планирование Действие
Анализировали потребителей Сливаемся с потребителем
«Рабочие» (сменные детали) Таланты (незаменимые партнеры)
Не останавливайся ни перед чем Занимайся своим делом
(комплекс Бога) (цель, достигнутая)
Вертикальная интеграция Головокружение + инновации
Центр мира — организация Центр мира — сеть
Мир белых воротничков Мир без воротничков
Материальное (кучи хлама) Нематериальное (биты информации)
Реальная (собственность) Виртуальные (возможности)
Медленно и верно Быстро и еще быстрее
Определенность Неопределенность
Мантра лидера: «Мне ли не знать» Мантра лидера: «Я не знаю»
Управление посредством цифр Управление посредством находчивости
Структура: аркан-связка Структура: свобода-связка
Цикл моды: годы, десятилетия Цикл моды: дни и недели
GM Ford Betblebem Steel Dell еВау Wal-Mart
Кливленд. Детройт Сан-Хосе. Бангалор

 

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-21; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.239.179.228 (0.029 с.)