Финансовые результаты 10 крупнейших слияний за 1998-2000 годы

Слияние	(год)	Стоимость созданная (+) или потерянная (-)
AOL\Time Warner		-$148 млрд.
Vodafone\Mannesmann		-$ 299 млрд.
Pfizer\Warner-Lambert		-$ 78 млрд.
Glaxo\SmithKline		-$ 40 млрд.
Chase\J.P.Morgan		-$ 26 млрд.
Exxon\Mobile		+$ 8 млрд.
SBC\Ameritech		-$ 68 млрд.
WorldCom\MCI		-$ 94 млрд.
Travelers\CitiCorp		+$ 109 млрд.
Daimler\Chrysler		-$ 36 млрд.

На 1 июля 2002 года. Из: «Размер – это не стратегия» (11), Fast Company, сентябрь 2002.

 

Подумайте над этим.

Сегодня, в 2003 году уже не приходится думать над этим долго. Просто почитайте газеты. За один только первый квартал 2002 года новые правила бухучета вынудили компании уменьшить на 1 триллион (да, триллион!) долларов стоимость недавних приобретений. Черт меня дери!

_____________________________________

«»

В СПИСКАХ НЕ ЗНАЧИТСЯ

Из книги «Ловушка синергии» Марка Сировера, сотрудника Воston Conculting Group и профессора Университета Нью Йорка: «Когда бывшего со-председателя комитета по инвестициокной политине Goldman Sachs Леона Купермана попросили привести один пример слияния, который сполна бы оправдал ожидания, тот ответил: «Я уверен, что подобные примеры возможны, но в данный момент я ставлю прочерк». Пожалуйста, перечитайте это. И заплачьте навзрыд.

 

ПЧЕЛЫ ДЕЛАЮТ ЭТО...

Возможно, стремление к разрыву столь же естественно, что и стремление к слиянию. Вот что говорит Дзвид Ласеллес, со-директор британского Центра изучения финансовых инноваций:

«Раз уж мы так одержимы манией слияний... чему мы можем научиться у пчел...? Очень простой урок: слияние не свойственно природе. Природные процессы протекают с точностью до наоборот: рост, фрагментация и рассеяние.... Никакой мании величия, никаких слияний ради слияний. Смысл в том, что в отличие от корпораций, которые становятся все крупнее,... колонии пчел знают, когда наступает момент, что бы разделиться на бопее мелкие колонии, которые быстрее наращивают стоимость... Пример пчел говорит нам о том, что корпоративный мир все делает не так».

_____________________________________

Частное решение: разъединяйтесь

Подразумеваю ли я, что величие никогда не работает... что все конгломераты обречены на провал? Не совсем. Вернемея к анализу Фостера-Каплан. Единственная ком ания из списка Forbes 100, что за период в 86 лет была лучше, чем рынок в целом, это GЕ, а GЕ — одна из самых крупных и предрасположенных к приобретениям компаний.

Ирония в том, что GЕ также и, безусловно... самая разобщенная... из всех гигантских компаний. Не беспорядочная, а именно разобщенная. GЕ была основана под знаменем предпринимательского духа Эдисона. И каким-то образом ей удалось сохравить этот дух.

Не так давно Джеку Уэлчу было над чем работать. Но он работал не один. Ему в наследство досталась великая и непокорная организация. Некоторые считают, что до прихода Уэлча GЕ была немощна. Это не так! Конечно, в 1981 году, когда Уэлч начал свою долгую и яркую карьеру на посту СЕО, в GЕ было очень много бюрократии. В то же время большое число новаторов были счастливы... и производительны... вне досягаемости этой бюрократии.

Мне ли не знать. Я консультировал GЕ тогда... Луисвилль, Кентукки. Питсфилд, Массачусетс. Рутланд, Вермонт. Во всех этих местах боссы почтительно откликались на требования штаб-квартиры... но лишь для того, чтобы иметь возможность продолжать идти... своей собственной дорогой. В глубинке отличительным признаком операций было... неуважение.

Короче говоря, GЕ — это саморазрушающаяся компания. Она всегда была такой. И гений Уэлча в том, что он повел ее дальше в том же направлении. (Вспомните: DYB.com).

Как мне видится, те немногие конгломераты, которые выжили, были очень хороши… в саморазрушении.

_____________________________________

!

ОБВАЛ ИНДУСТРИЙ

Это случилось не за одну ночь. Это заняло 20, 30, 40 лет. В одной отрасли за другой когда-то могучие империи попадают в бурные потоки и начинают рушиться.

Автомобили. «Большая тройка» в США была неукротима. Потом пришли Ноnda и Нyundai.

Фьють!

Компьютеры. IВМ правит бал, а Питерс и Уотермен подтверждают это. Затем появляются Microsoft, Intel и т.д.

Фьють!

Телевидение. NBC, АВС и СВS — вот все что нам нужно. Затем появляются кабельные каналы.

Фьють!

Фармацевтика. Крупные номпании непобедимы. За тем на свет появляется новая наука и бесчисленкое множество биотехнологичесних номпаний.

Фьють!

Розница. Sеагs! Масу’s! Kmart! (И тут приходят Gар … Wall-Mart … Ноmе Deport)

Фьють!

Финансы. Wells. Chase. Citi. Но появляются Schwab, Fidelity и дюжина прочих.

Фьють!

_____________________________________

Частные решения (в общем): мир, по Хэмелу

Оригинальный стратег Гари Хэмел составил список секретов жизнестойкости предприятия, которые совпадают с моими воззрениями на организационные изменения. Вот три из его «секретов»:

1. Назначьте «дату продажи». Каждый бизнес должен иметь дату к которой он либо подтвердит свою ценность либо будет закрыт.

2. «Приращивайтесь». Покупайте молодые компании, чтобы заполучить великолепных новаторов. (Сisсо. GЕ.)

3. «Выращивайтесь». Возьмите под свое крыло предпринимателей внутри вашей компании. Найдите их и окажите им поддержку в создании независимой компании. Если одно из этих начинаний сработает... выкупите его обратно (сколько бы это ни стоило!)

Симпатично? А мы только начали.

НЕСПОСОБНОСТЬ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ

В марте 2003 года в статье для Financial Times под названием «Выживают самые подготовленные, а не самые толстые» Джон Кэй писал: «Я слышал это от людей из фармацевтической и оборонной отраслей. От руководителей коммунальных и рекламных компаний. В банках и юридических фирмах. Они все ждут, что их отрасль будет развиваться так же, как производство автомобилей. На все более глобальном рынке стареющие отрасли будут постепенно концентрироваться. Выживет лишь небольшое число крупных компаний.

Со всеми этими аналогиями есть одна проблема. Все, что говорится об автомобилестроении, неправда.

Пик концентрации был достигнут в начале 1950-х и с тех пор наблюдается ощутимый спад. Если внимательно посмотреть, небольшие производители постепенно увеличивали свою рыночную долю за счет более крупных. В 1960-е 10 крупнейших игроков держали 85% рынка; сегодня — около 75%… Уровень концентрация снизился, даже несмотря на то, что слабые фирмы раз за разом становятся объектами поглощений.

С развитием рынков дифференциация постепенно становится все важней... Успех в автомобилестроении зависит не от размера и масштаба, а от развития конкурентных преимуществ в операциях и международном маркетинге этих преимуществ. То же относится к фармацевтике, оборонной отрасли, коммунальным услугам, банкам, телекоммуникациям и СМИ».

20 способов саморазрушения

Прозвольте мне продолжить с того места, где остановился Питер Хэмел… с таким же набором идей о превращении вашей компании в машину саморазрушения (читай самообновления).

1. Установите «дату продажи» для каждой бизнес-единицы.

2. «Покупайте» НИОКР (модель поглощений Сisсо-Оmnicom). Платите так много, чтобы это заставило вас выжать максимум из приобретения.

3. Нанимайте лучших в мире … и платите лучшую в мире зарплату.

4. Меняйте ассигнования высших руководителей каждые 36 месяцев.

5. Учредите ОГРОМНЫЙ венчурный фонд. (Как Intel)

6. Поощряйте бизнес-единицы создавать бесконтрольные отделы … укомплектованные лучшими сотрудниками… и ни-на-что-не-годными сотрудниками.

7. Убедитесь, что совет директоров достаточно экстравагантен (скучный совет=скучная компания)

8. «Поперчите» программы обучения ненормальными инструкторами.

9. Внедряйте (и исповедуйте) философию «Вверх или вон».

10. С религиозным пылом ищите … необычных клиентов и необычных поставщиков.

11. Стимулируйте напряжение… а не консенсус.

12. Себе на замену выберите свою противоположность.

13. Цените результаты… а не красивые презентации PowerPoint.

14. Постоянно вводите опытных людей со стороны в руководство компании. Многие из них должны быть из другой отрасли.

15. Разнообразие! (Разнообразие=Изобретательность.) (Точка.)

16. Продайте небольшую долю в ключевых подразделениях посторонним!

17. Продвиньте ключевые подразделения в новые и развивающие места.

18. Убедитесь, что в вашей глобальной фирме по-настоящему международная команда руководителей.

19. Уменьшите численность средних менеджеров на 90%.

20. Учредите новую 100% подконтрольную дочернюю компнаию (а затем еще одну).