Глава 2. Ctrl-Alt-Del: разрушения необходимы

 

! Цветные правила...

· Власть разрушения!

· Разрушение естественно. (В природе.)

· Крупные приобретения — глупость.

· (Тулой + тупой = очень тупой.)

· На «неограниченный срок» — непристойное выражение.

· Время сладких увещеваний прошло.

· Время взять ответственность. Время разрушать.

· «Измените правила, пока этого не сделал кто-нибудь другой.»

· «Объединяйтесь» для достижения результатов и удовлетворения потребителей.

· «Разъединяйтесь» для... обновления и инноваций.

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы стремимся к консервации. Но прежний порядок обречен.

Мы ценим постоянство. Но «постоянство» — последнее убежище скудного воображения.

Мы практикуем изменения. Но «изменений» недостаточно. (Совсем.)

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Мир, где идея вечных корпораций считается... сущим бредом.

Мир, где стремление к слияниям похоронено под... тягой к саморазрушению. (И перевоплощению.)

Мир, где робкая цель «улучшений» (и тенденции к латанию дыр) уступили место... беззастенчивой приверженности разрушению.

 

 

Слово о слове

«Разрушение» (и глагол «разрушать») — жесткое слово. И все равно я твердо верю, я настаиваю, что для нашего времени это верное слово.

Мы должны «разрушить» устаревшие структуры армии и служб безопасности... которые доказали свою негибкость перед лицом новых гиперподвижных врагов.

Мы должны «уничтожить» рабского конторского раба в том, чья жизнь «прославляется» (или «оплакивается»?) Скопом Адамсом в его комиксах Dilbert.

Мы должны разрушить барьеры, не позволяющие нам (за редким исключением вроде Dell или eBay) воспользоваться преимуществами новейших технологий.

И так далее. Да... и так далее. Мы должны уничтожить барьеры повсеместно. В школах, больницах, вооруженных силах, ЦРУ, крупных банках.

Разрушение. Попробуйте это слово на вкус. Покатайте его во рту. Не слишком комфортно. (Ключевое слово.) Не сразу.

Нормальные люди, безумные заявления. Вторая серия

Эксперт по изменениям Кевин Келли однажды сказал мне: «Значительно проще убить организацию, чем существенно изменить ее». Согласен. Это вызывающее заявление должно стать ясным и четким посланием всем нам... и нашим организациям. То есть, если действительно проще обойтись без нас... если проще создать Wall-Mart, чем изменять Sеагs... проще нанять 26-летнего фаната Интернета, чем переобучать 52-летнего упрямца... значит ставки невероятно высоки. Необходимость принять перемены (фактически даже больше, чем «перемены»... значительно больше) является насущной.

ВРАГ ЗАСТОЯ

Вот что пишет Вирджиния Пострел в книге «Будущее и его враги» (1): «Наши чувства по отношению к зарождающемуся будущему говорят о том, кто мы как личности и как цивилизация. Ищем ли мы застоя — регулируемого, управляемого мира? Или выбираем динамизм — мир в процессе постоянного созидания, открытий и конкуренции? Ценим ли мы стабильность и контроль или зволюцию и познание?... Считаем ли мы, что прогресс требует централизованного планирования, или воспринимаем его как децентрализованный, эволюционный процесс? Жаждем ли мы предсказуемости или наслаждаемся сюрпризами? Два эти полюса, стабильность и динамизм, все сильнее определяют наш политический, интеллектуальный и культурный ландшафты».

Карьера Джека Уэлча в качестве главы GЕ была блестящей. С точки зрения создания акционерной стоимости этой гордой, легендарной, но (в 1980 году) медлительной компании. Но не менее замечательным было и то, как он постоянно изменял... себя и компанию... до конца пребывания на посту. Когда Интернет заявил о себе в полную силу, Уэлчу уже было за 60, однако он воспринял его с детским энтузиазмом.

По мере того, как Интернет набирал силу, Уэлч провозгласил Новый путь GЕ. Он назвал его... DYB.Com. DYB означает «разрушь свой бизнес». (2) То есть подними на воздух эту чертову штуку... до того, как это сделает конкуренция.

Питер Дракер имеет привычку все понимать правильно. На 20 лет раньше остальных. Я убежден, что он был прав, когда недавно сказал: «Корпорация, какой мы знали ее последние 120 лет, скорее всего не переживет следующие 25 лет. С юридической в финансовой точек зрения, может быть, но не со структурной и экономической».

Кевин Келли — фантазер... но никак не радикал. Не говоря уже о Уэлче и Дракере. Эти люди — мудрецы. Тем не менее они комфортно (опять это слово) чувствуют себя, употребляя выражения вроде: «проще убить», «разрушь свой бизнес» и «не переживет следующие 25 лет».

Когда нерадикальные люди используют радикальный язык, что бы это могло значить?

Это значит… пора брать ответственность на себя. Время разрушать.

_____________________________________

!

ПОРА ВЗЯТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

«Я наслаждаюсь разрушением.» Мне легко говорить, да? Но как насчет тех, кто начинает свое дело или только пытается пробиться?

В сущности, эта книга не предназначена главам компаний или гигантских акционерных или частных предприятий. Она предназначена для «глав» проектных групп, состоящих из 5 человек, и руководителей отделов ИТ и НR, по 30 сотрудников в каждом. Как я поясню (точнее сказать, «выступлю с речью») ниже, каждый из нас теперь является большим боссом своей собственной компании АО «Я».

Я искренне верю, что в беспокойные времена руководители всех уровней и в любом возрасте зарабатывают себе на жизнь исключительно посредством разрушения старых и изобретения новых методов, а не просто за счет сохранения и (всего лишь) улучшения старых.

Поэтому берите контроль.

В любом деле.

В любом возрасте.

Правит DYB.Com!

_____________________________________

Миф о вечности

Едва ли не первое, что вы узнаете на начальном курсе бухгалтерского учета, это «факт» (абсолютно вымышленный), что корпорации «вечны».

Я нахожу это предположение... самонадеянным.

В 2003 году я считаю это предположение невыразимо самонадеянным.

Одним из величайших бестселлеров за последних 20 лет стала книга Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно» (3).

Я считаю идею построенных навечно... оскорбительной.

В 2003 году я нахожу ее... непристойно скверной.

Я знаю Джима и Джерри очень давно. Я восхищаюсь ими. Я восхищаюсь их исследованием. Но сказать, что мы не сходимся во взглядах, значит не сказать ничего.

Редакция журнала Fast Company дала комментарий к статье Коллинза. «Проблема с «Построенными навечно», — писал журнал — состоит в том, что это романтическое понятие. Крупные компании не способны к продолжающимся инновациям. Успешный бизнес будет все менее долговечным… Компании будут создаваться ради какой-либо ценности, но как только ее потенциал истощится, будут исчезать.»

Что справедливо для компаний, верно и для карьер. Истинно большой результат достигается за невероятно короткое время. Шведские профессора Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале пишут об этом в своей удивительной книге «Бизнес в стиле фанк» (4): «Величие быстротечно, и для корпораций, оно будет все более быстротечным. Конечная цель организации, артиста, спортсмена или брокера состоит скорее в том, чтобы взорваться в яростном порыве создания ценности в течение короткого промежутка, нежели в том, чтобы жить вечно».

Им вторят Уоррен Беннис и Патриция Уорд Бидерман в книге «Организующий гений»: Великие группы «долго не живут». (5) (Беннис и Бидерман знают, что говорят. Их обобщение базируется на изучении лучших-из-великих групп, как они их называют: Проект Манхэттэн. Первая лаборатория Диснея. Xerox PARC. И ряд других. (6)).

Великие группы. Карьеры. Компании. Куда ни посмотришь, модель величия сводится к … достижению большего результата... и быстрому уходу. Это наблюдается и в природе. Самые красивые цветы (например тюльпаны) цветут не очень долго. (Герань цветёт вечно. Сказано достаточно.)

(Иногда общественность способствует протеканию процесса. Два самых сильных английских лидера ХХ века - Черчилль и Тэтчер — были бесцеремонно свергнуты, когда люди решили, что их время истекло. Лидеры перемен... со временем утомляют своих последователей.)

Орсон Уэллс в роли Гарри Лайма в фильме «Третий человек» доказал то же и в большом историческом контексте: «30 лет при Борджиа принесли Италии войны, террор, убийства и массовые кровопролития, но произвели на свет Микеланджело, Леонардо да Винчи и эпоху Возрождения. В Швейцарии мы имеем братскую любовь, 500 лет демократии и мира — и что они произвели на свет? Часы с кукушкой.»

Конечно, это несправедливо. (Или нет?)

_____________________________________

!

ПРОСТО РАЗДУМЫВАЯ

Одна из моих любимых компаний последнего времени – Netscape. Или, точнее, одной из моих любимых компаний последнего времени была Netscape.

Netscape родилась. … изменила мир… умерла.

Все это за 5 лет.

По моим представлениям, нормально.

!

ЭТО В ЛУНКЕ

Тайгер Вудс – лучший игрок за всю историю гольфа (на данный момент). Через 20 лет он будет выступать в соревнованиях ветеранов.

Тайгер Вудс: родился… изменил мир гольфа безвозвратно (и к лучшему)… приближается к закату карьеры.

Снова: по моим представлениям, нормально.

!

МОЦАРТ ВЫЗЫВАЕТ У МЕНЯ РЫДАНИЯ…

Потому что писал столь прекрасную музыку. Потому что умер в 35 лет.

Вот как могло бы выглядеть его надгробие:

 

А.В. Моцарт

1756-1791

Он изменил мир.

Он обогатил человечество.

Ему было всего 35.

 

Подумайте об этом.

_____________________________________

Построенные для…

Самым первым из списков «величайших»\ «лучших», что так любят деловые издания, является Forbes 100, появившийся в 1917 году. 70 лет спустя, в юбилейном выпуске, Forbes исследовал последующее развитие этих напористых лидеров несравненной экономики нашего государства. Эксперт McKinsey Дик Фостер и его коллега Сара Каплан проанализировали имеющиеся данные с учетом современных реалий. Название их блестящей книги говорит само за себя… «Творческое разрушение: Почему компании, построенные навечно, работают хуже остального рынка» (7).

Читая их откровения, я вспоминал Брандо в «Апокалипсисе сегодня»: «Ужас. Ужас».

Голые факты: из 100 лучших компаний 1917 года 61 умерла через 70 лет. (39 еще живы.) Из 39 выживших лишь 18 по-прежнему входили в сто лучших в 1987. Более то го, с 1917 по 1987 эти 18 «счастливчиков» демонстрировали результаты на 20% ниже, чем остальной рынок. За период в 70 лет лишь 2 компании (Kodak и GЕ) работали лучше, чем весь рынок. Сегодня, еще 16 лет спустя, Kodak также ушла в небытие.

Затем Фостер и Каплан обратились к списку Standard&Poors 500, впервые опубликованному в 1957 году. Всего-то через 40 лет только 74 компании из 500 все еще были живы, то есть, 426 компаний — более 80% — погибло в бою. Из оставшихся 74 толь ко 12 (2,4%) превзошли рынок в целом за период в 40 лет.

Фостер и его коллеги также провели свой собственный анализ, с ещё более убийственными результатами. Вот как обобщила эти данные Financial Times в 2002 году: «Фостер и его коллеги по McKinsey собрали детальную информацию о результатах деятельности 1000 американских компаний за последние 40 лет. Они обнаружили, что ни один из долгожителей не смог превзойти рынок. Что хуже, чем дольше компания существует, тем ниже ее результаты».

Вывод Фостера: «Это всего лишь факт: долгожители работают хуже рынка в целом».

Вот это да! (Или даже: Ой-ой-ой!)

Что, черт возьми, здесь происходит?

Ответ (частичный): задолго до нашей безумной эры большие компании имели неизбежную тенденцию замедляться. И если они не исчезали, то показывали результаты, не вызывающие ничего, кроме... сожаления.

Остерегайтесь... грамотного менеджмента

Может быть, все эти звезды 1917 года просто устали? Может, их руководители... ошеломленные успехом... забыли, как управлять? Если бы все было так просто! Профессор Клейтон Кристенсен из Наrvard Business School проникает в самую суть вопроса своей «Дилемме новатора» (8). Ознакомьтесь с его анализом,.. а затем прочтите мою версию:

«Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей. Именно потому, что эти компании прислушивались к своим потребителям, активно вкладывали в технологии, обеспечившие потребителей большим и лучшим количеством желанных товаров, тщательно изучали рыночные тенденции и систематически инвестировали капитал в инновации с наилучшим потенциальным возвратом, они потеряли свои лидирующие позиции».

Еще раз: вот это да! (Или: Бог ты мой!)

Теперь давайте немного перепишем этот абзац. Даю слово, что мои добавления (курсивом) абсолютно соответствуют исследованию, приведенному в книге.

«Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей. Именно потому, что эти гигантские, бюрократические компании прислушивались к своим гигантским, бюрократическим, крупнейшим потребителям, активно вкладывали в минимально инновационные технологии, обеспечившие их гигантских, бюрократических потребителей большим и лучшим количеством тех товаров, которые те уже имели и потому хотели иметь еще больше, и потому, что они тщательно изучали рыночные тенденции, которые всегда говорят: «Делай то, что и всегда, с одним-двумя микроизменениями», и последовательно инвестировали капитал в инновации с наилучшим потенциальным возвратом, такие, которые всегда являются наиболее консервативными, именно поэтому они потеряли свои лидирующие позиции».

Я не справедлив? Не думаю. А если и да, то немного.

_____________________________________

«»

ВРЕМЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Джон Микльтвейт и Адриан Вулридж написали в журнале The Company, что скорость выбытия компаний из списка Fortune 500 за 1970-1990 годы возросла в 4 раза. «Далеко не источник комфорта, — писали они, — большой размер стал признаком неповоротливости.»

«»

КЛИЕНТ НЕ ВСЕГДА ПРАВ

Грамотный менеджмент — давать лучшим потребителям то, что хотят... верно?

Верно. И в этом проблема. Говоря словами Клейтона Кристенсена из «Дилеммы новатора»: «Самые эффективные компании... обладают отлаженными системами для уничтожения идей, которые не по вкусу потребителю. В результате эти компании с большой неохотой вкладывают средства в технологии разрушения — возможности с более низким возвратом, не нужные потребителю — до тех пор, пока он не поймет, что они ему нужны. Но тогда уже слишком поздно».

_____________________________________

Старая технология = новая ловушка

Чуть ниже по течению реки от Кристенсена, в Кэмбридже, штат Массачусетс, работает Джим Аттербак, знаменитый профессор в МIТ (9) и автор книги «Управляя динамикой инноваций» (10) Эта книга не оставляет камня на камне от безмозглого подхода, с помощью которого большинство компаний реагирует на травмирующие перемены.

«Принцип, отмеченный во многих исследованных случаях (пишущая машинка, DC-З и т. д.), состоит в том, что сильные игроки оказывают сопротивление инновационным угрозам, предпочитая и далее укреплять позиции своих прежних то варов. Это приводит к всплеску производительности и эффективности, но в большинстве случаев это является признаком грядущей гибели.»

Аттербак, в числе прочих, приводит пример индустрии электрического освещения, возникшей сто лет назад и представлявшей угрозу дремлющей отрасли газового освещения. Но, столкнувшись с такой угрозой, газовики очнулись от своей долгой дремоты и быстро подняли производительность. Они оказались настолько успешны, что смогли - за очень короткий срок! — заставить многих пионеров электроосвещения выйти из бизнеса. Не стоит говорить, что сегодня наши города освещаются электричеством.

Учат ли такие примеры большие компании хоть чему-нибудь? Не рассчитывай те! Комментарий Wall Street Journal о современной фармацевтической отрасли:

«Большинство лекарств не помогает половине пациентов, которым предназначается, эксперты склонны считать причиной тому генетические различия. Технология генетических исследований уже используется... Но угроза со стороны этой технологии настолько разрушительна для больших фармацевтических компаний — поскольку это может ограничить рынки для многих их дорогостоящих препаратов - что многие из них выступают против ее широкого применения».

Справедливая оценка? Не знаю. Но если принять во внимание все, что я знаю о крупных производителях лекарств с их склонностью к гиперсложности и усиливающимся пристрастием к образованию конгломератов... и к этим дорогостоящим препаратам... можно считать такую оценку вполне справедливой.

Не ответ: гигантомания

Если вы осознаете, что «грамотный менеджмент» является убийцей успеха, то остается не так уж много, верно? Я не знаю, что «правильно». (Я не настолько самоуверен.) Но я убежден, что знаю, что значит «неправильно». (Настолько я самоуверен.)

Что же неправильно? Во времена, когда требуется гибкость, идти в противоположном направлении... увеличивать массу, образовывать конгломераты... ГЛУПО.

Компании ратуют за конгломераты из соображений «эффективности» (избавление от ненужной административной работы) и «синергии» (комбинирование активов компаний для создания новой стоимости). Все выглядит очень красиво... в теории.

На практике все несколько иначе.

Каждое крупное слияние образует «конгломерат», и чем громче его участники отрицают этот факт, тем больше это похоже на правду. Этому есть причина. По выражению экономиста Джеймса Суровецки из New Yorker, «Конгломераты не работают». Существуют горы исследований, посвященных проблемам слияний и поглощений. Вывод предельно ясен: большая часть крупных слияний оказывается неудачной. Они не достигают обещанной «эффективности». Они не создают восхваляемой «синергии». Некоторые исследования показывают, что 50% слияний не работает. Некоторые исследования приводят цифры 80% и даже 90%. В одном из последних крупных исследований, проводилось в 2002 году Business Week, утверждается, что вероятность неудачи при слиянии («снижения акционерной стоимости») составляет 61%. Ни одно из известных мне исследований не приводит процент успешных слияний выше 50.

Подсчитаем (1+1=0)