Управление гостиничным комплексом в странах Западной Европы

 

Последние годы оказалась не самыми простыми для мировой гостиничной индустрии. Замедление экономического роста, кризисы, угроза терроризма, эпидемии – все это больно ударило по гостиничному сектору, усилило конкуренцию и заставило отельеров искать более эффективные методы управления и вырабатывать более высокие стандарты комфорта. Иными словами, сделать все для того, чтобы гость вернулся именно в их отель. И очень часто, решая эту задачу, отельеры обращаются за помощью к новым технологическим решениям.

Почему именно технологии все чаще оказываются ключевым элементом, влияющим при прочих равных условиях на прибыльность отеля?

Объяснение очень простое. Технологии позволяют контролировать и оптимизировать большинство гостиничных операций, тем самым повышая и качество обслуживания, и рентабельность предприятия.

Кроме того, надо иметь в виду, что стратегический менеджмент современных отелей фокусируется во многом на интересах и запросах бизнес‑клиентов (которые составляют порядка 60 % от общего количества гостей отелей), тем более что они, как правило, оказываются и наиболее требовательными, с одной стороны, и платежеспособными – с другой. А размышления о бизнес‑туристах опять‑таки неизбежно приводят гостиничное руководство к необходимости внедрения технологий. Бизнес‑гость не только нуждается в услугах, связанных с технологиями, таких как бизнес‑центр или наличие Интернета, но и предполагает, что обслуживание в отеле (от бронирования до процедуры check out) будет происходить четко и быстро, без путаницы, необходимости повторять дважды, а комфорт и безопасность являются для него не опциями, а непреложным фактом. Если он всего этого не получит, в следующий раз он выберет другой отель. А для обеспечения всех этих запросов на должном уровне даже самый ярый противник компьютеризации бизнеса неизбежно вынужден будет прибегать к услугам технологий.

Спрос, как гласит ставшая уже банальностью истина, рождает предложение. Поскольку отельеры во всем мире начали задумываться о необходимости автоматизации многих технических процессов, задумались об этом и компании, работающие на рынке автоматизации зданий и предприятий.

Среди предложений, которые можно встретить на рынке систем для гостиниц, есть как совсем новые программы и решения, так и усовершенствованные, модернизированные версии уже известных систем, как узкоспециализированные системы, так и программы, претендующие на реализацию максимального количества задач в одном пакете.

Так, в конце сентября 2004 г. компания Siemens (точнее ее подразделение Siemens Building Technologies) представила мировой гостиничной общественности новую версию своей известной гостиничной программы. Конференция по этому поводу состоялась на территории одного из давних партнеров Siemens – Лозаннской школы гостиничного бизнеса (EHL). В этом значительном мероприятии приняли участие представители компании и их партнеры, настоящие и потенциальные, из более чем 20 стран мира. Приехали в Лозанну и представители мировых гостиничных цепей и всемирно известных независимых отелей, некоторые из которых давно работают с системами Siemens, некоторые лишь планируют начать сотрудничество. Также в конференции приняли участие и представители сферы образования. Так, на открытии мероприятия выступил директор EHL, господин Рууд Рейланд (Ruud Reuland), который подчеркнул, что альянсы с ведущими производителями очень важны для будущего индустрии, поскольку новые технологии позволяют предоставлять каждому гостю комфорт, доступный прежде только избранным. Однако надо всегда помнить о том, что технологии нужны, но они не должны убивать человеческое гостеприимство – основу этого бизнеса. И хотя новые коммуникационные технологии играют ключевую роль в отношениях в обществе начала XXI в., когда почти любая техническая идея кажется возможной и реализуемой, цель остается прежней, неизменной десятилетиями (чтобы не сказать, столетиями). Это удовлетворенные гости, которые платят за услуги, с одной стороны, и владелец отеля, удовлетворенный его прибыльностью, – с другой.

О важности грамотного использования технологий говорили и другие представители сферы образования, подчеркнувшие, что, стремясь усовершенствовать организацию жизни в отеле, надо всегда думать при этом и о непродвинутых пользователях, у которых не должно возникать трудности при общении с системой (по утверждениям разработчиков новой программы Siemens, их система не представляет сложностей даже для тех, кто испытывает трудности при общении с любой техникой).

Выступавшие отметили также, что самые распространенные системы, используемые в отелях (модули для резервирования, службы «ресепшн» и billing), давно уже стали привычными в работе современных отелей. Однако новые, современные системы не ограничиваются только этими возможностями и могут представить отельерам более широкий спектр услуг, которым было бы просто нелепо пренебрегать.

Конечно, владельцы отелей предпочитают вкладывать деньги в те атрибуты отеля, которые будут видны гостю. Это логично, однако при этом обычно упускают из вида тот факт, что неэффективное расходование электроэнергии, неправильная работа различных технических служб (будь то бойлеры или охлаждающие устройства, очистка воздуха или, того хуже, система управления зданием т. д.) точно такой же источник убытков, как и недовольный гость. Нельзя относиться к отелю как к обычному офисному зданию, ведь здесь в конечном итоге все взаимосвязано, и невнимание к внутренним проблемам всегда выливается в проблемы внешние.

Основная часть встречи, была, конечно же, посвящена «королеве бала». Представители компании Siemens Building Technologies представили собравшимся базовые идеи новой системы. Итак, что представляет собой Siemens Hotel Solution?

«Это система управления номерами и другими помещениями отеля, которая выполняет специальные функции для гостиничного хозяйства и позволяет осуществлять интегрированное управление помещениями отеля непосредственно с ресепшн» – таково краткое определение. Новая система снабжена по сравнению со своей предшественницей рядом новых функций, и позволяет следить за бесперебойной работой:

1) системы поддержания температурного комфорта;

2) контроля доступа;

3) системы безопасности;

4) управления энергопотреблением.

Ключевой элемент системы – так называемый комнатный контроллер (Room Controller). Через эту станцию (PC) персонал может сканировать состояние каждого номера, а сообщения или сигналы тревоги из номеров («Просьба не беспокоить», «Вызов персонала», «Нужна помощь») автоматически отражаются на мониторе и могут быть обработаны немедленно. Бронирование номеров, check‑in/check‑out статус и другие функции управления номерами также регистрируются системой и соответствующим образом отображаются. Система гарантирует комфортный, контролируемый климат в номерах, упрощает инсталляцию и оперирование приборами в номерах и в то же время поддерживает номерной и сервис‑менеджмент.

Контроль безопасности.

Доступ в гостиничные номера может осуществляться при помощи карт с магнитной полосой или бесконтактных проксимити‑карт. Многофункциональные карты могут быть использованы для реализации различных задач (например, осуществления платежей).

Устройство для считывания карточек оснащено с наружной стороны входной двери номера ЖКИ‑дисплеем для сообщений «Просьба не беспокоить», «Вызов персонала», «Нужна помощь», который подает соответствующий сигнал обслуживающему персоналу.

Система допускает интеграцию электронных систем контроля доступа от различных производителей, в случае если такая услуга в отеле уже есть или предприятие предпочитает конкретную марку замков.

В систему безопасности, помимо контроля доступа, входит также модуль, связанный с противопожарной безопасностью. Причем надо отметить, что отельеров волнуют в данном случае две стороны вопроса – система должна не только грамотно предупреждать об опасности, но и избегать ложных тревог. Что требует от нее максимальной чувствительности, точности контроля за ситуацией. Концепт системы противопожарного контроля в Hotel Solution предполагает эффективное снижение риска пожара в отеле. Так, система детекции автоматически передает сигнал тревоги соответствующим службам и активирует соответствующие средства безопасности (защитные двери, контроль работы лифтов и т. д.) и звуковое предупреждение об опасности. Кроме того, разработчики утверждают, что система снабжена иммунитетом на ложную тревогу, поскольку очень точно распознает раздражители. Есть свои особенности и у сигнала тревоги. Полагая, что люди часто не обращают внимания на звуковые сигналы, разработчики системы посчитали, что необходимым будет текстовое сообщение, в котором будет объявляться об опасности и будут указываться направления движения для эвакуации. Система допускает использование различных языков сообщения. Кроме того, громкую связь можно использовать и для других объявлений, и для фоновой музыки.

Температурный контроль.

После того как карточка вставлена в card holder в гостиничном номере, автоматически активируется система кондиционирования воздуха, которая переходит из экономичного режима в комфортный. При этом гость, разумеется, может регулировать температуру воздуха и другие режимы кондиционера согласно своим индивидуальным запросам.

Энергосбережение.

Энергосбережение также является важным опорным пунктом системы. Если в нашей стране эта проблема еще не стала одной из ключевых (что, впрочем, неизбежно со временем), то западные отели уделяют вопросам энергосбережения серьезное внимание. При этом очевидно, что от стремления к подобной экономии ни коим образом не должен страдать гость, тем более гость дорогого отеля, привыкший к определенным условиям. Для управления расходом энергией и его оптимизации Siemens предложил специальный интернет‑базированный сервисный модуль – Energy Monitoring and Controlling (EMC) – Мониторинг и контроль энергопотребления.

Если говорить о клиентской части системы, то выглядит это так: после того, как гость вынимает карточку из cardholder, подача энергии в номер снижается, т. е. кондиционер переводится на экономичный режим, выключаются непогашенный гостем свет, другие приборы. Вставить вместе ключа отеля другую карточку нельзя – cardholder не среагирует ни на что другое.

EMC не только дает возможность контроля над потреблением энергии, но и позволяет тем сотрудникам, в чьи обязанности входит контроль за жизнеспособностью здания, получать информацию в любой момент удаленным образом, через любой компьютер, у которого есть выход в Интернет. Информация затем передается прямо на центральный сервер, где программа, анализирующая расход энергии, автоматически генерирует отчеты о ее потреблении и стоимости, которые затем могут быть также получены через Интернет. Таким образом, получив возможность в любой момент проанализировать расход энергии, люди могут принять меры для оптимизации этого расхода.

Видение в целом.

Разработчики Hotel solution выразили также уверенность, что одно из главных достоинств системы в целом – это интегрированность всех вышеперечисленных функций в одной системе, т. е. отель получает одного, ответственного за все технические решения и работоспособность оборудования партнера, и оптимизацию и снижение затрат на номер при монтаже всего оборудования, вводе его в эксплуатацию и сервисном обслуживании.

Затем были продемонстрированы практические возможности системы, т. е. в заключительной части мероприятия был проведен своеобразный case study. Представители сетей Марриот и Аккор рассказывали о том, как система работает в их отелях и каким образом она может быть адаптирована под нужды отелей разной звездности и разной вместимости.

В мире есть множество знаменитых отелей. Одни известны уровнем сервиса, другие – незабываемым, роскошным интерьерами, третьи – размерами. Но лишь немногие отели удостаиваются чести считаться легендами. Парижский Криллон – как раз такой отель.

«Крийон» называют самым французским из парижских гранд‑отелей не только из‑за национальной принадлежности его владельцев, говорят, здесь ярче всего проявляется не только истинное французское гостеприимство, но и настоящее art de vivre по‑французски.

В новом качестве особняк впервые распахнул двери в марте 1909 г., после 2‑летнего преобразования под гостиничные запросы. В это время реставрацией его занимался архитектор Детайер. Ему удалось переделать частный дом в коммерческое предприятие, не нанеся ущерба великолепным интерьерам и создав при этом первый отель такого высокого уровня в Париже.

Знаменитый швейцарский отель Badrutt’s Palace, где родилась идея зимнего отдыха, считается одним из самых элегантных и роскошных отелей мира. Это любимое место отдыха мировых знаменитостей, непременное место встречи игроков поло, великолепный архитектурный ансамбль, прекрасные горно‑лыжные трассы, роскошные номера, прекрасные рестораны, короче говоря, рай на Земле.

Badrutt’s palace появился на свет в 1896 г. и самого рождения стал отелем‑легендой. Мало кто может похвастаться подобной судьбой, однако не менее важно и то, что его сотрудники не почивает на лаврах. Жизнь на курорте играет всеми красками, а отель дарит своим, как правило, очень искушенным гостям воспоминания об отдыхе, который возможен только здесь.

Что же в нем особенного? Из чего складывается эта необыкновенная слава? Что нужно для того, чтобы стать легендарным? Судите сами.

Сейчас место, где расположен Badrutt’s palace – Санкт Мориц – самый известный и фешенебельный горный курорт в Европе. Он расположен на южном склоне Швейцарских Альп на высоте 1850 м в центре швейцарского кантона Граубюнден. В городе (иногда его называют и деревней) около 6000 жителей (в сезон к ним добавляется еще около 3000 наемных работников). В то же время для гостей курорта приготовлены порядка 13 тыс. мест в отелях, виллах и пансионах, 350 км трасс и мощнейшая инфраструктура для спорта и отдыха. Однако несмотря на несомненную популярность и высочайшее качество обслуживания, в Badrutt’s Palace не останавливаются на достигнутом. Так, несколько лет назад была предпринята попытка сотрудничества с одной из известных мировых сетей – Rosewood Hotels and Resorts. Однако в этом году по завершении контракта было принято решение не продлять его. Конечно, сетевое имя позволяло расширить информационное поле отеля и гарантировать качество тем потенциальным клиентам, которые не были знакомы с Badrutt’s Palace. Однако отель очень дорожит своим неповторимым шармом и теми милыми элементами, которые возможны только в независимом отеле. К примеру, в каком сетевом отеле гости могут похвастаться, что видели за ужином самого хозяина? А отелем по‑прежнему управляет семья основателя, чье имя и носит заведение.

Еще одна очень важная новость касается тех, кто любит путешествовать с детьми. Долгое время Badrutt’s Palace незаслуженно имел репутацию отеля для взрослых. Теперь с этим покончено! Badrutt’s Palace становится идеальным отелем для семейного отдыха, поскольку в отеле открыт замечательный детский клуб – Palazzino.

Молодежь и пенсионеры в гостиницах Швейцарии.

Какую стратегию выберут в ближайшем будущем европейские отельеры для таких сегментов рынка, как молодежь и пенсионеры? Аналитическое исследование ряда европейских экспертов, проведенное на швейцарском рынке, позволяет дать несколько важных комментариев на эту тему. Прежде всего стоит подчеркнуть, что гостиничная индустрия должна принимать во внимание тот факт, что молодые путешественники составляют около 20 % всех туристов. В 2000 г. в ЕС зафиксировано 182 млн внутренних поездок, совершенных молодежью, из них – 53 млн – в другие страны Европы и приблизительно 7 млн поездок на другие континенты. В то же время Европу посетили 4 млн молодых туристов из других регионов мира, что на 11 % больше, чем в 1993 г. Пенсионеры также представляют собой очень важный сегмент туристического рынка. Более того, доля рынка, приходящаяся на пенсионеров, значительно возросла за последние годы и имеет устойчивую тенденцию к дальнейшему росту. Это в первую очередь отражает демографическую ситуацию в развитых государствах. По данным ООН доля граждан в возрасте свыше 60 лет в развитых странах увеличилась с 12 % в 1950 г. до 20 % сегодня. Предполагается, что пенсионеры составят в 2050 г. почти треть населения этих стран, а в Японии – даже 40 %. Эта демографическая эволюция объясняется увеличением продолжительности жизни и снижением рождаемости. Кроме того, в Европе жители пенсионного возраста имеют покупательную способность выше средней.

Уэльс известен не только традиционным гостеприимством, но и большим выбором гостевых и фермерских домов, кемпингов, которые предлагают высокий уровень сервиса и качественные условия проживания. Отдых вдалеке от шумных городов становится все более популярным, и каждый может найти для себя наиболее приемлемый вариант – от палатки в кемпинге до роскошных апартаментов в загородном доме. Совет по туризму Уэльса (WTB) присваивает звезды гостиницам, гостевым и фермерским домам, тщательно проинспектировав их качество, что подтверждается в ходе ежегодных проверок. При этом каждая звезда соответствует качеству предложения. Кроме Совета по туризму (WTB), право присваивать знаки качества имеют также Автомобильная ассоциация (AA) и Королевский автомобильный клуб (RAC), у которых существует своя система градации. Все эти организации имеют высокую репутацию, и туристы могут им вполне доверять. Гостиницы, получившие высокую оценку, гарантируют высокий уровень обслуживания, их дизайн продуман до мелочей. Система градации Совета по туризму Уэльса такова:

1) исключительные условия проживания;

2) превосходные условия проживания;

3) очень хорошие условия проживания;

4) хорошие условия проживания, соответствует хорошему качеству.

При этом следует отметить, что фермы предлагают гостевые дома или проживание типа B&B (bed & breakfast) – «ночлег и завтрак».

Одним из самых ярких примеров развития гостиничного комплекса США является сеть «Марриот». В 1955 г. был построен самый большой мотель в мире на 365 номеров – рай для автомобилиста. Каждый номер был оборудован кондиционером, телефоном, радио и телевизором. На территории мотеля находились ресторан, парикмахерская, универсальный магазин, заправочная станция, бассейн, зона отдыха и парковка. К стойке регистрации можно было подъехать на автомобиле. Сотрудники на велосипедах провожали гостей в их номера. Мотор‑отель, как его называли, должен был сочетать удобство мотеля с роскошью отелей. И все удовольствие стоит 9 долларов за ночь. Как позже признавался Билл Марриотт, в сегодняшнем конкурентном окружении первый отель компании съели бы заживо: «Когда мы появились на ландшафте с Twin Bridge в 1957 г., мы просто оказались достаточно умны, чтобы понять, что предлагаем что‑то свежее, и достаточно наивны, чтобы войти в это с широко открытыми глазами, энтузиазмом и энергией, как дети, которые ничего не знают об этом бизнесе». К концу 2001 г. у корпорации Марриотт было 2350 отелей на 426 тыс. номеров.

В корпорации Марриот придумали удачную схему: «берем кредит – строим отель – продаем отель инвестору – заключаем долгосрочный контракт на управление этим отелем». В 1973 г. компания, называвшаяся теперь «Мариотт Корпорейтон», подписала первый контракт на управление, а с 1978 г. она начинает методично распродавать свои отели, фокусируясь исключительно на их управлении. Сейчас Марриотт владеет лишь одним отелей из каждой сотни, входящих в корпорацию.

В 1980 г. была начата работа над новой концепцией развития гостиничного комплекса, которая получила название Courtyard by Marriott и уже через 2 года перевернула представление о том, какими должны быть экономичные отели для бизнес‑путешественников.

Решение создать Courtyard стало поворотным в истории компании. До сих пор «Марриотт» ассоциировала себя только с полносервисными отелями – «большими коробками». «Маленькие коробки» были тем, что делают другие компании. 3 года компания в строжайшей тайне вынашивала планы по созданию новой сети, фанатично собирая всевозможные данные о рынке. Однажды выстрадав это решение и убедившись в том, что оно было верным, компания приступила к освоению остальных сегментов рынка размещения. Сейчас «Марриотт» управляет около 20 брендами – от дешевых отелей до эксклюзивных, от курортов таймшер до гостиниц для престарелых.

В середине 1980‑х гг. компания тратила на строительство гостиниц ежегодно более 1 млрд долларов, к 1989 г. она открывала новые отели каждую неделю, и они моментально загружались, тарифы на проживание росли день ото дня, акции «Мариотт» стремительно увеличивались в цене. На протяжении всех 1980‑х гг. доходы и активы компании ежегодно росли на 20 %.

Обвал американского рынка недвижимости в 1990 г. стал для окрыленной успехом «Марриотт» громом посреди ясного неба. Общий экономический спад и война в Персидском заливе довершали картину. Диагноз – overbuilding, в США в 1980‑е гг. было построено слишком много отелей. Схема «построил – продал – взял в управление» работала безотказно, пока на новые отели находились покупатели. За 1980‑е гг. компания продала гостиницы на сумму более 6 млрд долларов. Столкнувшись с отсутствием покупателей на свои новые объекты, компания тут же обнаружила на своем балансе миллиардные долги.

Компания еще больше внимания стала уделять работе с кадрами. Помимо Associate Appreciation Day, премии Дж. Вилларда Марриотта и премии Тиефеля, названной в честь Билла Тиефеля, президента группы размещения компании, отмечающих особые заслуги сотрудников «Марриотт», основали также премию Элис Марриотт, отмечающую отели, которые оказывают помощь своему социальному окружению. Разработали программу Pathways to Independence, предоставляющую возможность бесплатно обучаться работникам низкой квалификации для работы на должностях с почасовой оплатой. В 1996 г. компания создала в США бесплатную телефонную линию помощи своим сотрудникам – Associate Resource Line.

Залогом успеха стала работа в команде. Когда «Марриотт» начинала диверсификацию в середине 1980‑х гг., каждый гостиничный сегмент был независим от другого а бренды конкурировали между собой за клиентов. В начале 1990‑х гг. весь отельный бизнес был собран в единую структуру. У каждого бренда появился свой бренд‑менеджер, ответственный за интеграцию торговой марки в общую систему. Уже в течение первого года существования новой структуры бренды принесли друг другу дополнительные 170 млн долларов.

Крушение рынка недвижимости предоставило новые возможности для роста компании. Многие отели конкурентов, пребывавших не в лучшем положении, чем «Марриотт», оказались в руках банков и других кредиторов, которые не имели ни малейшего представления о гостиничном бизнесе и не хотели учиться. Все, что оставалось «Марриотт», это собирать контракты на управление. Но для начала нужно было избавиться от долгов.

Было решено разделить «Марриотт» на две части – «Хост Мариотт», за которой останется нераспроданная недвижимость компании и все ее долги, и «Мариотт Интернейшнл», которая должны была стать полноценной управляющей компанией, в том числе управлять отелями «Хост Мариотт». Операция раздела компании под кодовым названием «Колесница» завершилась в октябре 1993 г. Билл Марриотт возглавил «Мариотт Интернейшнл» а его младший брат Ричард Марриотт – «Хост Мариотт». Тогда же финансовый комитет, главный орган корпорации, ответственный за принятие решений, был переименован в комитет корпоративного роста.

Начиная с 1994 г. компания вновь прогрессирует. Продажи «Мариотт Интернейшнл» увеличиваются на 1 млрд долларов ежегодно. За 5 лет с 1995 по 2000 гг. число отелей компании увеличилось в 2 раза – с 1000 до 2000.

Прямой противоположностью отелям Марриот является «Хард‑рок отель». В двух словах «Хард‑рок отель» есть прежде всего пародия. Везде, где только можно, используются музыка и тексты, когда‑то приводившие в восторг нынешних седеющих шестидесятников – послевоенное поколение, выросшее на рок‑н‑ролле и породившее хиппи.

Отель представляет собой идеализированную копию католической миссии XVIII в., какой она могла бы быть где‑нибудь в Калифорнии, причем декоративными элементами интерьера являются типичные для того времени грифоны, изрыгающие фонтаны воды. Не прошло еще и года, как строители вручили ключи от гостиницы консьержу, а в городе уже говорят как о свершившемся факте, о революции в деле привлечения туристов. К примеру, в этом же парке находится огромнейшая автостоянка в 300 тыс. кв. м. На ней могут одновременно припарковаться 20 тыс. машин – вот где раздолье для воришек.

Кроме всего прочего, «Хард‑рок отель» являет собой еще и апофеоз китча. В его проекте воплотилась идея воссоздания поместья беззаботной рок‑звезды, и благодаря этому гостиница, вероятно, является единственным в мире предприятием индустрии гостеприимства, которое вновь прибывающие слышат раньше, чем видят. Нас, например, еще при подъезде к отелю встретила песня Doors «Strange Days». Облаченный в черное (как и весь остальной персонал) привратник самой аллюзией – «Dressed In Black» – наводил на мысль о золотых годах поп‑музыки, когда эта песня была в моде; он препроводил нас на огромную автостоянку, которую украшала скульптурная группа из 42 заплетенных в спираль гитар самых популярных фирм – «Фендер» и «Гибсон». Если посмотреть на нее под другим углом зрения, то можно было бы назвать композицию памятником ДНК рок‑н‑ролла, чьим породообразующим атомом по заслугам и является гитара.

До 11 сентября 2001 г. не бывало ни дня, чтобы отель не был забит до отказа (норма заполняемости в среднем 98 %), причем примерно треть отдыхающих прибывала из Европы. Однако даже прелести фантастического мира рок‑н‑ролла оказались бессильны перед страхом авиапассажиров попасть в лапы террористов (как известно, турбизнес понес ощутимые потери по всему миру после терактов в Америке). В надежде вновь привлечь к себе внимание отель пошел на введение беспрецедентного пакета скидок – после 3 дней проживания за деньги туристам предлагаются 4 дня бесплатно. Гость, воспользовавшийся данным предложением, на третьи сутки мог бы вывесить на двери картонку со следующей строчкой из Джерри Ли Люиса: «Я слышу, что вы стучите, но не спешу открыть», которая заменяет здесь вывеску «Do Not Disturb». И если использование данного текста не всегда достигает цели, то еще ни один посетитель не смог сдержать улыбку при виде следующего изречения из песни «Отель Калифорния» группы Eagles: «Выписаться можно в любой момент, но уйти невозможно», помещенного на счете, предъявляемом при отъезде. Если бы отель такого рода когда‑нибудь был построен в России, на дверях можно было бы смело помещать табличку с надписью «В этом отеле все альпинисты живы».