Организационные структуры управления туризмом

 

Туристская деятельность – это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим количеством субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения вышеуказанной услуги. Однако, несмотря на разнообразие субъектов рынка (туристические предприятия, организации, турагенты, туроператоры и т. п.), все они взаимодействуют и функционируют по определенным правилам. Между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Таким образом, организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение целей и задач между структурными подразделениями и работниками организации, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.

Организационная структура управления туризма, так же как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними – горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления в туристской организации различаются в зависимости от масштабов самой организации. Небольшие туристские предприятия, имеющие малочисленный штат сотрудников, характеризуются управленческими звеньями, представленными отдельными специалистами. В то же время крупные туристские предприятия разделяются на целые структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между отделами, структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Они отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

В каждой организационной структуре существует отличие между теми, кто отвечает за выполнение глобальных задач организации, и теми, кто дает совет, как лучше этого достигнуть. Существует множество менеджеров в сфере туризма, турагентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления. Их управленческие задачи варьируются в зависимости от должности и специализации.

Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между сотрудниками организации. Решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, разрабатываются на высшем уровне управления. Чаще всего эти вопросы находятся в компетенции генерального директора и его заместителей. Также высший уровень управления организации может быть представлен председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице‑президентом, правлением. Например, в туристическом агентстве «Европа» одними из важнейших функций директора являются разработка политики развития организации, выявление перспектив расширения зоны туризма. Исходя из специфики единоначального или коллегиального управления можно выделить 2 подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Помимо вышеуказанных задач, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей – руководителей отделов и других подчиненных.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и делегирует необходимый объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты данного уровня отвечают за подбор специалистов для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией. Также они осуществляют контрольные функции, так как призваны следить за своевременным выполнением поставленных задач и проводить мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристической деятельности и, кроме этого, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

Менеджеры или руководители низшего уровня управления выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и даже ежедневных задач, и их работа больше соприкасается с техническими аспектами бизнеса в его мельчайших подробностях. Эти руководители работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

В силу немногочисленности штата персонала в небольших туристских организациях иногда отсутствует низший уровень управления. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура управления в туристских организациях и предприятиях целесообразна при:

1) разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате;

2) большом количестве сотрудников.

В менеджменте туризма выделяют несколько основных организационных структур управления: линейную, функциональную и линейно‑функциональную.

1. Линейная организационная структура.

В основе данной структуры управления находится принцип единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Во главе туристской организации находится руководитель, а в его подчинении находятся заместители – руководители линейных подразделений. Они не могут непосредственно связываться друг с другом, однако наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными. Такую структуру часто называют однолинейной (рис. 8.1).

 

Рис. 8.1. Линейная организационная структура управления туризмом.  

Преимущества линейной структуры управления: 1) простое построение структуры;

2) однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

3) жесткое руководство органами управления, единоначалие;

4) один канал коммуникации;

5) оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

1) затруднительные связи между инстанциями;

2) концентрация власти в управляющей верхушке;

3) сильная загрузка средних уровней управления;

4) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

5) перегрузка информацией;

6) отсутствие гибкости.

Линейная структура управления используется мелкими и средними туристскими фирмами при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

2. Функциональная организационная структура управления.

В основе данной организационной структуры управления находится принцип функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. К таким функциональным звеньям относят отдел маркетинга, планирования, работы с клиентами и т. д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной (рис. 8.2).

 

Рис. 8.2. Функциональная организационная структура управления туризмом.  

Функциональная организационная структура управления туризмом нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. К преимуществам такой структуры относятся:

1) сокращение звеньев согласования;

2) уменьшение дублирования работ;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) укрепление вертикальных связей и усиление контроля деятельности нижестоящих уровней;

5) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки:

1) неоднозначное распределение ответственности;

2) затрудненная коммуникация;

3) длительная процедура принятия решений;

4) возникновение конфликтов из‑за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

3. Линейно‑функциональная структура управления.

Линейно‑функциональная организационная структура представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определенные функции, относящиеся ко всему предприятию, например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль их выполнения и т. д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по подбору персонала принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику отдела по работе с клиентами. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов (рис. 8.3).

 

Рис. 8.3. Линейно‑функциональная организационная структура управления.  

Использование линейно‑функциональных структур управления показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Данная система не является гибкой при взаимоотношении работников, так как в таких фирмах аппарат управления является сильно формализованным, результатами чего являются замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Преимущества и недостатки линейно‑функциональной организационной структуры управления.  

 

В случае реализации стратегии расширения рынка туристических услуг линейно‑функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как размер и вид организации, направления ее деятельности, количество стратегических бизнес‑единиц, стратегические планы и др.