Управление персоналом организации

 

Туристическая деятельность – это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами – потребителями туристских услуг, с другой – это управление человеческими ресурсами организации. Оба эти аспекта очень сильно взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственным образом отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Именно поэтому вопросам управления персоналом в менеджменте туризма уделяется особенное внимание.

Прежде всего необходимо классифицировать персонал туристических организаций.

1. Производители туристического продукта – туристические фирмы: турагент и туроператор – работают с целью получить прибыль и удовлетворить потребности туристов.

Туроператор – юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий на основании лицензии деятельность по формированию, продвижению и реализации туристического продукта (Закон РФ «Об основах туристической деятельности в РФ», 1996). Туроператорам отводится отдельная роль в туристической индустрии. Они приобретают туристические продукты (места в самолетах, номера в гостиницах и другие услуги), формируют пакеты услуг туризма и продают их различным пользователям – туристам с целью получения прибыли. Также туроператор является доверителем, поручающим турагенту деятельность по продвижению и реализации туристического продукта.

Существует четыре основных типа туроператоров, которые определяются их положением на туристическом рынке:

1) оператор массового рынка – наиболее известный тип операторов. Они продают турпакеты в хорошо известные туристические центры и курорты;

2) туроператоры, специализирующиеся на определенном сегменте рынка. Они могут быть распределены на ряд категорий:

а) туроператоры, предлагающие пакеты для определенной клиентуры (например, для молодежи, семейные туры и т. д.);

б) туроператоры, предлагающие пакеты на определенные направления (например, в Англию, Францию, Венгрию и т. п.);

в) туроператоры, предлагающие проживание в определенных туристических центрах (например, Майорка, Анталья и т. п.);

г) туроператоры, перевозящие свою клиентуру на определенном виде транспорта (например, на пароходе, самолете);

д) туроператоры, предлагающие специфические туры (например, сафари в Кении, горный туризм в Непале и т. д.);

3) туроператоры внутреннего рынка, которые продают турпакеты внутри страны проживания, т. е. туры размещают внутри страны;

4) туроператоры внешнего рынка, которые создают пакеты и продают их в разные страны, из которых приезжает большое количество туристов.

2. Турагент – юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий на основании лицензии деятельность по продвижению и реализации туристического продукта (Закон РФ «Об основах туристской деятельности в РФ», 1996).

Турагенты, как правило, не владеют средствами обслуживания и выступают в роли посредников между предприятием туристского обслуживания и покупателем туристской путевки. Туристическую деятельность обслуживают агенты:

1) генеральный – агент, которому даны полномочия вести все дела принципала либо действовать в его интересах, занимаясь своей обычной профессиональной деятельностью. Он имеет специальную лицензию министерства, дающую право на организацию поездок внутри страны и за границу;

2) дистрибьютор – независимый посредник или один из цепочки посредников, который специализируется на закупке туристического продукта или услуг, предлагаемых туроператором, и перепродаже их потребителям;

3) субагенты, занимающиеся по субагентскому договору с агентом реализацией услуг, созданных генеральными агентами турагентами.

Туроператоры и турагенты входят в состав туристической отрасли.

В любой туристической организации возможно присутствие всех вышеперечисленных квалификационных позиций персонала. Однако их наличие и сочетание обусловливает весь процесс управления персоналом.

Система управления персоналом любой организации, в том числе и туристской, состоит из следующих взаимосвязанных подсистем:

1) кадровая политика;

2) принципы, механизмы и методы управления персоналом;

3) система найма и высвобождения персонала

4) система отбора персонала;

5) система развития персонала;

6) система стимулирования.

Системой 1‑го уровня является кадровая политика, определяющая содержание и направления развития других систем.

Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово‑экономической, научно‑технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития. Кадровая концепция туристской фирмы определяет принципы и направления развития работы персонала, повышению профессионализма руководителей, менеджеров среднего звена, турагентов и туроператоров.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

1) определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации, расширения рынка туристских услуг;

2) формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

3) формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии развития;

4) выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;

5) развитие социальных отношений;

6) определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

7) улучшение морально‑психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т. п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

С учетом основных положений всех составных частей концепции развития организации определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1) цели, связанные с отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, взаимоотношения с коммерческими предприятиями, в том числе и туристическими, средствами массовой информации и т. п.);

2) цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (участие их в разработке и принятии управленческого решения, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

Основными разновидностями кадровой политики считаются:

1) политика подбора кадров;

2) политика обучения;

3) политика оплаты труда;

4) политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Принципы управления – это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей и менеджеров высшего звена по осуществлению управленческих функций.

В современном менеджменте различают 2 группы принципов построения системы управления персоналом:

1) принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

2) принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом.

Наука и практика менеджмента разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой системы. Рассмотрим эти методы.

Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую картину. Системный подход подчеркивает целостность и интеграцию различных элементов системы управления персоналом организации, обеспечивает основу для достижения взаимопонимания между руководителями и подчиненными.

Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей. Использование системного подхода позволяет создать лучшую основу для четкого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции и т. д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же в передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. В российской действительности зачастую объектом сравнения являются туристские компании международного уровня. Однако это не совсем верно, так как они функционируют в других, отличных от российских условиях. Управленческие механизмы, используемые в них для развития, не всегда приемлемы для наших организаций.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом.

Экспертно‑аналитический метод совершенствования системы управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки причин и недостатков.

Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделения, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.

Параметрический метод. Суть этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально‑стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнение той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а те, в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Задача творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод 6–5–3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по 3 идеи и передает их остальным членам группы, те в свою очередь на основе уже предложенных вариантов пишут еще по 3 и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Сколь бы ни казалось идеальной система управления персоналом, все равно она нуждается в совершенствовании. Динамизм окружающей среды постоянно предъявляет новые требования к организации, которым должны соответствовать все ее системы, в том числе и система управления персоналом.

При совершенствовании кадровой политики следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности организации является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители, конечно, тоже допускают ошибки, но главная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность организации. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно приводить эти крайне важные системы в соответствие с постоянно изменяющимися условиями.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы управления персоналом на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, так как основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперед НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры – все это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике организации. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте. В современных туристских компаниях накоплен большой опыт по развитию персонала, использование которого несомненно сделает российские компании более конкурентоспособными и повысит эффективность их функционирования.

Стратегический план развития организации должен разрабатываться совместно с менеджером по персоналу. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объеме представляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способностей работников и возможности их творческого роста. Кадровая политика как раздел стратегического плана нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей предприятия.

Организационная структура организации также должна рассматриваться в тесном сотрудничестве со специалистом по персоналу. При условии что тот обладает достаточными знаниями в своей области. Ведь именно ему придется подбирать персонал, заниматься его развитием.

При совершенствовании оргструктуры необходимо четко определить права и обязанности службы, ее взаимоотношения с другими службами и управлениями, с тем чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью уменьшения текучести кадров и снижения уровня неудовлетворенности работой и разочарования. Начать необходимо с правильного проведения интервью, где 80 % времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть четко сформулированы. Решение о приеме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника» (СОПР) и проч.). При приеме на работу в данную организацию, особенно на должности технического персонала, целесообразно требовать рекомендации с прежних мест работы (чтобы исключить прогулы, пьянство и т. п.).

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности туристской деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечении ее в достижение целей организации.

Хорошие результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворенности трудом за счет внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Таким образом, наряду с навыками кадровой работы менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами и со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутриорганизационной подготовке и обучению. В сфере туризма наиболее актуально совершенствование языковых знаний и навыков.

При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая организация должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а не на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям.

Таким образом, установление более тесной зависимости доходов и дополнительных социальных выплат от конечной эффективности достижения целей подразделения, проектов, нововведений и прочего заставляет персонал прилагать дополнительные усилия для разработки и реализации проекта, укрепления групповой ответственности и работы, поддержания инициативности и энтузиазма.

Важным аспектом совершенствования системы управления персоналом является развитие системы мотивации персонала. Существуют основные правила управления мотивацией труда, учет которых поможет менеджеру улучшать мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно.

Среди факторов, влияющих на мотивацию, ключевое значение имеет следующее:

1) поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);

2) стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины;

3) подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедлений, ибо чем больше временной шаг, тем меньше конечный эффект;

4) нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

5) поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;

6) самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах;

7) неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что поощрять следует в этом случае частями;

8) конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческих инициатив;

9) повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

Мотивации профессионального самосовершенствования менеджера представляет собой процесс психической регуляции его деятельности на основе формирования, реконструкции и развития всего ансамбля составляющих профессиональной компетентности. Результаты этого процесса обеспечивают мобилизацию и реализацию его творческого потенциала в интересах продуктивной профессиональной деятельности. Знание и учет побудительных механизмов процесса профессионального самосовершенствования менеджера позволяют преодолевать действие негативных факторов, нежелательных тенденций и эффективно влиять на утверждение в его деятельности продуктивной практики развития профессиональной компетентности.

Для получения положительного результата от использования как материальной, так и нематериальной системы мотивации сотрудников руководителю каждый раз при очередном «разносе» своих подчиненных, при каждом одобрительном замечании в их адрес, при начислении зарплаты и распределении премий важно помнить, что в этот момент он оказывает мощное воздействие на будущий результат. Необходимо осознавать, обеспечивает ли реально используемый стимул побуждение сотрудника к планируемому результату. И при этом еще требуется мужество, разумная воля, для того чтобы доводить свои благие намерения до воплощения в жизнь.

Одним из направлений совершенствования системы мотивации персонала является изменение организации труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека – самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо:

1) расширение объема работы (увеличение ответственности, расширение круга общения);

2) обогащение содержания его труда (улучшение социально‑экономического содержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека);

3) должна наблюдаться отдача от работы, т. е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Последнее особенно важно, так как на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания.

Совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Система мотивации затрагивает такой аспект деятельности, как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но и место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также дает возможность сотрудникам выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы.

Разделение должностей – это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает, как правило, еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры.

Продвижение по службе для менеджеров среднего звена строится по принципу иерархии должностей, для высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей: глава организации, глава отдела, глава сектора и т. п.

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут быть из двух видов: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы и т. п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать ее, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей работать на данном месте.

Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

В системе рыночных отношений это сделать непросто. Это увеличивает требования, возлагаемые на кадровую службу. Специалисты по управлению персоналом должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и другими подразделениями.

В целях повышения заинтересованности персонала в результатах своего труда необходимо широко внедрять системы участия работников в управлении организацией.

Участие в управлении выражается в функционировании специальных органов – советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организации труда, форм и уровня зарплаты, консультации по вопросам кадровых программ. Работники могут организовать наблюдательный совет или рабочий комитет.

Каждая организация должна сама разрабатывать гибкие, прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность работника. Основные системы активизации деятельности работников:

1) организация рационализаторского движения;

2) создание небольших творческих групп;

3) целевое управление с использованием количественных критериев оценки работы;

4) применение эффективных средств контроля за деятельностью персонала;

5) периодическое изменение характера работы;

6) расширение сферы деятельности с целью исключения монотонности;

7) использование премиальных систем.

Также необходимо совершенствовать систему повышения квалификации и уровня образования работников. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программ образования сотрудников, используя при этом современные методы обучения, например компьютерные программы и т. п.