Глава 14. Конфликты в менеджменте туризма

 

Сущность конфликта

 

Известно, что любая организация – это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Взаимоотношения между элементами организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т. е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

Туризм также представляет собой сложную организационную структуру, которая определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристических регионах, организациях и предприятиях. Это совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. При этом существование и развитие данной организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий, которые иногда принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Таким образом, конфликт – это противоречие, возникающее между конкретными лицами или группой лиц из‑за противоположности целей, интересов, позиций, мнений или взглядов в процессе совместной трудовой деятельности.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения.

Конфликт – это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и в пространстве. Процесс конфликта состоит из нескольких стадий. Первая стадия – возникновение конфликтной ситуации. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому‑то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний и т. п. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться или перерасти в открытый конфликт.

Вторая стадия – возникновение инцидента. На этой стадии происходит какое‑то событие, которое является поводом для активации деятельности противоборствующих сторон. Инцидент может произойти как целенаправленно, так и случайно.

Третья стадия – кризис в отношениях. На этой стадии конфликтная ситуация перерастает в конфликт, в результате чего наступает кризис в отношениях, который может проявляться в открытой и скрытой формах. Открытый конфликт – это явно выраженное столкновение сторон в виде ссоры, спора, проявления агрессии. Скрытый конфликт характеризуется внешней видимостью нормальных отношений и отсутствием явного противоречия.

Следующая стадия – завершение конфликта. На этой стадии конфликт каким‑то образом разрешается. Конфликт может быть исчерпан в случае примирения сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Внутри каждой из стадий конфликт может выполнять и позитивную, и негативную функции, иметь и отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело ими управляют.

Рассмотрим отрицательные последствия конфликтов, которые могут осложнить ситуацию в организации, и положительные последствия, которые могут способствовать успешной работе организации и улучшить ее социально‑психологический климат. К отрицательным последствиям можно отнести:

1) появление дополнительных материальных затрат и потерь в результате отвлечения сотрудников от основной работы, снижения производительности труда;

2) формирование противоборствующих группировок;

3) ухудшение социально‑психологического климата в коллективе;

4) уменьшение степени сотрудничества между работниками;

5) эмоциональные стрессы, ведущие к уменьшению работоспособности.

К позитивным последствиям созидательного конфликта относятся:

1) стимулирование к изменению и развитию организации и отдельных сотрудников;

2) разнообразие мнений при принятии решений;

3) удовлетворенность работников от того, что их мнение принято во внимание;

4) уменьшение трудностей при реализации совместно принятых решений;

5) предрасположенность к дальнейшему сотрудничеству;

6) улучшение морального состояния работников и усиление их трудовой мотивации.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, приводящим к повышению эффективности организации, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность, групповое сотрудничество и эффективность организации.

Следует также отметить положительную сторону конфликта, которая заключается в способности оказать позитивное воздействие на развитие отдельной личности, потому что активизирует сознание и стимулирует раскрытие способностей работника. Кроме того, конфликт указывает на неблагополучие в организации, т. е. чем больше причин и оснований для развития конфликта, тем хуже социально‑производственная ситуация.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его способность создавать кризисную ситуацию, которая в свою очередь нарушает динамическое равновесие организации, обостряя деловые и социоэмоциональные отношения между работниками. В результате этого возникают конфликты. Частое их возникновение свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые необходимо решать. В противном случае организация может оказаться в состоянии кризиса и не сможет успешно развиваться.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально‑производственных отношений в организации. Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать механизм развития конфликта как процесса, осознавать вероятные предпосылки и причины возникновения конфликтных ситуаций, а также умело применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

Причины конфликта

 

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Выявление и осознание конфликтных ситуаций, складывающихся в любой организации, в том числе и туристической, требуют от менеджера понимания причин их возникновения. Зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие‑то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать так: причины, порожденные трудовым процессом, причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, и причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Первая группа причин для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций, поскольку трудовая деятельность организаций, в том числе и туристических, предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются сложными как с точки зрения их организации, так и исполнения. В этой связи можно утверждать, что в них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами (отдельными сотрудниками, рабочими группами или подразделениями организации). Конфликты, порождаемые трудовым процессом, возникают в ходе:

1) установления и достижения целей;

2) распределения и выполнения должностных полномочий и задач;

3) распределения ресурсов;

4) реализации коммуникаций.

В организациях каждый работник и группа работников имеют свои цели. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника. Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие и конфликты, потому что работники имеют разные взгляды на пути достижения поставленных целей. А разные представления о том, какое решение самое лучшее, могут привести к столкновению мнений.

В процессе разграничения прав и обязанностей могут возникнуть конфликты, которые вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности. Такими факторами могут быть:

1) взаимозависимость задач, когда один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от действий другого или других;

2) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение», когда, например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя;

3) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений.

Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, улучшением порядка делегирования полномочий.

Одной из самых распространенных причин конфликтов является ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство распределяет материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достичь целей организации. В результате этого доли ресурсов могут быть распределены неравномерно, что приведет к недовольству коллектива и неизбежному созданию конфликтной ситуации.

Еще одна из самых распространенных причин конфликтов – это ошибочное коммуникационное поведение, поскольку от качества коммуникаций между членами коллектива во многом зависит атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы.

Также причиной возникновения конфликта может быть недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае в результате профессиональной неподготовленности подчиненного выполнение работ определенного вида возлагается на других работников. В связи с этим одни сотрудники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Вероятность конфликта очевидна и при неопределенности перспектив роста. Когда сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным, а работа не приносит морального удовлетворения.

Неблагоприятные физические условия (посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места) также могут служить причиной конфликта.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество причин для развития конфликта.

Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений, заключаются в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителей и т. д.

Кроме того, причиной возникновения конфликта может стать плохая психологическая коммуникация, т. е. непонимание людьми состояний друг друга, когда не учитываются намерения и потребности и интересы своих коллег. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из‑за неспособности руководителя довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим. Такие личности создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Наиболее яркий пример причин межличностного конфликта, вызываемого психологическими особенностями, – взаимные симпатии и антипатии работников, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Казалось бы, довольно безобидный фактор «симпатия – антипатия» касается только двух или несколько большего числа людей, но может иметь серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, ведет к обострению межличностных отношений.

Относительно причин конфликтов, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива можно отметить следующее. Для них характерны различия в стиле и манере поведения; чувствах и эмоциональности; восприятии жизненных ценностей. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, которые способствуют созданию конфликтных ситуаций, а именно: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Рассмотренный перечень причин может быть дополнен.

Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Например, установлено, что для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями – заработной платой, распределениями отпусков, премий. Мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью – организацией труда, определенностью трудовых полномочий, функций.

Рассматривая названные причины конфликтов, следует также отметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликтов является сам руководитель. Причиной конфликта может быть беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления. При этом несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей других людей и порождают конфликт.

В этой связи менеджерам необходимо действовать в соответствии со стратегией предупреждения конфликтов, т. е. необходимо создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов были бы сведены к минимуму. В этой связи менеджеру важно знать не только природу и причины, но и типы конфликтов.

Типы конфликтов

 

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Этот тип конфликта может принимать различные формы. Одной из наиболее распространенных форм является форма ролевого конфликта, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель находился в офисе туристической фирмы, работая с клиентами. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается другой деятельностью. А исполнитель воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать как несовместимые. Этот пример показывает, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал провести выходные в семейном кругу, а руководитель настаивает на работе в выходные дни в связи с производственной необходимостью. При этом внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт является самым распространенным. В организациях он проявляется по‑разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, финансы, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, обсуждая на собрании туристической фирмы пути увеличения объема продаж туристических услуг, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы, высказывая точку зрения о том, что такая тактика может привести к снижению прибыли. В этом случае независимо от того, что человек, мнение которого отличается от мнения группы, высказывается в интересах компании, его можно рассматривать источником конфликта.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Ярким примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Частым примером межгруппового конфликта являются разногласия между линейным и штабным персоналом. Отличия штабного персонала от линейного приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что результат окажется отрицательным. Штабной персонал в свою очередь может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это – яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из‑за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, означает увеличение затрат, а это противоречит интересам производственных подразделений. Например, в туристических организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая туристические услуги внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в туристических услугах по более низкой цене.

Конфликты также классифицируют по степени проявления. В этом случае они могут носить скрытый и открытый характер.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые стараются не афишировать конфликт, но потом такой конфликт приобретает открытый характер. Различают также случайные, стихийно возникающие, сознательно провоцируемые конфликты.

Методы разрешения конфликта

 

Разрешением конфликта является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

Конфликтологами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта менеджеру необходимо минимизировать количество участников конфликта, поскольку чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит от следующих факторов:

1) адекватности восприятия конфликта;

2) открытости и эффективности общения;

3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определения существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов – открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами. Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. А поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

В теории и практике управления конфликтами рассматриваются стратегия предупреждения конфликтов и стратегия разрешения конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни.

Стратегия разрешения конфликтов направлена на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Она предполагает анализ руководителем реальных конфликтов и определение методов их разрешения.

Различают организационно‑структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Организационно‑структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:

1) разъяснение работникам их задач, полномочий и ответственности;

2) использование координационных и интеграционных механизмов;

3) установление общеорганизационных комплексных целей;

4) использование системы вознаграждений.

Разъяснение работникам их задач, полномочий и ответственности. Это один из эффективных методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Использование координационных и интеграционных механизмов. Это установление иерархии полномочий, которое упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому‑то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители отделов принимают решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов реализации туристических услуг на основании увеличения объема спроса, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы реализации услуг, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам) К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. К межличностным методам управления конфликтом относятся уклонение, противоборство, сглаживание, компромисс, решение проблемы.

Уклонение подразумевает уход от конфликта. При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта, старается избегать ситуаций, которые провоцируют конфликт. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уход может быть разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов уклоняющегося и своим неучастием он не способствует усилению напряжения. На практике уклонение от конфликта может проявляться в таких формах, как молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, полный отказ от дружеских или деловых отношений.

Противоборство – это попытка заставить принять свою точку зрения, не учитывая мнения других участников конфликта. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Менеджер, использующий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот метод принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого метода заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Таким образом, одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает.

Сглаживание конфликта подразумевает такие действия руководителя, которые направлены на сохранение или восстановление хороших отношений в коллективе. В результате подавления конфликта примирение может произойти, но проблема останется. Метод сглаживания может быть разумным, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой последствий. В таком случае ситуация нуждается в сглаживании, чтобы не вносить напряженности во взаимоотношения в коллективе.

Компромисс – оптимальный путь к ликвидации противоречий. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего каждую из сторон в ходе открытого обмена мнениями о проблеме. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Преимущество этого метода заключается в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. В выигрыше оказываются обе стороны, они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы выявить причины возникновения конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Этот метод используется не для достижения своей цели за счет других, а помогает найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя метод решения проблемы. Использование других методов тоже может успешно ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но это не приведет к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Исследования показывают, что более эффективными являются компании, использующие в конфликтных ситуациях метод решения проблем. При этом менеджеры открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Несмотря на то что исследований в этой области не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Таким образом, при разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым методом из вышеназванных. Однако подход к разрешению конфликтов зависит от каждой конкретной ситуации, и в каждом конкретном случае он будет индивидуальным. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание и умело ими управлять, применяя в практике управления методы разрешения конфликтов.