Понятие организационной структуры управления

 

Эффективность управления туристской деятельностью в организации или на предприятии зависит от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует назначению и цели деятельности организации.

Очевидно, что организационная структура управления – одно из ключевых понятий классического менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Структуру управления можно рассматривать с разных аспектов, каждый из которых будет отражать сущность данного элемента любой организации. Во‑первых, организационная структура – это механизм, посредством которого осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах:

1) разделении труда;

2) ресурсном обеспечении;

3) согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Во‑вторых, организационная структура – это прежде всего совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В третьих, организационная структура – это каркас организации, формируемый с целью адаптации организации к условиям внешней среды.

Предприятие или организация, на котором осуществляется та или иная трудовая деятельность, обязательно должны иметь организационную структуру управления.

Выделяют следующие основные элементы организационной структуры управления:

1) цели и стратегии организации;

2) иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности.

Организационная структура управления формируется с целью:

1) распределения различных видов деятельности между компонентами организации;

2) координации деятельности этих компонентов;

3) адаптации организации к факторам и условиям внешней организационной среды.

Совершенно очевидно, что без структуры привлеченные к работе люди были бы просто неуправляемой толпой или в лучшем случае совокупностью независимых групп, а не организацией. Функция, которую структура несет в организации, – распределение ролей между сотрудниками: выделение руководителей, их помощников, подчиненных. Структура является одной из основных характеристик организации независимо от того, это рабочий кооператив или транснациональная корпорация. Управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, следовательно, права и ответственность за их выполнение, обеспечивается в организации в основном благодаря наличию организационной структуры.

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения, секторы и т. д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации).

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую‑то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики. Таким образом, если вы даже не отвечаете за структуру вашей организации, то почти наверняка несете ответственность или можете влиять на решение ряда структурных проблем на вашем рабочем месте или в тех частях организации, с которыми вы сотрудничаете.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально‑экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Из вышеизложенного следует, что структура управления есть ни что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между коллективом организации.

Структура организации – это не только распределение обязанностей в фирме, но это еще и стиль управления. Управление в организации осуществляется двумя способами:

1) административно‑организационным;

2) оперативным.

Административно‑организационное управление предполагает определение структуры предприятия (фирмы), установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

В менеджменте ключевыми понятиями организационных структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Под элементами организационных структур управления принято понимать как службы или органы аппарата управления, так и отдельных работников.

В организационных структурах управления используется такое понятие, как полномочия. Выделяют 3 вида полномочий:

1) полномочия линейного персонала;

2) полномочия штабного персонала;

3) функциональные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Все вышеназванные составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, постановка новой организационной задачи предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формирование нового отдела для ее решения; кто будет его руководителем; какова будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять; кому он будет подчиняться; какое место он будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации?

Ответы на данные вопросы являются характеристиками вновь созданного элемента организационной структуры управления.

Необходимо отметить, что увеличение количества элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационные структуры управления различаются в зависимости от типа организации и вида ее деятельности. Например, организационная структура коммерческой фирмы – это ее организация, состоящая из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. В данном случае организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности:

1) размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная);

2) производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

3) характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

4) сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок);

5) масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.);

6) характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура предприятия или организации не является консервативным элементом. Динамично изменяющаяся внешняя среда непременно провоцирует реорганизацию организационной структуры, в результате чего формируются или удаляются новые уровни управления и структурные подразделения.

К современным организационным структурам управления предъявляется ряд требований, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации. Данные требования являются объективными и универсальными, так как обусловлены общеэкономическими и организационными факторами и условиями и целесообразны для любого типа организации. Итак, организационная структура управления должна:

1) отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) быть взаимосвязана с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5) быть адекватной социально‑культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров;

6) быть надежной, т. е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допуская искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

7) быть адаптивной и гибкой в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, изменение вкусов и потребностей потребителей и др.);

8) быть экономичной, что предусматривает достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Организационная форма предприятия и ее изменение оказывают существенное влияние на формирование структуры управления, например смена организационно‑правовой формы, предприятия, его вхождение в состав другого предприятия непременно приводят к реорганизации организационной структуры управления. Даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему все равно приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Внедрение на предприятии достижений научно‑технического прогресса и развитие информационных технологий оказывает благоприятное воздействие на формирование управленческих структур. Совершенствование технологий производства и общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В современном менеджменте принято выделять два типа организационных структур управления:

1) механистическую модель;

2) органическую модель.

Эти структуры управления являются противоположными, построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты.

I. Механистическая модель

В первой половине XX в. стали возникать вопросы, касающиеся формирования организационной структуры управления как одной из административных задач. Управленцы пытались сформулировать принципы решения задач возникающих в организации, которыми должны были руководствоваться менеджеры. Наиболее применимыми в организации оказались принципы, предложенные А. Файолем. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из этих принципов относятся к механистической модели.

1. Принцип специализации. А. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (т. е. оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

2. Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

3. Принцип власти и ответственности. По мнению А. Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

4. Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Труды А. Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Ч. Муни и Рейли, С. Фоллет и Л. Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями.

Макс Вебер также внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».

Термин «бюрократия» имеет различные значения (например, традиционное значение концепции управления). В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям. Например, в больших организациях с ней связаны волокита, процедурные задержки, большие сроки по принятию решений и обычные препятствия планам. «Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии». Вебер определил термин «бюрократия» как один из способов организации менеджером коллектива на выполнение поставленных задач. Интерес Вебера к бюрократии объясняется тем, что она принимает те пути развития иерархии управления, при которых одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение понимает доминирование в том смысле, что руководитель организации обладает законным правом требовать подчинения от подчиненных.

По Веберу, бюрократическая структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. «Развитие бюрократических структур осуществляется последовательно от более простых к сложным». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она делает машину немеханическими способами производства. Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

По мнению Вебера, для достижения максимальной выгоды организация должна иметь следующие характеристики:

1) все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;

2) каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из‑за отдельных различий;

3) каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре;

4) каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики – обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации;

5) деятельность в бюрократической организации основана на технической квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. А. Файоль и М. Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

«К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

1) линейную;

2) линейно‑штабную;

3) функциональную;

4) дивизионную.

Высокий уровень эффективности механистической модели обеспечивается за счет трех структурных характеристик:

1) высокой комплексности, поскольку делается упор на специализацию работ;

2) высокой централизации, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

3) высокой степени формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Основой механистической модели являются выше перечисленные характеристики. Однако в практике управления использована может быть не только механистическая модель.

II Органическая модель

Органическая модель структуры организации резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различного понимания эффективности. По мнению сторонника бюрократической модели М. Вебера, «права менеджеров рассматривались им как способность получать результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми», все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности. Сторонники органической модели считают, что весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности, гибкости и развитие организации.

Одной из особенностей органической модели организации является гибкость и приспособленность к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

1) она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

2) она относительно децентрализована, поскольку не делает упор на власти и увеличивает глубину работ;

3) она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. «К органической модели относятся такие виды организационных структур как, матричная, структура по проекту».

Выбор структуры управления

На современном рынке для успешного существования организации немаловажным, а порой и самым главным является выбор структуры управления, т. е. ее построение и модификация. Это скорее процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). При выборе структуры управления учитывается множество факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Сторонники теоретического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.

При выборе структуры управления необходимо учитывать ситуационные подходы к управлению. Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации.

Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Выше уже отмечалось, что параметры структуры управления организацией зависят от форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.