Управление портфелем проектов.

 

Ключевые цели управления портфелем проектов представлены ниже:

Процесс управления портфелями проектов

По мнению экспертов в области проектного менеджмента, сам процесс управления портфелем проектов компании должен рассматриваться как управленческий проект со всеми вытекающими процедурами и методами его планирования. В этом случае считается целесообразным назначить на должность менеджера такого управленческого проекта директора по управлению проектами (если таковой существует). При этом в состав проектной команды следует включить лиц, которые со всей очевидностью претендуют на то, чтобы войти в группу управления портфелями проектов. Другие представители проектной команды могут быть выбраны из проектного офиса, внешних консультантов, имеющих опыт в области стратегического планирования и проектного менеджмента.

Взаимосвязь корпоративной стратегии и управления портфелем проектов представлена на рисунке ниже:

 

 

Сам процесс управления портфелем проектов достаточно сложен, так как не только реализуется по многоэтапному алгоритму, но и тесно связан со множеством внутренних компонентов/структурных подразделений организации, внешними элементами окружения.

Согласно стандарту ГОСТ Р 54870―2011, управление портфелем проекта включает в себя следующую группу процессов:

 

Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно, с определенной цикличностью. Содержание указанных процессов, а также их выходы (согласно стандарту ГОСТ Р 54870―2011) представлены ниже.

 

На изображенном ниже рисунке представлена блок-схема процессов управления портфелем проектов.

 

Рассмотрим представленную блок-схему процессов управления портфелем проектов более подробно. Прежде всего отметим, что процесс управления портфелями проектов включает в себя двенадцать этапов, которые перечислены ниже.

По своей сути, управление портфелем проектов компании обеспечивает взаимосвязь стратегического уровня управления компании и уровень управления проектами. Как показывает практика такая взаимосвязь, как правило, иллюстрируется следующим образом: высшее руководство компании определяет стратегический курс ее развития, отбирает проекты, которые должны быть включены в портфель проектов; в свою очередь, старшие менеджеры линеек являются создателями стратегий развития и «владельцами» проектов, с помощью которых эти стратегии будут воплощаться в жизнь.

 

Группа управления портфелями проектов обязана:

В крупных сложноструктурированных компаниях, как правило, приходится управлять не одним портфелем проектов, в результате чего происходит «наложение» портфелей. Пересечение интересов и ресурсов портфелей проектов провоцирует конкуренцию за «внимание» руководства. Поэтому группа, осуществляющая управление несколькими портфелями проектов, может столкнуться с необходимостью разрешения конфликтов между портфелями проектов.

На представленной ниже схеме отражена взаимосвязь высокоуровневых понятий менеджмента портфеля проектов, согласно принятому стандарту ГОСТ Р 54870―2011.

Отношения между группой управления портфелями проектов, спонсорами проектов, офисом управления проектами и менеджерами проектов/программ могут выражены в следующих положениях:

Важный шаг, рекомендованный при любых действиях по совершенствованию управления проектами, - проведение инвентаризации программ и проектов вне зависимости от того, находятся ли они в фазе исполнения, планирования или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проекта должны быть указаны:

Перегрузка проектами

Тщательная подготовка реестра проектов позволяет выявить перегрузку проектами. Это связано с тем, что реестр отражает в себе все планируемые, разрешенные к выполнению проекты, а также проекты, находящиеся в исполнении. Анализ реестра проектов дает четкий ответ на вопрос, не перегружена ли компания (при имеющихся ресурсах) чрезмерным количеством проектов. Если значительную часть проектов стали реализовывать без осуществления тщательного планирования ресурсного обеспечения, все эти проектные работы, с большой долей вероятности будут выполнены с задержкой. В случае, если процедуры планирования отсутствуют, а методы формального управления проектами не установлены, то перегрузка реестра может произойти без ведома высшего руководства компании. Устранение этой ошибки потребует детального анализа документацию всех функциональных подразделений компании.

Сформулируем ключевые обязанности высшего руководства в части составления реестра проектов: