Расстановка и управление приоритетами проектов

В ситуации соперничества различных проектов за ограниченные ресурсы видна необходимость в использовании методики расстановки относительных приоритетов каждого проекта. Расстановка и управление приоритетами проектов позволяет сопоставить планирование каждого проекта и прогнозирование его ресурсных требований с другими проектами; выявляет потенциальные конфликты между ними. После выявления конфликтных противоречий между проектами могут быть приняты решения либо о привлечении дополнительных ресурсов, либо о задержке или перепланировании одного или нескольких проектов. Однако для принятия такого решения необходимо определить приоритет проекта.

Прогнозирование потенциальных конфликтов представляет собой деятельность управленческих структур, который помогает избежать в кризисной ситуации реального столкновения интересов различных заинтересованных групп. В этом случае сотрудник, распределяющий какой-либо вид ограниченных ресурсов по проектам, должен иметь точную информацию относительно их текущих приоритетов. Вместе с тем, прогнозирование потенциальных конфликтов (их отражение в планах) в начале концептуальной фазы большинства проектов зачастую не приносит практической пользы, главным образом из-за того, что составление планов требует времени и расходов. Руководители в виду данного обстоятельства весьма неохотно выделяют средства для вложения в ранние фазы проектов, зная, что значительная доля проектов не будут реализованы далее. И все-таки, как показывает практика, без адекватного планирования на ранних фазах принятие действительно обоснованных решений невозможно.

Непредвиденные трудности или «потребности» могут вызвать краткосрочные конфликты даже в безупречно спланированных проектах. Очень немногие компании располагают действительно надежным способом решения указанного вопроса. В отсутствие разработанной методологии расстановки и управления приоритетами проектов менеджерами и координаторами низшего звена ежедневно принимаются многочисленные решения по относительным приоритетам проектов, что делает возможным возникновение ситуация, когда в отношении двух разных проектов на разных уровнях принимаются противоречащие друг другу решения. Следует также иметь в виду, что современных компаниях не исключены трудности при перемещении установленных руководством приоритетов на низшие уровни организации (например, на тот уровень, где подаются заявки на отпуск материалов со склада).

Факторы, влияющие на приоритеты проекта

Относительный «вес» факторов, которые оказывают влияние на приоритеты проектов имеет существенное различие и зависит, как от типа организации, так и от самого проекта. Рассмотри перечень ключевых факторов, влияющих на приоритеты проекта (без определения их значимости):

Для того чтобы указанный перечь факторов повышал эффективность управления проектами, он должен быть переформатирован в модель приоритетов, представленную в той или иной форме. Модели приоритетов проектов могут варьироваться от очень простых до очень сложных. Однако самая общая классификация выглядит следующим образом: есть проекты, которые финансируются, и есть проекты, которые ожидают выделения финансовых средств. С практической точки зрения более полезным представляется деление проектов на три класса, что обеспечивает возможность детализации реестра проектов компании:

2.5. Управление персоналом проекта.

Управление персоналом проекта включает в себя ряд процессов, ключевыми из которых являются процессы организации, управления и руководства командой проекта. Представителей команды проекта также называют персоналом проекта.

Проект-менеджеру следует обратить особое внимание на то обстоятельство, что по мере реализации проектных работ численный и профессиональный состав команды проекта будет меняться. Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет каждому ее представителю принимать участие в планировании работ по проекту, а также принимать решения. Подобный опыт является очень ценным для сплочения коллектива и мотивации его представителей на высокоэффективную работу. Кроме того, практика привлечения на ранних стадиях персонала проекта к участию в планировании проектных работ, позволяет использовать имеющийся у них опыт и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов.

 

 

Итак, в проектном менеджменте принято различать два понятия: команда проекта (персонал проекта) и команда управления проектом как часть проектной команды (ядро, административная группа), которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом. В частности, полномочия команды управления проектом распространяются на инициацию, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта.  Следует читывать, что в маленьких/простых проектах управленческие функции могут быть как сконцентрированы в руках проект-менеджера, так и «разделены» между всеми представителями проектной команды. Роль спонсора в таком случае будет заключаться в участии в принятии решений по таким вопросам, как: финансирование проекта, уточнение его содержательной части, мониторинг текущего состояния проектных работ и оказание влияния на других лиц в интересах достижения запланированных результатов проектной деятельности. Однако в любом случае спонсор проекта будет работать в контакте с командой управления проектом.

Среди прочего управление и руководство персоналом проекта будет включать в себя:

В качестве примеров взаимосвязи, которая требует осуществление мер по дополнительному планированию, можно привести следующие ситуации:

Разработка плана управления персоналом проекта

 

В рамках управления персоналом проекта планирование используется для определения и идентификации количественно-качественных характеристик человеческих ресурсов проекта, в том числе планирование навыков членов команды проекта, которые будут им необходимы для успешной реализации проектных работ. План управления персоналом проекта включает в себя план обеспечения проекта персоналом, график набора и высвобождения персонала, документальное оформление ролей и ответственности каждого участника проекта, организационные диаграммы и пр. В ряде случаев план управления персоналом проекта может включать в себя идентификацию потребностей персонала в обучении, стратегии формирования команды, требования безопасности иные рекомендации, а также влияние плана управления обеспечением проекта персоналом на работу компании в целом.

Рис. 1. Блок-схема данных при разработке плана управления человеческими ресурсами

 

В ходе управления персоналом проекта особое внимание следует уделять определению «доступности» персонала для реализации конкретных проектных работ, изучению внутренней конкуренции за специалистов (например, между разными подразделениями организации или разными проект-менеджерами), определению возможных ограничений (дефицит специалистов, ресурсные ограничения и пр.). Персонал проекта может быть привлечен как из штата самой компании, занимающейся реализацией проекта, так и из сторонних фирм.

Однако в любом случае следует учитывать, что такие факторы как: возможный дефицит кадров, высокий уровень внутренней конкурентной борьбы между проект-менеджерами одной компании за специалистов узкого профиля, а также выбор между внешним и внутренним привлечением персонала проекта, оказывают существенное влияние на качество проекта, итоговую стоимость проектных работ, сроки реализации проекта, риски и иные аспекты реализации проекта. Поэтому эффективное планирование количественно-качественных характеристик персонала проекта требует учета указанных выше факторов, в том числе посредством разработки альтернативных планов управления персоналом проекта.

Рис. 2. Разработка плана управления персоналом проекта: входы, инструменты, методы и выходы

 

Рассмотрим представленные на рисунке блоки более подробно.

Разработка плана управления персоналом проекта: входы

1.Требования к ресурсам операций

2.Факторы среды предприятия

3. Активы процессов организации

Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы

Организационные диаграммы и должностные инструкции

В современном проектном менеджменте существуют различные форматы документирования распределения ответственности между персоналом проекта, а также ролей, которые отводятся каждому участнику проектной команды. Большую часть форматов документирования распределения ролей и ответственности персонала проекта относятся к одному из трех типов, указанных на рисунке ниже, а именно: иерархическая организационная диаграмма, матричные диаграммы ответственности и текстовый формат. Кроме того, некоторые назначения по реализуемому проекту могут указываться во вспомогательных планах управления проектом, таких как планы управления коммуникациями в проекте, планы управления качеством проекта, планы управления рисками в проекте и т.д. Но вне зависимости от используемого формата, проект-менеджер всегда преследует одну цель – четкое определение роли и сферы ответственности каждого исполнителя, закрепление участников проектной команды для каждого пакета работ.

 

Рис. 3. Форматы определения ролей и ответственности

Иерархическая организационная диаграмма используется для отображения в графическом виде должностей и взаимоотношений персонала проекта (по горизонтали и вертикали).

Таким образом, конкретный функциональный отдел организации, изучив свою часть организационной структуры, может узнать обо всех своих обязанностях по проекту.

Другой разновидностью иерархической диаграммы является иерархическая структура ресурсов, которая используется для разделения проекта по типам ресурсов. К примеру, иерархическая структура ресурсов позволяет в графическом виде отобразить всех работников и необходимое им оборудование, несмотря на то, что они распределены по разным ответвлениям организационной структуры и иерархической структуре работ. Таким образом иерархическая структура ресурсов весьма полезна при осуществлении контроля стоимости проекта, т.к. не только отражает разные категории ресурсного обеспечения, но и используется согласно системе бухгалтерского учета, действующей в компании.

Матричные диаграммы ответсвенности.

К примеру, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение проектной команды отвечает за какой элемент в иерархической структуре работ, в то время как матрица ответственности более низкого уровня применяется для распределения в проектной группе ролей, полномочий и ответственности в отношении конкретных операций.

На рисунке ниже изображена матрица ответственности, которая носит название матрица RACI (аббревиатура от первых букв ключевых действий: Отвечает - Утверждает - Консультирует - Информируется). В левой колонке матрицы ответственности в качестве образца указаны операции (работа), которые необходимо исполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц. Матрица RACI является лишь одним из типов матрицы ответственности, поэтому проект-менеджер может использовать и другие варианты обозначения согласно специфике проекта. Однако матрица RACI имеет особую значимость, если проектная команда – смешанная, т.е. формируется из персонала, привлеченного из других организаций, а также сотрудников самой компании, реализующей проект. В этом случае использование матрицы ответственности RACI позволяет четко разделять роли и ожидания персонала проекта.

Рис. 4. Матрица ответственности с использованием формата RACI

Текстовые форматы документирования распределения ролей и ответственности персонала проектаиспользуются,когда видна необходимость в подробном описании описания распределения ответственности. Такие документы, как правило, в краткой форме содержат информацию о квалификации персонала проекта, их компетенции, полномочиях и обязанностях. Название этих документов может разниться «должностные инструкции», «форма роли-обязанности-полномочия» и пр. Текстовый формат документирования распределения ролей и ответственности персонала проекта может использоваться как шаблон для будущих проектов. Это связано с тем, что в процессе реализации проектных работ, как правило, обновление информации происходит с использованием накопленных в ходе проекта знаний.

Существуют и другие разделы плана управления проектом, которые содержат в себе перечень и описание некоторых обязанностей, относящихся к управлению проектом. Например, в реестре рисков перечислены сотрудники, которые отвечают за риски, тогда как в плане управления коммуникациями содержится список представителей проектной команды, которые отвечают за реализацию действий в рамках коммуникативного взаимодействия (налаживания коммуникаций); в плане управления качеством указываются ответственные за выполнение действий по контролю и обеспечению качества проекта.

Обратим отдельное внимание на такой фрагмент плана управления человеческими ресурсами, как «налаживание связей».

 

Налаживание связей (в проектном менеджменте) принято рассматривать как конструктивный способ учета, анализа и управления межличностными факторами, которые способны оказать существенное влияние выбор вариантов и итоговую эффективность управления обеспечением проекта персоналом. В контексте управления персоналом проекта действия по налаживанию связей могут включать в себя активную переписку, встречи за обедом, неформальные беседы, различные мероприятия, конференции и симпозиумы. Также налаживание связей может быть эффективным способом расширить профессиональные навыки управления проектом как в ходе реализации проекта, (особенно на его ранних этапах) так и после окончания проектных работ.

Обращение к Теории организации позволяет учитывать, что в различных организационных структурах производительность труда, характеристики межличностных отношений и индивидуальные реакции будут разниться. Указанное обстоятельство требует тщательного анализа поведенческих, мотивационных и иных аспектов в управлении персоналом проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы

План управления персоналом проекта представляет собойчасть плана управления проектом, в которой нашли отражение рекомендации о порядке определения, набора, контроля и высвобождения персонала проекта. Среди прочего, план управления персоналом проекта должен включать в себя роли и сферы ответственности проектной команды, а также полномочия и квалификацию членов команды проекта.

Рассмотрим указанные положение более подробно.

Организационные диаграммы проекта.

План управления обеспечением проекта персоналом, как уже говорилосьранее, является частью плана управления персоналом проекта (как части плана управления проектом) и содержит в себе указание сроков, описание порядка выполнения требований к обеспечению проекта человеческими ресурсами. В зависимости от указанных в проекте требований к персоналу проекта (квалификация, численность и пр.) план управления обеспечением проекта персоналом может быть неофициальным или официальным, обобщенным или подробным. При этом в ходе выполнения проекта план по обеспечению проекта персоналом непрерывно обновляется, отражая текущие мероприятия по пополнению и развитию проектной команды. Информация, содержащаяся в плане управления обеспечением проекта. Несмотря на то, что в зависимости от прикладной области и масштаба проекта, план обеспечения проекта персоналом будет разниться, обязательным для отражения являются следующие аспекты:

1. Набор персонала.

Ресурсные календари. В плане управления обеспечением проекта персоналом в обязательном порядке указываются сроки задействования членов проектной команды, как индивидуально, так и коллективно, а также указывается время начала мероприятий по набору персонала. Одним из инструментов для графического отображения человеческих ресурсов проекта является гистограмма ресурсов.

Обратим внимание, что в случае, если столбики диаграммы выходят за пределы максимального количества часов, то требуется использовать стратегию выравнивания ресурсов: расширить временные рамки расписания, выделить дополнительные ресурсы и пр.

На рисунке ниже приведен пример гистограммы ресурсов.

 

Рис. 5. Пример гистограммы ресурсов