Организация процесса управления рисками и методы их оценки.

По уровню вероятности наступления событий выде­ляют три основных вида неопределенности:

 

Неопределенность также можно классифицировать согласно объему имеющейся информации, формы ее представления. Варианты классификации по данному основанию представлены ниже.

 

 

 

 

Стратегия, тактика и функции управления риском

Управление риском – совокупность системно организованных процедур по достижению величины риска в определенных пределах.

 

 

 

Управление риском в проекте предполагает разработку и реализацию комплекса мероприятий, направленных на:

 

 

С точки зрения технологии, алгоритма действий управление риском — это деятельность организации, предприятия, направленная на определение оценки вероятности рисков и сокращение до минимума потерь, которые они влекут за собой.

 

 

 

Процесс сбора исходной информации о риске и его носителе называется выявлением риска и предполагает прохождение двух ключевых этапов:

 

 

Риск представляет собой наступление определенного события. Каждое неблагоприятное событие обладает такими свойствами, как вероятность наступления, частота наступления и ущерб, выражаемый в натуральном или стоимостном выражении.

 

Информация, используемая в риск-менеджменте, должна быть:

 

Ниже представлена блок схема, которая позволяет определить границы управления рисками в зависимости от степени неопределенности (полная неопределенность/полная определенность), и исходя из полноты имеющейся информации.

 

Источники информации

Внутренние Данные производственного процесса; Бухгалтерский учет и отчетность; Материалы ревизий и аудита; Данные маркетинговых исследований; Личный опыт руководителя; Каталог факторов риска.

Внешние Статистические данные; Прогнозная информация; Экономическая, политическая, демографическая ситуация; Сведения о конкурентах, партнерах, поставщиках, потребителях в СМИ.

Каждое предприятие имеет свою информационную среду для определения источников хозяйственного риска, и одна из функций риск-менеджера как раз и заключаются в своевременном выявлении, группировке и ранжировании опасностей. Важной составной частью организации работ по сбору информации и выявлению рисков является разработка специальной программы по контролю и выявлению новых рисков, которая имеет собственный бюджет и экономическое обоснование.

 

Базовыми методами получения исходной информации для идентификации рисков проектаявляются опросные листы, структурные диаграммы, карты потоков инспектирование, анализ отчетности. Рассмотрим их более подробно.

. листы разрабатываются для конкретных видов деятельности и стимулируют респондентов выявлять характерные для них особенности рисков.

.

.

 

 

В целом риск-менеджмент весьма динамичен. Эффективность его функционирования во многом зависит от скорости реакции на изменение условий рынка, экономической ситуации, финансового состояния объекта управления. Поэтому риск-менеджмент должен базироваться на знании стандартного набора приемов управления риском, на умении быстро и адекватно оценивать конкретную экономическую ситуацию, на способности быстро найти оптимальное, если не единственное, решение.

 

Представленная ниже карта риска в управлении проектами позволяет на основе определения степени вероятности и меры риска определить действие по управлению риском, которое принесет наибольший эффект в сложившихся условиях.

Рисунок 1. Пример карты риска в управлении проектами.

 

Выделим базовые этапы процесса управления риском в проекте:

 

 

 

Анализ риска — начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Собранной информации должно быть доста­точно для того, чтобы принимать адекватные решения на последующих стадиях. Анализ состоит из выявления рисков и их оцен­ки. При выявлении рисков (качественная составляющая) определя­ются все риски, присущие исследуемой системе. Главное здесь — не пропустить важных обстоятельств и подробно описать все су­щественные риски. Оценка — это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие их характеристики, как вероят­ность и размер возможного ущерба.

 

При анализе риска любого из участников проекта используются следующие закономерности, предложенные известным американским экспертом Б. Берлимером: 1. потери от риска независимы друг от друга; 2. потеря по одному направлению из «портфеля рисков» необязательно увеличивает вероятность потери по-другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств); 3. максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

 

 

.

 

 

Процесс непосредственного воздействия на риск представлен тремя основными способами:

 

снижение                   сохранение                   передача риска

 

 

 

 

 

В проектном менеджменте заключительным этапом управления риском становится контроль реализации выбранной стратегии управления риском в проекте и в случае необходимости корректировка полученных результатов согласно новой информации. Отметим, что контроль, когда мы говорим об управлении рисками в проекте, заключается в получении от проект-менеджеров (участников проектной команды) данных/материалов об убытках, полученных в ходе проекта и мерах, принятых по их минимизации. Контроль в управлении рисками может заключаться и в выявлении новых обстоятельств, трансформирующих величину рисковых составляющих, пе­редаче указанных данных страховой компании; и в организации непрерывного наблюдения за эффек­тивностью работы систем обеспечения безопасности.

В целях повышения качества управления рисками в проекте раз в несколько лет следует производить пересмотр используемых мер (переоценка эффективности выбранной стратегии и тактики управления рисками, а также конкретных мероприятий, заложенных в процесс управления рисковыми составляющими в проекте) с учетом ин­формации, поступившей в этот период о произошедших убытках.

 

В зависимости от величины вероятных потерь целесообразно разделить их на три группы: 1. потери, величина которых не превышает расчетной прибыли, можно назвать допустимыми; 2. потери, величина которых больше расчетной прибыли относятся к разряду критических (такие потери придется возмещать из кармана предпринимателя); 3. еще более опасен катастрофический риск, при котором предприниматель рискует понести потери, превышающие все его имущество.

 

 

Принципы, которыми должны руководствоваться проект-менеджеры в процессе управления рисками:

 

Только когда риск обоснован, предприятие может его принять. Для процесса управления риском необходимо, прежде всего, прогнозировать проявление тех или иных проблем и соответствующих ситуаций.

 

Приоритетные задачи проект-менеджера по анализу и оценке риска:

 

Общая схема процесса управления риском

 

 

 

В обязательном порядке отдел управления риском должен разработать и внедрить специальную программу целевых мероприятий (ПЦМ) по управлению рисками проекта, которая включает в себя план превентивных мероприятий и обязательный блок мер. При этом программа целевых мероприятий по управлению рисками должна преследовать цель - обеспечивать такое качество управления рисками, при котором базовым компонентам структуры и деятельности организации обеспечивается высокий уровень устойчивости и гарантии защиты от внешних и внутренних рисков.

Рассмотрим структуру программы управления рисками (программы целевых мероприятий по управлению рисками проекта) в проекте более подробно.

 

Программа управления рисками также должна содержать по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения программы управления рисками значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

                                                                  

Не следует забывать, что управление рисками не ограничивается анализом и оценкой риска на ранних стадиях реализации проекта, разработкой превентивных мер по их снижению. Обязательным продолжением управления проектными рисками становится их «аналитическое сопровождение» на всех этапах жизненного цикла проекта. В представленной ниже таблице отражены ключевые аспекты данного процесса, согласно стадиям жизненного цикла (в качестве примера приведена прогнозирующая модель жизненного цикла проекта).

Таблица 1. Управление риском в течение жизненного цикла проекта.

 

 

 

Рисунок 2. Модель организации работ по управлению рисковыми проектами

 

 

По итогам анализа риска проекта составляется отчет (доклад), в котором излагаются следующие положения:

 

 

В заключение отметим, что Институт PMI отводит процессу управления рисками в проекте важную роль. Приведем ниже, представленную в Руководстве PMBOK, процессную схему планирования управления рисками.

Полученные в ходе планирования управления рисками результаты делятся на сегменты, которые служат проект-менеджеру основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» также представлен в Руководстве PMBOK.

 

 

Подводя итоги рассмотрения вопроса управления рисками проекта отметим, что современные тенденции развития проектного менеджмента непрерывно повышают значимость указанного компонента системы Project Management. Проект-менеджер как ключевая фигура организации командной работы по достижению задач проектной деятельности объективно нуждается в знаниях идентификации, анализа, оценки и контроля риска. Не менее значимыми становятся и практические навыки реагирования на вероятные угрозы и вызовы внешней среды.