Методология управления проектами.

Как указано выше методология управления проектами включается в себя совокупность подходов, методов и моделей проектной деятельности. В предыдущем разделе были раскрыты особенности классического подхода к управлению проектами, а также гибкие подходы, обеспечивающие высокий уровень адаптации проекта к изменениям в его окружении. В данном разделе мы предлагаем сосредоточится на рассмотрении методов и моделей проектного менеджмента, а также затронуть вопросы касательно стандартов управлении проектами. 

Методы управления проектами. Комплекс методов проектного менеджмента относительно обширен, так как включает в себя и общие методы традиционного менеджмента (методы планирования, оценки эффективности), и специальные методы, которые и положили начало проектному менеджменту как области науки и практики. К таким специальным методам управления проектами относятся методы сетевого планирования, наиболее известными из которых являются метод анализа критического пути (Critical Path Method — CPM, 1957) и метод анализа и оценки программ (проектов) (Program Evaluation and Review Technique — PERT, 1958).

Схема сетевого графика представлена на рисунке.

На развитие концепции управления проектами, ее теоретического и практического осмысления основ проектной деятельности, существенное влияние оказала разработка метода критического пути (CPM). В сетевом графике критический путь представляет собой наиболее значимый и полный путь работ. По продолжительности критического пути можно определить наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.Таким образом,CPM как метод управления проектами представляет собой графическое представление задач (работ) и действий, реализуемых в ходе проекта, а также отражает приблизительное времени их выполнения в форме графа.

Как указано на схеме, проектные работы должны быть расположены в вершинах графа, линии на графике показывают взаимосвязи между работами, время выполнения каждой работы указывается под вершинами, либо на линиях графа. При этом на графе критический путь показывает максимальную продолжительность проектных работ – от начальной до последней работы. Следует учитывать, что граф есть смысл строить только в том случае, если четко определены проектные работы и сроки их выполнения.

Общую продолжительность выполнения работ по проекту можно менять, варьируя время исполнения задач, лежащих на критичес\ком пути. Уменьшение или увеличение времени исполнения поставленных задач, соответственно приводит к уменьшению или увеличению времени выполнения всего проекта. Согласно данной концепции, внимание проект-менеджера должно быть максимально сосредоточено на критических работах. Таким образом, преимуществом CPM становится возможность управлять временем исполнения задач, которые не лежат на критическом пути. Опираясь на CPM, в современной практике проектного управления рассчитываются различные календарные графики выполнения всего комплекса работ по данной логической структуре сети, производится оценка времени, которое затрачено на выполнение каждой проектной работы.

Метод управления проектами PERT (Program Evaluation and Review Technique) использует сетевые диаграммы, вершины которых представляют собой изучаемые события, а линии между событиями представляют собой выполняемые во времени проектные работы.

Отличительной особенностью метода PERT от метода CMP является учет неопределенностей, возникающих во время выполнения каждой работы по проекту. Учет неопределенности может производиться посредством построения трех вариантов оценок:

Ø оптимистической (О);

Ø пессимистической (П);

Ø реалистической (Р).

Для роста эффективности проектного менеджмента применяются следующие технологические приемы и методы анализа: 

1. поиск рациональных шагов начала проектной деятельности;

2. удержание темпов работ и операций, выполняемых в рамках проектной деятельности;

3. разработка и принятие решений, который нацелены на поддержание прогрессивных тенденций в исполнении проектного замысла;

4. осуществление критического анализа опыта реализации проекта определение ключевых возможностей и барьеров, достоинств и недостатков, которые должны быть учтены в ходе выполнения схожих проектов в будущем.

Как уже упоминалось в исторической ретроспективе развития управления проектами, изначально идеи проектного менеджмента развивались в военной области. Первым примером управления проектами (в его современном виде) стала реализация проекта Manhattan начатого в 1941 году и посвященного разработке США атомной бомбы. Ввиду необходимости сохранения военной тайны специальные методы планирования и контроля реализации проекта, разрабатывались консалтинговыми и исследовательскими компаниями, занятыми в военной сфере (NASA, Rand Corporation).

Использование в проектном менеджменте данных методов, а также их дальнейшее совершенствование связано с другими американскими военными (строительство атомной подводной лодки Polaris) и космическими (проект Apollo) проектами. И только со второй половины ХХ столетия методы проектного менеджмента стали использоваться и в проектах, не имеющих военного назначения, а два ключевых метода (CPM и PERT) были модифицированы и дополнены. Дальнейшее развитие методов сетевого планирования при управлении проектами происходило на базе методов и средств PERT и CPM, получивших широкое распространение по всему миру. В частности, в управлении проектами стали использоваться такие методы, как:

 

Несколько позже в конце второй половины ХХ столетия с развитием компьютеризации и информатизации общества, появились прикладное программное обеспечение, которое стало использоваться в проектном менеджменте. Так же в 90-х годах ХХ века к методам проектного управления добавились методы решения кадровых и культурных проблем, а также системы, обеспечивающие взаимосвязь проектного менеджмента и стратегию развития компании (например, система сбалансированных показателей).

По мнению специалистов Microsoft, использование методов управления проектами будет иметь определенный успех при соблюдении в нем следующих основных моментов:

 

Развитие системного подхода к проектному менеджменту, управление проектом согласно стадиям его жизненного цикла, использование сетевого планирование в проектной деятельности позволили использовать ключевые методологические принципы системного подхода, а также уделить в проекте особое внимание предпроектному анализу.

 

 

Международные стандарты обеспечения проектной деятельности.

Следует учитывать, что в современных реалиях проектный менеджмент представляет собой оду из самых стандартизированных и структурированных областей менеджмента. Управление проектами опирается на ряд стандартов, определяющих возможности развития проектного менеджмента на сегодняшний день.

 

Рассмотрим каждый из них более подробно.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) можно интерпретировать как «свод знаний в области управления проектами» Американского института управления проектами (Project Management Institute — PMI). Указанный стандарт был принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время получил мировое признание

PMBOKподлежит обновлению один раз в четыре года. Стандарт рассматривает функциональную, слабую матричную, сбалансированную матричную, сильную матричную и проектную организационные структуры. В основу PMBOK заложен процессный подход к управлению проектами. Графически по осям координат отмечены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, однако могут быть предложены и другие. Например, календарные периоды или уровни управления. Каждая точка данного пространства представляет собой простейший управленческий процесс. Выбранные простейшие процессы управления формируют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу.

Стандарт PMBOK включает в себя комплекс подходов и принципов, которые применяются в управлении проектами. Данные подходы и принципы формализованы и структурированы таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве случаев и в любом проекте.

В современном проектном менеджменте детально описываются девять областей знаний:

Каждая из указанных областей знания включает в себя отдельные процессы, которые выполняются проект-менеджером при реализации проектных работ на каждом этапе. В управлении проектами процессно-ориентированный подход, который используется в PMBOK, предполагает четкое, формальное описание данных и входных документов, необходимых проект-менеджеру для реализации процесса.

IPMA (International Project Managers Association) является стандартом, определяющим систему международных требований к компетентности проект-менеджеров. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d’analyse, AFITEP (Франция). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA (на сегодняшний день членство в IPMA имеют 32 страны). Национальные системы требований должны соответствовать ICB (International Competence Baseline) IPMA и официально утверждаться соответствующими уполномоченными органами IPMA. Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline — NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Оцениваются национальные требования специальным Комитетом IPMA, который проверяет их соответствие ICB и ключевым критериям сертификации по стандарту EN 450131.

В отличие от PMBOK ICB придерживается деятельностного, компетентностного подхода. Другими словами, он определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценивания кандидата на получение сертификата. ICB содержит в своем составе 42 элемента, из которых 28 основных и 14 дополнительных. Указанные элементы определяют области требований к мастерству, знаниям и профессиональному опыту в проектном управлении.

Обращение специалистов проектного менеджмента к вопросам повышения эффективности управления проектами выявило объективную потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом наряду с требованиями к качеству конечного проектного продукта особое значение стало придаваться качеству проектных процессов. Как показывает практика в области проектного менеджмента, отсутствие должного внимания проект-менеджера к качеству процессов проекта приводит к существенным негативным последствиям для проектного продукта. Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Следует отметить, что в стандарте основной акцент сделан не на контроле конечного результата проекта, а на соблюдении принципа эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004—1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт включает 10 групп процессов проектного управления. Первая группа процессов охватывает процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет само направление хода проектных работ. Вторая группа включает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп — это процессы, которые связаны с проектным заданием, временными сроками, ресурсами и затратами в проекте, информационными потоками, кадровым составом, риском и закупками (материально-техническим снабжением).

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта. Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) в 2001 году на основе стандарта IPMA разработала «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 году PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами OPM3 (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации. Термин «организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

 OPM3 — это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

 

1. Элемент «знание» представляет собой лучшие практики в области проектного менеджмента, которые характеризуют уровни организационной зрелости управления проектами.

2. Элемент «оценка» представляет собой инструмент, который помогает компаниям оценить текущую зрелость управления проектами и наметить области оптимизации.

3. Элемент «улучшение» используется в случае, если компания принимает решение улучшать практики проектного менеджмента и переходить на более высокие уровни зрелости. Данный элемент помогает организациям выстроить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение OPM3 в том, чтобы быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Ключевой отличительной чертой OPM3 выступает наличие уникальной базы данных, которая содержит базу лучших практик, описание множества ключевых факторов успеха, итоговых материалов и иной информации. Наличие такой базы данных характеризует развитие зрелости управления проектами в организации. Кроме того, OPM3 спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и ориентированным на потребителя. Основываясь на стандарт OPM3, компания может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Несмотря на то, что для России современные стандарты проектного менеджмента представляются относительно новой практикой, в нашей стране имеются предпосылки для использования концепции управления проектами, ее дальнейшего успешного развития. Так, по мнению экспертов, российская экономика давно использует в своей основе программно-целевой подход к управлению. Кроме того, базовой формой проектного управления на государственном уровне выступают целевые комплексные программы, обеспечивающие развитие всех сфер жизнедеятельности российского общества.

Обратимся к ключевым принципам программно-целевого управления. К ним могут быть отнесены следующие:

Таким образом методологические основания управлении проектами отражают ключевые подходы, модели, методы и принципы проектной деятельности. Осуществление проектного управления без опоры на указанные методологические основания обречено на провал в виду невозможности обеспечить соблюдение баланса сроков, времени и затрат ресурсов. Кроме того, методологические основания управления проектами предполагают опору на базу лучших практик проектного менеджмента, а также международные стандарты в области управления проектами, что позволяет руководителю проекта избежать многих ошибок и обеспечить рост зрелости управления проектами в организации.