Понятие жизненного цикла проекта. Модели и фазы жизненного цикла проекта.

СЛАЙД 9

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа, подробное описание которых представлено ниже.

СЛАЙД 10

Жизненный цикл

 

 

Несмотря на то, что часто жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими результатами поставки и даже схожими названиями, только некоторые из них идентичны друг другу. Жизненные циклы могут включать в себя 4 или 5 фаз, а могут и более 10 фаз, что тоже считается нормой. Даже в пределах одной сферы деятельности могут существовать жизненные циклы проектов, существенно отличающихся друг от друга. Особое внимание менеджера проекта должно быть уделено рассмотрению места проекта в общей «системе координат». Например, проекты могут выступать как подпроекты для проектов более широкого масштаба. Данная ситуация достаточно часто встречается в строительной сфере, где проектное бюро, получившее заказ на проектирование нового здания, принимает участие в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе экспертизы строительных работ – в фазе реализации. При этом проектирование здания – это отдельный проект проектного бюро, который имеет свои фазы: концептуализацию проектного замысла, реализацию, завершение. Проектное бюро может даже рассматривать работы по проектированию здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты, имеющие собственный набор фаз.

Примеры разбивки на 5 фаз жизненного цикла проектов. Можно выделить такие 5 фаз жизненного цикла проекта:

 

Стоит отметить, что в современной российской практике до недавнего времени фазе завершения проекта уделялось очень мало внимания. Завершающие операции при выполнении проекта имеют цель – повышение эффективности проектных работ, увеличение отдачи от инвестиций для оптимизации проектных работ для следующего проекта, за счет внесения изменения (опираясь на позитивный и негативный опыт, полученный в данном проекте) в техническую и организационную системы управления проектом. В частности, возможно пересмотреть используемый стиль управления, организационную структуру, план поставок, схему финансирования и пр.

 

 

Все жизненные циклы проекта рассматриваются в привязке к временной шкале, а их движение обычно отображается слева направо, хотя встречаются ситуации, в которых жизненный цикл показан в направлении сверху вниз. Некоторые схемы включают в себя повторяющиеся фрагменты (подфазы), которые могут быть представлены в виде циклических участков или просто изображаться на временной шкале несколько раз. Одно из исключений – использование спиральной модели для процесса разработки программного обеспечения. Однако даже наиболее проработанные диаграммы жизненных циклов не достаточны для полного определения проекта или разработки адекватного главного расписания и вспомогательных расписаний.

Тем не менее, хорошо определенный жизненный цикл может принести огромную пользу в систематическом уточнении проекта с использованием иерархической структуры проекта/работ (ИСП/ИСР).

СЛАЙД 11

 

Рассмотрим некоторые модели более подробно.

 

 

СЛАЙД 12

Несмотря на то, что жизненные циклы для каждого отдельно взятого проекта или компании могут существенным образом различаться, в современном проектном менеджменте существуют традиционные модели, получившие широкое распространение. Такие модели могут послужить руководителю проекта основой для разработки адаптивной модели жизненного цикла, учитывающей большее количество специфических черт конкретного проекта. Однако если у руководителя проекта мало опыта, или отраслевая специфика диктует свои требования, но можно обратиться к одной из самых распространенных моделей жизненного цикла, а именно каскадной модели.

Каскадная модель, которая также носит название водопадной, подразумевает последовательное выполнение каждого запланированного действия. Ключевыми характеристиками такой модели являются:

 

Каскадная модель жизненного цикла проекта отражает базовый подход, который может использоваться в любом проекте, так как руководителю проекта часто приходится начинать свою деятельность с интерпретации требований к итогам проектных работ (их результату), затем следуют проектирование результата, создание и тестирование результата, и завершаете все его внедрением. Каждая из указанных областей, на которых руководитель проекта концентрирует внимание представляет собой фазу (фаза анализа, фаза проектирования, фаза реализации и т.д.). Такой подход к определению модели жизненного цикла носит название классического или «водопадного». Вероятнее всего, руководитель, планируя проект «с чистого листа», сможет применить эту модель жизненного цикла, с минимальными знаниями методологии проектного управления.

Количество шагов каскадной модели не зависит от размера проекта. Любой проект предполагает, что вы не бросаете сразу реализовывать возникшую идею, а скорее всего осмысливаете информацию, то есть проводите анализ окружения проекта, требований к его результатам. Далее любой замысел, прошедший стадию анализа необходимо трансформировать в представление о будущем содержании проекта, что предполагает фазу проектирования. Только после этого замысел подлежит реализации, а затем и проверке результата (тестирование). Успешные итоги работ по проекту передаются заказчику для их использования (внедрение).

Каскадная модель жизненного цикла проекта включает комплекс значимых операций, которые применимы ко всем типам проектов, а именно:

• разработка плана действий по реализации проектного замысла;

• деятельность по планированию проектных работ, которые связаны с каждым действием, отмеченным в плане;

• осуществление операции по отслеживанию хода исполнения действий с прохождением контрольных этапов.

Рис.4. Графическая иллюстрация «каскадной модели» проектного цикла.

 

СЛАЙД 13

Каскадная модель жизненного цикла имеет ряд преимущества, если ее использовать в проекте, специфика которого позволяет обратиться к классическому подходу.

При использовании каскадной модели жизненного цикла для проекта, который не отвечает возможностям классического подхода, руководитель столкнется с рядом недостатков модели. Ключевые из них отмечены ниже.

 

В то время, как каскадная модель жизненного цикла проекта относительно универсальна и может широко тиражироваться в различных областях и отраслях хозяйствования, другие модели жизненного цикла позволяют в большей степени учитывать специфику конкретного проекта и, соответственно, окажутся более эффективными и результативными, будут способствовать ускорению проектов определенного вида.

 

СЛАЙД 14

Рис.4. Графическая иллюстрация «итерационной модели» проектного цикла.

 

СЛАЙД 15

СЛАЙД 16

 

Жизненные циклы проекта, которые отличаются цикличностью, разрабатываются согласно спиральной модели. На каждом витке спиральной модели жизненного цикла определяется эффективность разработки проекта в соответствии с его стоимостью, меняющейся с течением времени.

Спиральная модель жизненного цикла проекта имеет отличительную черту, а именно при ее разработке одна из ключевых позиций отводится рисковой составляющей. При этом в проектной деятельности рисковая составляющая, чаще всего включает в себя учет ряда трудностей. С которыми может столкнуться руководитель проекта. Наиболее распространенные рисковые составляющие проектной деятельности представлены ниже.

 

 

Рис.5. Графическая иллюстрация «спиральной модели» проектного цикла.

 

 

 

Как уже упоминалось ранее в рамках спиральной модели жизненного цикла проекта рассматривается зависимость его эффективности от стоимости проекта с течением времени. На каждом последующем витке спирали осуществляется создание новой версии продукта, корректируются требования к качеству результатов проектных работ, планируются работы следующего витка спиральной модели.

Интересен тот факт, что спиральная модель жизненного цикла проекта была впервые сформулирована еще в 1988 году Барри Боэмом. Отличительной характеристикой данной модели стало особое внимание руководства проекта рискам, оказывающим влияние влияющим на организацию проекта. Барри Боэмом формулируется «TOP-10» наиболее распространенных рисков, которые коррелируют с указанным выше, но также имеют отличную трактовку некоторых рисковых составляющих, тесную взаимосвязь с организационными и процессными аспектами взаимодействия специалистов в проектной команде. Более того «TOP-10» рисков, составленных данным специалистом, ранжируются по приоритетам, что должно быть учтено в работе проектного менеджера.  

 

 

Каждый виток спиральной модели жизненного цикла проекта соответствует созданию версии или фрагмента продукта проекта, благодаря которым углубляются и последовательно конкретизируются детали проекта. Итогов применения спиральной модели должен стать обоснованный вариант, который и будет реализовываться для заказчика. Обратим внимание, что каждый виток спиральной модели жизненного цикла разбит на 4 сектора, указанных ниже.

При использовании спиральной модели жизненного цикла для выполнения проекта, для которого она подходит в достаточной мере, появляются следующие преимущества:

 

СЛАЙД 17

 

 

Несмотря на значительные преимущества спиральной модели, стоит учитывать, что она ориентирована на большие, дорогостоящие и сложные проекты. И в случае ее использования относительно проекта, который «не подходит» ей в достаточной мере, проявляется ряд недостатков, нивелирующих ее достоинства. Рассмотрим их ниже.

СЛАЙД 18

СЛАЙД 19

 

 

 

Рисунок 6. Графическое представление инкрементной модели жизненного цикла проекта.

Для любого проект-менеджера одним из наиболее важных аспектов руководства становится минимизация рисковых составляющих, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами). В большинстве случаев инкрементная модель жизненного цикла проекта используется при проведении сложных опытно-конструкторских работ, которые требуют значительного числа участников, множественность вопросов, которые следует решить. Суть инкрементной модели жизненного цикла проекта заключается в разбиении большого объема работ на последовательность более мелких составляющих частей. Данная модель представляет собой процесс частичной реализации всей системы и медленного наращивания ее функциональных возможностей.

 

 

Рисунок 7. Пример разбивки инкрементной модели жизненного цикла проекта на отдельные блоки.

Инкрементная модель предполагает разбиение жизненного цикла проекта на последовательность итераций, каждая из которых представляет собой «мини-проект», включая все фазы жизненного цикла в применении к созданию меньших фрагментов функциональности, по сравнению с проектом, в целом.

Каждая итерация преследует цель – получение работающей версии программной системы, включающей функциональность, определенную интегрированным содержанием всех предыдущих и текущей итерации. Результаты финальной итерации содержит всю требуемую функциональность продукта.

 

СЛАЙД 20

Применяя инкрементную модель при разработке проекта, для которого она подходит в достаточной мере, можно убедиться в следующих ее преимуществах:

 

СЛАЙД 21

При использовании инкрементной модели жизненного цикла для проекта, для которого она недостаточно подходит, проявляется комплекс недостатков, значительно снижающих ее возможности. Особое внимание обратим на следующие недостатки инкрементной модели жизненного цикла проекта:

Внешнее окружение проекта.

Внешнее дальнее окружение оказывает существенное воздействие на проектную деятельность, как через организацию, так и непосредственно влияя на проект. Причем, присутствует прямая зависимость: чем масштабней проект, тем более ощутимо влияние внешних факторов. Это означает, что те руководители, которые не осуществляют учет и анализ внешних факторов окружения, обрекают проект на провал. К числу ключевых факторов внешнего окружения принято относить следующие:

 

 

Следует помнить, что влияние факторов внешнего дальнего окружения на проект характеризуется набором определенных черт:

Ø такие факторы имеют низкую динамику изменений;

Ø факторы внешнего дальнего окружения оказывают существенное и значимое влияние на проект, вплоть до создания условий, обеспечивающих его ликвидацию;

Ø у самого проекта практически отсутствуют возможности оказывать влияние на внешние на дальнее окружение.

Наличие потенциальной угрозы от влияния факторов дальнего окружения на проект предполагает целенаправленный подход проект-менеджера к управлению связями проекта с дальним окружением.  Управление связями проекта осуществляется посредством непрерывного мониторинга за дальним окружением проекта, прогнозирования векторов его трансформаций, моделирование возможных изменений, разработка комплексов мероприятий, которые нацелены на снижение издержек от негативного влияния изменений.

Во внешнем окружении, как уже было сказано выше, присутствует и ближнее окружение проекта, которое в отличии от дальнего более подвижно. Характерными особенностями ближнего окружения проекта являются:

Ø ближнее окружение чаще подвержено трансформации, оно относительно легко меняется и характеризуется подвижностью;

Ø ближнее окружение проекта тесно связано с внутренним содержанием проектной деятельности;

Ø проект также может оказывать значительное влияние на ближнее окружение, меняя его под свои особенности и нужды.

К ближнему окружению относятся участники рынка, поставщики, инвесторы, целевая аудитория, подразделения и отделы организации, а также ключевые сферы ее деятельности.

Проект-менеджер осуществляет управление связями проекта с ближним окружением посредством систематического учета интересов всех участников, особенностей компонентов ближнего окружения. Результаты такого мониторинга должны быть заложены в комплекс мероприятий, которые помогут согласовать множественность интересов заинтересованных лиц, а также оптимизировать цели и работы по проекту.

AGILE

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Например, работа шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на рисунке ниже.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации), в него можно внести изменения без значительных затрат и влияния на другие части проекта.

Несмотря на то, что Agile стал популярным относительно недавно, идея итеративной разработки в практике управления не является новой. Свое нынешнее название семейство гибких методологий получило еще в 2001 с публикации Agile Manifesto (Манифеста Agile), который закрепил ключевые ценности и принципы гибкой разработки продукта проекта, в основе которых – командная работа и адаптация, даже ориентация на непрерывные изменения. Сам по себе Agile – это не метод проектного менеджмента, это подход к управлению проектами, которые отражает комплекс идей и принципов, по которым должны реализовываться проекты. И уже на базе данных принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal и многие другие. Указанные методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же основополагающим идеям.

Таблица 2. Сильные и слабые стороны Agile.

Сильные стороны	Слабые стороны
Ø Гибкость и адаптивность, один из главных принципов: «реакция на изменения важнее следования плану». Ø Идеально подходит для проектов с «открытым концом», разработке новых, инновационных продуктов.	Ø Не является ни методологией, ни стандартом, это набор принципов и ценностей. Значит каждой команде придется самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Ø Управление проектом с опорой на принципы Agile - это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями.

 

SCRUM

Самым структурированным из семейства Agile считается Scrum – гибкий фреймворк, созданный в 1986 году. Scrum сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами, в результате чего получается сбалансированное сочетание гибкости и структурированности. Следуя принципам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И, несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные части первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные части, которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает его самостоятельно в начале проекта, исходя из специфики проекта и индивидуальными характеристиками производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка еще не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

· Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»). Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что еще осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.

· Планирование Спринта. После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.

· Ежедневные летучки. Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.

· Подведение итогов Спринта. Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.

· Ретроспектива Спринта. Проводится сразу после подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нем команда выясняет, насколько четко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде осуществить рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

 

 

Таблица 3. Сильные и слабые стороны Scrum.

Сильные стороны

Слабые стороны

Ø Разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Ø Подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счет информации и помощи от коллег.

Ø Очень требователен к команде проекта: она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Ø Члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто. Ø Предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта, например промышленного станка или постройки здания.

LEAN

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны четкие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов. Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления. Используя идеи Lean, Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Таблица 3. Сильные и слабые стороны Lean.

Сильные стороны	Слабые стороны
Ø Предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить требования ровного качества и четкого исполнения. Ø Сочетает гибкость и структурированность.	Ø Предполагает детальную и дотошную проработку всех частей проекта, что не всегда требуется. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов. Ø Не предлагает четкого рабочего процесса для реализации частей проекта, что способствует растягиванию сроков его реализации.

KANBAN

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – все это нормально для работы по Kanban.

 

СХЕМА РАБОТЫ ПО KANBAN

 

Kanban менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще. Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть, как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система.

 

 

Таблица 4. Сильные и слабые стороны Kanban.

Сильные стороны	Слабые стороны
Ø Хорошо подходит для достаточно сплоченных команды с хорошей коммуникацией. Кроме того, нет установленных четких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд. Ø Точный расчет нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — все это позволяет экономить ресурсы и укладываться в дедлайны и бюджет. Ø Гибкий подход.	Ø Подходит только для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом, они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен. Ø Не подходит для жестких дедлайнов.

СИГМ (SIX SIGMA)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

 

 

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жестким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Таблица 5. Сильные и слабые стороны 6 сигм.

Сильные стороны

Слабые стороны

Ø Предоставляет четкую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Ø Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая, вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. Ø Сбор, анализ данных и извлечение уроков позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем. Ø Подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Ø Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Ø Удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто. Ø Основной лейтмотив 6 сигм: «Все всегда можно сделать еще лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Ø Если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

 

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит ни специализированных аспектов управления проектом (например, отраслевых), ни конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

 

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию. В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

· Бизнес-аспект (Принесет ли этот проект выгоду?)

· Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)

· Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более четко определенная структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

 

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя четкая роль в каждом из 7 процессов:

· Начало проекта (Starting up a project). В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.

· Инициация проекта (Initiation a project). В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.

· Руководство проектом (Directing a project). Данный проце