Контроль в управлении проектами.

Контроль исполнения календарных планов. Для осуществления эффективного контроля над проектом контроль исполнения расписания и стоимости должен производиться на комплексной основе. Кроме того, следует оценивать достигнутые технические показатели в сравнении с календарными сроками и стоимостью. Для осуществления контроля исполнения календарных планов и бюджетов, совместного рассмотрения данных по календарным планам и затратам, оценки достигнутых технических показателей и сопоставления их с календарными планами и стоимостью необходимы активные действия в каждой из названных областей.

В целях контроля на болеевысоком уровне эти взаимосвязи могут быть представлены несколькими способами,которые могут сочетаться друг с другом, а именно:

 

Как правило, для менеджера проекта наиболее полезный метод контроля - обобщение по элементам иерархической структуры проекта (ИСП). Этот процесс позволяет выявить отклонения от плана, указывающие на необходимость принятия корректирующих мер для того, чтобы оказалось возможным вновь выйти на предписанные расписанием или бюджетом рубежи.

Необходимые условия контроля. Дляэффективного контроля календарных планов и стоимости по проекту требуются:

Оценка исполнения проекта в сравнении с расписанием. Каждый функциональный лидер проекта или задачи должен регулярно оцениватьреальный ход выполнения работ в сравнении с календарным планом. Этообычно делается в конце каждой недели, поскольку выходные можно будет посвятитьоценке, разработке корректирующих мер и, если требуется, внесениюизменений в план на следующую неделю.

 

 

При задержке наступления входящих интерфейсных событий менеджер задачи должен, как правило, перепланировать работу, чтобы избежать последующих задержек наступления исходящих интерфейсных событий, включая завершение выполнения задачи в целом. Это обычно приводит к увеличению затрат, и менеджер проекта анализирует возможный компромисс между требованиями графика и бюджета вместе с соответствующими руководителями функциональных подразделений. При необходимости в целях компенсации задержки возможно выделение части средств из резерва руководства проекта для покрытия возросших затрат. Чем раньше информация о задержке наступления входящего связующего события становится известной соответствующим руководителям, тем реальнее шанс изменить планы для ликвидации отставания без дополнительных затрат.

Контроль стоимости. Контроль стоимости, как и контроль календарного плана, выполняется, в первую очередь, на уровне отдельных задач (пакетов работ) руководителем функционального подразделения или функциональным лидером проекта, отвечающим за отдельную задачу. Основные обязанности менеджера проекта - мониторинг затрат на уровне задач и более высоких проектных уровнях, выявление значительных отклонений реальных затрат от бюджета и инициация корректирующих мер, направленных на то, чтобы общая итоговая стоимость выполнения проекта оказалась меньше предусмотренной бюджетом или равной ей.

 

 

 

 

 

Интегрированный контроль календарных планов и стоимости: концепция освоенного объема. Опыт многих проектов последних лет в разных отраслях промышленности показал, что попытка контролировать фактический ход работ и соблюдение календарных планов независимо от стоимости обычно приводит к неэффективному контролю проекта. Однако осуществление интегрированного контроля календарных планов и стоимости - задача сложная и требующая значительных усилий. Для ее реализации предназначены принципы и методы планирования, описанные ранее. Ключ к решению вопроса - систематическая детализация проекта до уровня пакетов работ или задач. Начало, завершение и любые интерфейсные события по каждой задаче или пакету работ напрямую привязываются к оценочным значениям для данной задачи и к бюджетам.

Освоенный объем. Как видно из названия, освоенный объем (выполненная стоимость) задачи – этоутвержденный бюджет, выделенный на ее решение. Когда работа завершена, предусмотреннаябюджетом стоимость задачи считается выполненной. Хотя даннаяконцепция проста и продуктивна, на пути к ее успешному применениювозникает много трудностей, особенно при реализации крупных проектов. Наиболееэффективен такой подход, когда в проекте имеется большое количествозадач, выполнение которых занимает относительно короткое время по сравнениюс отчетным периодом, поскольку завершение многих задач дает информациюдля анализа отклонений. Однако разделение проекта на ряд мелких задачможет привести к такому увеличению объема административной работы, чтосвоевременные анализ и обновление информации будут слишком трудоемкимии дорогими. Если же число задач сведется к минимуму, все они будут иметь большуюдлительность, что снизит эффективность определения освоенного объема.Когда задача выполняется долго и ее освоенный объем не определен до завершения,прежде чем удастся как-то измерить достигнутые результаты, будут затраченызначительные средства и силы. Если ограничиться оценкой того, насколькодалека задача от ее завершения, измерения теряют свою объективность.

 

 

Указанная дилемма привела к разработке правил, использование которых в зависимости от специфики проекте может быть обязательным или допустимым. Такие ученые какФлеминг (Fleming) и Коппельман (Koppelman) выработали 8 правил, которые в современных условиях можно взять за основу для большинства проектов:

Процессы управления проектами в организации, будучи адаптированными под конкретные категории проектов, существующие в организации, должны определять, какие из вышеперечисленных правил следует использовать для измерения выполненной стоимости задач различных типов и пакетов работ в течение жизненного цикла проекта.

 

 

Анализ отклонений и тенденций. Любое отклонение может быть благоприятным или неблагоприятным. Чтобыубедиться в обоснованности и корректности информации, необходимо провеститщательный анализ. Зачастую полезно строить простейшие диаграммы длямониторинга тенденций в течение нескольких отчетных периодов, а не делатьпоспешных выводов на основании отчетов за один-единственный период.