Выбор формы организации проекта

Согласно сложившейся практике, выбор формы организации проекта не относится к компетенции руководителя проекта. Данный вопрос решается топ-менеджментом, и руководитель проекта крайне редко имеет право голоса при выборе способа взаимодействия проекта с материнской организацией. Даже опытные практики проектного менеджмента затрудняются объяснить алгоритм осуществления выбора формы организации проекта, так как указанный выбор частично определяется ситуацией, а частично делается интуитивно.

Общепринятых принципов выбора формы организации проекта относительно немного, что не позволяет создать жестко формализованную поэтапную инструкцию, позволяющую определить какой тип структуры необходим и как он может быть создан в конкретных организационных условиях. Все, что можем сделать проект-менеджер, это изучить природу потенциального проекта, определить характерные черты организационных альтернатив, недостатки и преимущества каждой из них, ресурсные возможности организации. Итогом такого рассмотрения и станет выбор наилучшей альтернативы.

Как правило, функциональная форма оказывается наиболее предпочтительной для проектов, в которых основное внимание должно быть направлено на углубленное использование технологии, а не, к примеру, на минимизацию затрат, соблюдение ременных сроков или обеспечение быстрой реакции на изменения. Если компания реализует сходные проекты (например, проектирование типовых зданий), то предпочтительным оказывается структурирование по проектам. Та же форма, как правило, используется для разовых, уникальных задач, которые не только требуют четкого контроля, но и не подходят для какой-то одной функциональной области (например, разработка линейки новых товаров).

Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов от нескольких функциональных областей и предполагает использование достаточно сложной технологии, но при этом не требует, чтобы все технические специалисты занимались проектом полный рабочий день, единственным подходящим решением оказывается матричная организация. Это особенно справедливо, когда несколько таких проектов должны использовать общих технических экспертов. Другой особый случай возникает тогда, когда проекты создаются для изменения структуры материнской организации или способа осуществления в ней внутренних коммуникаций. Чтобы оказаться успешными, такие проекты требуют представительства в них всех базовых подразделений материнской компании. Матричные организации по своей структуре сложны и создают для руководителя проекта значительные трудности, но в определенных условиях только они будут эффективны.

В случае, если вариант выбора структуры проекта существует, то первая задача будет заключаться в определении типа работы, которая должна быть выполнена. Для этого потребуется начальный (эскизный) план проекта.

Проиллюстрируем данный процесс с помощью примера, в котором используется приведенная ниже процедура.

2.2. Типы организационных структур управления проектами.

Функциональная структура на сегодняшний деньнаиболее распространенная организационная структуру в российских компаниях. Она отражает группировку сотрудников компании по функциональным областям, при этом для каждого сотрудника определен один вышестоящий руководитель. Функциональная структура считается оптимальной для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд сложностей при выполнении проектов.

Вместе с тем управление проектом в рамках существующей функциональной иерархии компании достаточно часто рассматривается как один из подходов к организации управления проектом. При этом альтернативой предоставления проекту «места» в функционально организованной компании становится встроенность проекта в конкретное функциональное подразделение организации, которое наиболее полно задействовано в реализации проекта и/или заинтересовано в его успехе. Как только руководством принимается решение реализовать конкретный проект, работа над его различными сегментами поручается соответствующим функциональным единицам. Обратим внимание, что каждое подразделение отвечает за выполнение работ по своей части проекта.

В этих условиях менеджер высшего звена становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий высшего звена из административно-хозяйственного отдела. Проектом, связанным с модернизацией системы информации управления, будет управлять отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет реализовываться конкретным отделом, и координация с другими подразделениями будет осуществляться по обычным каналам.

Таблица 2.1. Преимущества и недостатки использования функциональных структур для управления проектами.

 

 

 

Проектная структура.

Руководитель проекта осуществляет формирование команды проекта из сотрудников, относящихся к внутреннему персоналу компании, так и из внешних специалистов. Такая практика позволяет проектной команде «отделиться» от организации-учредителя. Взаимодействие между организацией-учредителем и проектными командами в некоторых случаях может проявляться в установлении административных и финансовых процедур контроля проектной деятельности; в других случаях команде проекта может быть предоставлена максимальная степень свободы в пределах их подотчетности.

Таблица 2.2. Преимущества и недостатки использования проектных структур для управления проектами.

В проектно-ориентированных компаниях – компании, где проекты выступают как доминирующая форма бизнеса: строительные, консалтинговые и пр. – вся организация поддерживает проектные команды. Вместо ведения одного или двух специальных проектов организация набирает частично независимые команды, которые работают на определенных проектах. Главная задача обычных функциональных организаций состоит в том, чтобы помочь и поддержать эти проектные команды. Например, усилия отдела маркетинга направлены на развитие нового бизнеса, который даст большое количество новых проектов, в то время как отдел управления персоналом отвечает за решение различных проблем, связанных с персоналом, наймом и обучением новых сотрудников.

Матричная структура организации представляет собой один из самых значительных инновационных сдвигов в менеджменте за последние 30 лет.

 

 

В матричной структуре отсутствует делегирование различным отделам отдельных сегментов проекта; участники проекта не состоят в независимых проектных командах, и имеют двойную подотчетность - функциональным менеджерам и управляющим проектами. При этом руководитель проекта контролирует, когда и что будут делать участники проекта, в то время как функциональные менеджеры контролируют, кто будет закреплен за проектом и как будет выполняться работа, в том числе с использованием какой технологии.

 

 

Таблица 2.3. Сильные и слабые стороны использования матричных структур для управления проектами.

 

Некоторые компании для разработки определенных проектов используют временные матричные системы, тогда как другие – рассматривают матрицу как постоянную структуру. Иерархия матричной структуры может быть проиллюстрирована на следующем примере:

 

 

Как показывает практика матричная структура обеспечивает оптимальное использование ресурсов организации, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов компании способна реализовывать свои обычные функциональные задачи. В то же время матричная структура предполагает достижение большей интеграции проектной работы через наделение руководителя проекта достаточными полномочиями. По мнению экспертов, матричный подход «убивает» сразу двух зайцев: дает максимум технических знаний и опыта через подключение к работе целых отделов и одновременно позволяет видеть проект изнутри (т.е. связывать отдельные сегменты в одно целое и подгонять это целое под требования проекта). Таким образом компенсируются некоторые слабые стороны независимых команд и недостатки функционального подхода.

В зависимости от глубины и способа разграничения полномочий проектных и функциональных менеджеров принято различать несколько видов матричных систем. Ниже в общих чертах представлены три вида матриц:

 

Сильные стороны матричной структуры значительны. Однако, и потенциально слабые стороны тоже имеют значительный вес. Во многом это определяется тем, что матричная структура достаточна сложна и появление множества руководителей является существенным отходом от традиционной иерархической структуры. Кроме этого переход к матричной структуре не может быть осуществлен одномоментно. По мнению экспертов, требуется не менее 3, а то и 5 лет для формирования зрелой матричной структуры. Поэтому проблемы, с которыми чаще всего сталкивается руководитель, могут быть отнесены к периоду «становления» матричной системы.

При рассмотрении трех видов матриц становится очевидным, что преимущества и недостатки матричной структуры представлены в них неоднородно. Сильная матрица с большей долей вероятности усилит проектную интеграцию, уменьшит внутренний конфликт властных полномочий, связанный с двойным руководством и, в конечном счете, повысит контроль над проектными действиями и затратами. При этом функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад, а значит может пострадать техническое качество проекта. Кроме того, у членов проектной группы часто возникает чувство элитарности в связи с принадлежностью к значимому для организации проекту, что может привести к попыткам доминирования.

В свою очередь, слабая матрица, скорее всего, улучшит техническое качество проектной деятельности, обеспечит более эффективную систему распределения ресурсов между проектами, так как руководитель функционального подразделения занимается распределением сотрудников для работы над разными проектами. Однако существует вероятная проблема, что функциональный контроль будет реализовываться за счет недостаточной проектной интеграции. В этом случае сбалансированная матрица позволит улучшить баланс между техническими и проектными требованиями.

Именно поэтому, организации зачастую разрабатывают собственные подходы к формированию структур для управления проектами, комбинируя базовые матричные формы. И если в начале своего становления большая часть компаний имеет классическую функциональную структуру, которая включает в себя специализированные отделы и штатных специалистов, то по мере перехода к проектной деятельности руководство вносит изменения, которые приводят к созданию функционально-проектной матрицы или отдельной самодостаточной «проектной» структуры.