Керування створеним підприємством

На початковій стадії своєї діяльності підприємець зіштовхується з багатьма проблемами. Перша з них — знайти себе в господарському просторі, тобто свою «господарську нішу». Підприємець вивчав стан ринку, пропозиції і попит на ті або інші товари в галузі, яка його заці-кавила, в регіоні ще до початку діяльності, але передбачити можливі перешкоди й обмеження, вивчити можливість одержання пільг — по-зикових, податкових і ін. до початку діяльності в повному обсязі не-можливо.

Зараз підприємець уточнює свою «господарську нішу», може вста-новлювати спеціалізацію свого підприємства. Для цього буде потрібно оцінити майбутніх споживачів, дізнатися всі можливі данні про конку-рентів, вирішити питання про техніку і технологію, за допомогою яких буде провадитися продукція.

Наступний крок — формування виробничої бази. Підприємець має придбати або узяти під оренду виробничі і складські приміщення, устаткування, верстати, інструмент, придбати сировину і матеріали, напівфабрикати, що комплектують вироби, залучити робочу силу. Підприємство вступає у відношення з виробниками устаткування, по-стачальниками сировини і матеріалів, із посередницькими фірмами. Потребу в робітниках можна забезпечити шляхом особистого набору, на біржі праці, через оголошення в пресі та іншими шляхами.

Важливий етап — залучення фінансових засобів. Власних засобів, у підприємця для початку і розвитку справи, як правило, недостатньо. Дефіцит коштів можна перебороти шляхом випуску акцій, тобто част-ковою передачею прав на участь у капіталі і прибутку підприємства; випуску власних боргових зобов’язань і, нарешті, одержанням позик у комерційних банках. Тут підприємство вступає у взаємовідносини з юридичними і фізичними особами, що одержують його акції або бор-гові зобов’язання, а також із комерційними банками. Кредити банку підрозділяються на короткострокові, середньострокові і довгострокові. Специфіка ринкової економіки в нашій країні призвела до тому, що найбільший інтерес для обох сторін — і підприємства, і банку — ма-ють короткострокові позички, що видаються банками, як правило, на 30, 60 і 90 днів, тобто до трьох місяців.

Надання банками кредитів підприємствам нерідко супроводжуєть-ся різноманітними видами страхових операцій. Страхуванню можуть підлягати будинки, запаси матеріальних цінностей і ін. У цьому випад-ку підприємства вступають у ділові взаємовідносини зі страховими компаніями.

Випускаючи акції, облігації, інші цінні папери або здобуваючи їх, підприємства звертаються до фондового ринку — ринку цінних папе-рів. Перелік організацій, із якими підприємства вступають тут у взає-

мовідносини, достатньо великий. Насамперед — це різноманітні фон-дові біржі, кредитно-фінансові інститути, інвестиційні фонди, індиві-дуальні інвестори й ін.

Основною проблемою нового підприємства є створення життєздат-ного налагодженого «організму», у рамках якого робітники чітко усві-домлюють ціль своєї діяльності і засоби її досягнення. Якщо знов створене підприємство не перетворюється в налагоджене і кероване виробництво, то воно приречено до краху, незважаючи ні на блискучу підприємницьку ідею, залучений значний капітал, ні на якість продук-ції, що випускається, і навіть високого попиту на неї.

Підприємницьке керування на новому підприємстві потребує:

— концентрації уваги на ринку;

— фінансового передбачення, особливо в плануванні і регулюван-ні готівки;

— створення вищої управлінської ланки задовго до того, як нове підприємство відчує в цьому реальну потребу, і задовго до появи в нього реальної можливості дозволити собі мати цей підрозділ;

— уміння визначати ділянки найбільше ефективного застосування своїх сил і здібностей.

Нерідко новому підприємству вдається досягти успіху завдяки ви-ходу на нетрадиційний для нього ринок. Знов створене підприємство завжди повинно передбачати можливі зміни на ринку й організувати свою діяльність так, щоб одержувати користь із зненацька виникаючих ринкових ситуацій.

Якщо виріб, який розроблено для конкретного застосування, на-приклад, виріб наукового або технічного характеру, то він, як правило, закріплюється на ринку і використовується за початковим призначен-ням. Проте дійсні нововведення спроможні створювати такі ринки, про котрі навіть не підозрювали. Наприклад, у продовженні багатьох років усі обходилися без копіювальних апаратів доти, поки фірма «Ксерокс» не розробила і не запропонувала свою продукцію. Приблизно через п’ять років після цього жодний офіс у США й інших країнах не міг уявити свого існування без копіювальних автоматів.

Проте нікому не спало на думку, що це устаткування може знадо-битися конторам, школам, університетам, коледжам і просто приват-ним особам.

Звідси можна зробити висновок, що при створенні нового підпри-ємства потрібно бути готовим до того, що продукція або послуги цього підприємства можуть знайти цілком нових споживачів на «незаплано-ваних» ринках. Варто перебороти традиційно підприємницький сте-реотип мислення. І якщо компанія, що випустила продукцію з якоюсь визначеною ціллю, раптом виявляє, що ця продукція викликає цілком не передбачуваний інтерес у багатьох споживачів, то їй варто проана-лізувати серйозність і можливості такого інтересу.

Якщо відірваність від ринку є «хворобою» нових підприємств на ранніх етапах їхнього існування, то фінансовий чинник, а точніше, не-правильна фінансова політика є серйозною загрозою таким підприємс-твам на наступному етапі їхнього розвитку. Проблема в тому, що мо-лоді підприємці, що організовують нове підприємство, насамперед бажають одержати високі прибутки. Проте спочатку діяльності, на-самперед, варто приділити увагу пошуку джерел фінансування, розро-бці напрямків прискореного росту, регулюванню діяльності, отриман-ню готівки. Нове підприємство може нормально розвиватися тільки за умови забезпечення його діяльності додатковим капіталом, тобто в підприємництві не можна обійтися без керування фінансами.

В міру розвитку й успішного функціонування важливою складовою нового підприємства є створення вищої управлінської ланки або спеці-альної управлінської групи. Такій ланці або групі варто починати ро-боту з аналізу особливостей виробничо-господарської діяльності свого підприємства, виявити конкретні ділянки, від яких залежить виживан-ня і добробут підприємства, по кожній ділянці визначити цілі і задачі. Керівник підприємства задовго до того, як його єдиноначальність до-сягне критичної точки, за якою може піти спад діяльності підприємст-ва, повинен почати вчитися взаємодії зі своїми колегами, довіряти їм, одночасно не знижуючи вимогливості. Керівник повинен бути ліде-ром, а не «зіркою».

Нарешті, важливим чинником керування новим підприємством є уміння визначити ділянки, найбільше ефективного застосування своїх сил і спроможностей. У міру того, як нове підприємство зрос-тає і розвивається, змінюються ролі підприємців, які вклали кошти в нього, і взаємовідносини між ними. При цьому не кожний підпри-ємець помічає необхідність змін і, що особливо важливо, не кожний знає, що саме потрібно робити в обстановці, що змінилася. У цих умовах підприємець — фундатор фірми — задає собі питання: «Що більше усього відповідає моїм спроможностям і схильностям?», «У чому я можу себе проявити найкраще?», «На яких ділянках діяльнос-ті підприємства я можу принести найбільшу користь?». Тільки про-думавши відповіді на ці і подібні питання, підприємець може прийн-яти відповідне рішення.

Винахідник фотокамери «Полароід» Едвін Ленд, наприклад, керу-вав своєю компанією близько 13 років. За цей час компанія спочатку стрімко зростала, а потім зупинилась. Оцінивши ситуацію, що склала-ся, Е. Ленд вирішив, що він не спроможний до управлінської роботи на вищому рівні й управляти компанією повинні кваліфіковані фахові менеджери. Сам він зосередився в сфері наукових досліджень, тобто там, де міг проявити себе краще від інших.

Е. Ленд створив собі лабораторію й обійняв посаду директора-консультанта компанії по фундаментальних дослідженнях, а оператив-

не керівництво фірмою довірив спеціально призначеним керуючим. Подібних прикладів із практики підприємництва чимало.

Таким чином, перед тим як починати нове підприємство, а також тоді, коли підприємство починало працювати успішно, варто задати собі питання: «Чи дійсно та область, у якій я збираюся починати пра-цювати (у якій я зараз працюю), є моєю?» Тільки після позитивної від-повіді на це питання, можна приступати до справи або продовжувати її.