Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

 

Переваги	Недоліки
1. Створення можливостей присто- сування стратегії до потреб кожного ринку 2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління 3. Поліпшення функціональної ко- ординації всередині цільового ринку 4. Наявність можливостей для під- готовки менеджерів стратегічного рівня	1. Проблематичність підтримки за- гального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи 2. Збільшення кількості рівнів управління 3. Можливість дублювання функ- цій на стратегічному і місцевому рі- внях 4. Проблематичність формування політики одноманітності 5. Труднощі в координації діяльно- сті по країні та продукту

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордон-ною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних стру-ктур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управ-ління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, по-стачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонта-лі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях вироб-ництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі ви-значення горизонтальних зв’язків необхідні: підбір і призначення кері-вника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; ор-ганізація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необ-хідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей про-грами.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо непідпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники ви-рішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та ускладнювати досягнення її до-вготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов’я-зувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили які-сно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних про-блемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управ-ління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефектив-ності виробництва.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибра-ти найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливо-стей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація організаційної структури управління набу-ває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в ін-шому — функціональна структура, а ще в іншому — матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підко-ряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утри-мають затрати в межах, установлених для всього конгломерату керів-ництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов’язки — розглядає керів-ництво відповідної економічної одиниці.

Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 8.7).

Таблиця 8.7