Загальне формулювання кроку стимулювання

Внутрішнього підприємництва

Реалізоване в СумДУ

– створення почуття власності через

виокремлення поряд із великими ієрархічними

підрозділами менших, народжених ініціативою

знизу, підприємницьких організацій (бізнес-

одиниць), в яких співробітники можуть суттєво

впливати на результати діяльності й

отримувати винагороду залежно від їх вкладу в

бізнес; децентралізація ресурсів і повноважень

(що однак не передбачає повної автономії їх

використання)

– механізм субрахунків

інститутів, центрів,

факультетів, кафедр;

– розвиток самодисципліни, відповідальності за

власні дії, виходячи з того, що ефективним

засобом для цього є встановлення чітких

стандартів виконання робіт

– комплект нормативної

документації, реєстр якої

складає більш 200 одиниць;

– демократизація доступу до інформації – інтегрована інформаційна

система університету;

– створення стимулюючого середовища, що

передбачає отримання нових знань і розвитку

умінь для забезпечення готовності брати на

себе новий рівень відповідальності за

самоуправління та контроль;

– зокрема, програми

підвищення кваліфікації;

– реалізація керівною ланкою вищого

навчального закладу функції наставництва;

– введення інституту

заступників директорів

(деканів) за пріоритетами

навчальної, наукової,

міжнародної, соціокультурної,

інформаційно-технологічної

діяльності (різнофакторність

внутрішньої рейтингової

оцінки визначає необхідність,

а ресурсна база

надфакультетів – можливість

існування такого інституту

фахівців за названими

пріоритетами);

– створення організаційної культури, відритої

до викликів і терпимої до невдач, структури,

яка забезпечує співробітникам упевненість у

собі, необхідну для того, щоб ризикувати;

– розроблення «Кодексу

корпоративної культури

СумДУ».

Тож серед завдань менеджерів верхньої ланки є не лише сприяння

індивідуальної ініціативи співробітників, але і «прививання» їм навичок

тісної співпраці для додержання спільного бачення щодо стратегічних

пріоритетів університету.

Становлення нових рівнів співпраці й конкуренції в їхньому

діалектичному взаємозв’язку забезпечує розвиток структурних підрозділів

університету, інститутів, факультетів. Саме наявність керівників, здатних

зрозуміли та реалізувати наведену тезу, на нашу думку, відрізняє успішну

масштабну організацію, від успішної, але невеликої фірми, а також від

організації, що за масштабами є значною, а за показниками діяльності –

статичною.

Також можна угледіти два взаємопов’язаних і взаємодоповнюваних

процеси і щодо розвитку організаційної структури – це диференціація й

інтеграція. З одного боку, в умовах нарощування складності вирішуваних

завдань, організації все більше диференціюються, утворюють

вузькоспеціалізовані підрозділи зі сферою власної відповідальності, з іншого

– надмірна диференціація загрожує дублюванням зусиль і витрат, тож

необхідно прагнути до ефективної співпраці між підрозділами. Таким чином

для ефективності функціонування у нестабільних умовах інститутам

характерні організаційні структури, яким властивий високий рівень як

диференціації, так й інтеграції. Остання можлива через спільні цінності,

сильне, але гнучке планування діяльної і бюджету, а також горизонтальні

комунікації [46].

Відповідальність менеджменту всіх рівнів – забезпечення згуртованості

академічного персоналу для забезпечення інноваційності освітньої установи.

Адже сучасність вимагає саме інноваційності системи освіти («Стратегія

інноваційного розвитку України на 2010-2020 роки в умовах глобалізацій них

викликів: Матеріали Парламентських слухань у Верховній Раді України 17

червня 2009 р.»), її спроможності генерувати нові ефективні способи

діяльності, нові конкурентоздатні продукти та послуги, втілювати нове у

повсякденну практику. В університеті Лідса (Великобританія) прихід у

2003 р. нового керівника спричинив початок змін, посадовець зіткнувся з

рядом завдань, але найгострішим серед них «було створення почуття

невідкладності змін у всього колективу університету та досягнення

переконаності, що всупереч давній традиції автономності окремих

викладачів і підрозділів, співробітники вишу мали з’єднатися для досягнення

спільної мети» [42, с. 56-57]. Але як досягти тривалої відданості людей

організації та їх готовності до змін? Єдина мета полегшує нам відверте

виявлення власних підходів, відмову від ідей, що глибоко в’їлися і заважають

спільному руху, визнання особистих і організаційних недоліків; «всі можливі

неприємності здаються нікчемними порівняно із значимістю того, що ми

намагаємося створити» [43, с. 220]. Що ж є об’єднуючою метою?

У червні 2010 р. Вченою радою СумДУ прийняті «Концептуальні засади

діяльності та стратегія розвитку Сумського державного університету на 2010-

2014 роки». Тим самим процес осмислення, вироблення та відпрацювання

стратегії на перспективу виділений у самостійну область діяльності,

відокремлений від поточного управління. Серед вихідних положень цього

документа – модель університету:

- європейський університет за стилем, за технологіями, за якістю наукових

та освітніх послуг і водночас відповідальний перед державою та

суспільством, загальнонаціональний за змістом і рівнем діяльності;

- відкритий університет інноваційного типу, який у той же час зберігає свою

ідентичність, класичну сутність, здатність генерувати та забезпечувати

трансфер сучасного знання, задовольняти попит, різноманітні потреби в

галузі науки, освіти, культури;

- високорейтинговий виш, який сповідує ідеологію університету

дослідницького типу, де наукова діяльність є головною домінантою

розвитку, якому притаманна органічна єдність наукового та навчального

процесу, фундаментальності й фаховості змісту освіти;

- університетський комплекс як масштабна регіональна багаторівнева

поліфункціональна територіально розподілена структура, що дозволяє

виконувати функцію сприяння інноваційному розвитку регіону, в тому числі

різними формами інтеграції науки, освіти, виробництва й соціальної сфери;

- університет зі стійкими демократичними традиціями, культом знань і

науки, академічними свободами, атмосферою творчості, відкритості [14].

Реалізація вищезазначеної моделі спрямована на забезпечення

конкурентоспроможності СумДУ як в українському, так і в міжнародному

науково-освітянському просторі та успішність навчального закладу через

такі якості випускників, що дозволяють їм стати фахівцями нової формації,

мати незаперечні конкурентні переваги у світі, який стрімко змінюється.

Світові тенденції розвитку рейтингового оцінювання ВНЗ все більшою,

прогресуючою мірою враховують якість підготовки фахівців, показники їх

кар’єрного зростання. Формування своєрідного (унікального) «портрету»

випускника вишу, має бути однією із найважливіших складових ідеології

його діяльності. При цьому необхідно врахувати і швидкість оновлення

професійних знань, і темпи збільшення обсягів інформації, і переорієнтацію

виробництва, і труднощі працевлаштування за вузькою спеціальністю, і

бачення моделі фахівця замовниками кадрів.

Університет повинен надати молодому фахівцю передусім вміння

самонавчатися і такий фундамент, на якому можна нарощувати необхідні

вузькоспеціалізовані знання, мати здатність швидко адаптуватися до змін.

Для цього у підготовці студентів необхідно надавати відповідних акцентів

щодо реалізації: академічної та гуманістичної функцій освіти, які спрямовані

на розвиток особистості; пріоритету фундаментальної складової змістовної

сутності навчального процесу; націленості навчальних дисциплін (особливо

усіх без винятку дисциплін бакалаврського освітньо-кваліфікаційного рівня

підготовки) на надання головним чином узагальнених і універсальних знань,

на формування загальної культури (світовий досвід доводить недоречність

зайвої спеціалізації на рівні бакалавратури) [14].

Що стосується «портрету» випускника СумДУ, то незалежно від фаху,

він повинен, окрім високого рівня професійної підготовки та здатності

працювати у багатофункціональному інформаційно-технологічному

середовищі, мати розвинуте економічне мислення, комунікативні та лідерські

якості, навички менеджменту, бізнесової діяльності, правову культуру, мовну

компетентність, у тому числі вільно володіти декількома мовами

міжнародного спілкування, тобто бути високоінтелектуальним фахівцем із

фундаментальною професійною підготовкою та широким спектром ділових

якостей [14].

При формулюванні моделі університету та «портрету» випускника слід

врахувати таке: «Найважливішим елементом стратегічного бачення є вибір

тієї ніші на ринку освітніх послуг, яку виш прагне зайняти і максимізувати

свої порівняльні переваги. При цьому слід підкреслити, що будь-який

університет – навіть світового класу – не може досягти переваг відразу у всіх

областях». Прикладом є широко визнаний у світі Гарвардський університет,

серед сильних сторін якого економіка, медицина, освіта, політичні науки,

право, бізнес, англійська мова й історія, однак навіть Гарвард «не може бути

першим за всіма дисциплінами, що в ньому викладаються». Отже,

«розроблення стратегії і концепції розвитку полягає частково у визначенні

областей, в яких навчальний заклад хоче і може зайняти провідні позиції»

[42, с. 57].

Менеджери освітньої системи, яка має за завдання перетворення на

випереджальний фактор суспільного розвитку, працюють з урахуванням

близьких, середніх і віддалених перспектив через введення параметру часу,

чітке усвідомлення швидкості потрібних змін. Час є одним з важливих

факторів стратегічного планування вишу, що прагне стати університетом

світового класу: «Культуру переваг неможливо впровадити за один день.

Необхідне ретельно планувати послідовність змін» [42, с. 62].

Прийняття документа «Концептуальні засади діяльності та стратегія

розвитку Сумського державного університету на 2010-2014 роки», що

відкриває п’ятирічну перспективу, стало природним продовженням кількох

років практики перспективного планування за окремими питаннями та

забезпечення реалізації цих планів. З 2006 року в університеті працює

механізм перспективного планування та моніторингу кадрового

забезпечення, що спрямовує викладачів на побудову своєї наукової та

викладацької кар’єри; у цих планах підіймається питання фахового зростання

різних категорій працівників, у тому числі представників різного рівня

університетського менеджменту. Інші приклади – програми поширення

напрямів і форм науково-освітньої діяльності, забезпечення диверсифікації і

багатоканальності фінансування – зокрема, програми впровадження

англомовного навчання іноземців

(http://www.sumdu.edu.ua/ua/general/structure/faculty/foreign/) і дистанційної

форми навчання (http://dl.sumdu.edu.ua/) [25].

Реалізація системного документа «Концептуальні засади діяльності та

стратегія розвитку Сумського державного університету на 2010-2014 роки»

потребує копіткої тривалої роботи, руху до європейських технологій

організації навчального процесу, переосмислення і структури навчального

процесу із забезпеченням його гнучкості, і навчальних планів, і навчальних

програм. При цьому важливе значення має готовність до такої роботи

професорсько-викладацького складу, кожного фахівця.

Для реалізації «Концептуальних засад діяльності та стратегія розвитку

Сумського державного університету на 2010-2014 роки» ширше мають бути

застосовані програмно-цільові та проектні технологій. Програми, як один

з важливих інструментів планування діяльності ВНЗ, передбачають

конкретизацію цілей, однозначне встановлення очікуваного результату та

терміну його одержання, перелік необхідних ресурсів (перш за все

фінансових), а також виконавців, що залучені до їх освоєння. Проекти (як

різновиди програм) передбачають вирішення певних задач ще й поза

існуючими організаційними структурами, це плани, що не поновлюються, бо

кожного разу ситуація, а тож і зміст проекту є унікальними [38, с. 161].

Здавалося б, на перший погляд, проблема структурування університету

вирішена в контексті факультетсько-кафедральної системи. Однак

необхідність працювати з різними технологіями і сегментами ринку

(споживачі післядипломної та додаткової освіти, студенти-іноземці, студенти

дистанційної форми навчання, здобувачі наукових ступенів тощо) визначає

необхідність виокремлення «бізнес-одиниць» (за термінологією [7]), які

очолюють відповідальні за діяльність і підпорядковані керівництву

менеджери. Тим самим відкривається проектно-орієнтоване структурування

університету. У СумДУ це реалізується, зокрема, у діяльності таких

підрозділів, як Центр заочної, дистанційної та вечірньої форм навчання,

Центр післядипломної освіти, Департамент міжнародної освіти, Департамент

доуніверситетської освіти, Центр комп’ютерних технологій, Відділ

позанавчальної роботи тощо (рис. 1.1).

«Люди чинять спротив не змінам, а тому, щоб опинитися об’єктами

змін» [43]. Як врахувати цю тезу? Певні дві крайнощі представляє нам

порівняльний аналіз американської та японської систем менеджменту. Якщо

процес планування та прийняття рішення в американській системі, як

правило, здійснюється окремими індивідуумами (що має переваги

оперативності та остаточності прийняття рішення), то в японській одна особа

ніколи не прийме остаточного рішення, до цього будуть злучені всі основні

учасники (це зазвичай вимагає тривалого часу, однак реалізація такого

рішення проходить значно швидше) [4]. Із 0 т урахуванням двох наведених

моделей, а також власного досвіду в СумДУ поступово впроваджуються

процедури, коли до процесу прийняття рішення залучаються різні ланки

управління, включаючи викладача як керівника навчальної діяльності

студентів. Приклади таких процедур: розсилка проектів документів

електронною поштою для завчасного ознайомлення зацікавлених осіб і

надання ними пропозицій; проведення обговорень в форматі «круглого

столу»; формулювання запитів щодо пропозицій удосконалення існуючих

процедур управління тощо.

8-Науково-педагогічна спільнота

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

1-Ректорат

9-Управлінські впливи на

алгоритми діяльності та звітності

науково-педагогічної спільноти

(нормативна база, заходи

стимулювання, оптимізація праці з

використанням інформаційних

технологій тощо)

10-Інформація про

результати діяльноcті;

педагогічна наукова,

підприємницька ініціатива

особистості

6-Проектно-орієнтована вертикаль управління

5-Факультетсько-

кафедральна

вертикаль

11-Реалізація моделі університету як загальнонаціонального

за змістом і рівнем діяльності, такого, що прямує у світовий

науково-освітній простір (за результатами рейтингів, обсягом

фінансування з різних бюджетів, відгуками експертів,

замовників кадрів)

Рисунок 1.1 – Управлінські вертикалі та результати функціонування

(2 – інститути (факультети); 3 – кафедри; 4 – центи та департаменти; 7

– критична точка розподілу повноважень; 11 – результат функціонування)

Піднявши питання ролі кожного окремого працівника в успішності

організації в цілому, доречно докладніше розглянути другий фактор успіху

вишу – висока концентрація талантів серед викладачів і студентів.

1.2 Висока концентрація талантів серед викладачів і студентів

Отже світові експерти рекомендують робити ставку на залучення

кращих у світі науковців і педагогів, відбір на навчання лише самих

талановитих молодих людей. Для вітчизняного ВНЗ недостатня

реалістичність виконання цієї рекомендації пов’язана не тільки із фінансовою

спроможністю того чи іншого навчального закладу, але й, нажаль, з низькою

привабливістю життя в Україні з її численними соціально-економічними й

екологічними негараздами сьогодення. Тому ціль забезпечення високої

концентрації талантів, формування (меншою мірою відбору) особистостей із

відповідними якостями українські виші мають прийняти як стратегічно

важливу ціль навчально-виховного процесу (хоча, зрозуміло, за зростаючого

контингенту студентів вона не є простою в реалізації).

Охарактеризуємо роботу з контингентом споживачів послуг СумДУ.

В умовах скорочення обсягів держзамовлення у системі вищої освіти

України зазначений показник в університеті майже не змінився, а за

спеціальностями «Лікувальна справа», «Правознавство» та заочною формою

навчання суттєво збільшився. Також в основному збережені й ліцензійні

обсяги підготовки. Кількісні показники формування контингенту за денною

формою навчання є найвищими серед ВНЗ Сумщини. Незважаючи на

демографічні тенденції, які мають все більший негативний вплив, загальне

збільшення контингенту студентів денної форми спеціальностей ІІ-ІV рівнів

акредитації у 2009 р. становить близько 24 % відносно 2004 р., заочної –

21 %. Загальний контингент осіб, які навчаються по комплексу СумДУ,

становить 20,2 тис. осіб. Потужними темпами збільшується контингент

студентів дистанційної форми навчання, який становить близько 850 осіб.

Контингент іноземних студентів збільшився із 158 осіб (2004 р.) до 866 осіб,

тобто у 5,5 разів. Усього кількість слухачів системи підвищення кваліфікації

збільшилася до 1962 осіб (рисунок 1.2). Незайве ще раз підкреслити, що в

умовах масової вищої школи особливий сенс для нас має завдання

забезпечення якості підготовки фахівців, яке є одночасно й метою усіх наших

заходів, і найважливішим критерієм їх ефективності. В університеті мають

вивчатися науки, головною є функція академічна, спрямована на розвиток

особистості, а не професійно-реміснича, що підтверджують і темпи

оновлення необхідних знань, і перманентні зміни у спрямованості

професійної діяльності випускника.

Рисунок 1.2 – Контингент осіб за спеціальностями ІІ-ІV рівня акредитації,

які навчаються в СумДУ

Розвиток наукових досліджень був визначений як головний пріоритет

діяльності, що суттєво впливає і на якість підготовки фахівців, і на

підготовку науково-педагогічних кадрів, і на рейтинг університету в цілому.

Позитивна динаміка за цим напрямом досягнута передусім за рахунок

системної роботи зі створення відповідного науково-освітнього середовища,

залучення всіх ланок університетського менеджменту, створення

загальноуніверситетської нормативної бази стимулювання наукових

досліджень.

Що стосується контингенту викладачів, то стратегія передбачає

досягнення показника питомої ваги осіб із відповідними ступенями та

званнями серед науково-педагогічних працівників – 80 %, у тому числі

докторів наук – 15 %, при цьому підготовка докторів наук є головним

чинником виконання Перспективного плану кадрового забезпечення СумДУ.

Про успішність механізму перспективного планування кадрового

забезпечення свідчать такі цифри: кількість науково-педагогічних

працівників із науковими ступенями і вченими званнями порівняно з 2004 р.

збільшилася на 177 осіб (12,3 %) і становить 484 особи; кількість докторів

наук, професорів збільшилась із 41 (2004 р.) до 63 осіб (із 7,7 % до 9,1 %);

кількість кафедр, які очолюють доктори наук, професори збільшилась із 27

(2004 р.) до 36 (на 33 %), у тому числі за випусковими кафедрами із 19 до 23

(на 21 %); збільшено до 9 кількість наукових спеціальностей вчених рад із

захисту дисертацій, уперше відкриті спеціальності «Економіка та управління

підприємствами», «Економічна безпека»; кількість захистів докторських

дисертацій за п’ятиріччя збільшилась удвічі, кандидатських – у 1,6 рази;

контингент аспірантів збільшився майже у 1,5 рази (із 143 до 207 осіб), а

прийом до аспірантури удвічі; починаючи з 2007 р. Наочно наявну динаміку

демонструє рисунок 1.3.

Рисунок 1.3 – Динаміка зростання кількості захистів дисертацій

Організуючі роботу з кадрового забезпечення, намагаємося відшукувати

наявні резерви. Наприклад, підготовка науково-педагогічних кадрів має

значно більшою мірою, ніж склалося, спиратися на розгалужену систему

доаспірантської підготовки як на рівні магістерських програм, так і

бакалаврату (групи наукового резерву зі складанням іспитів кандидатського

мінімуму, дипломні проекти і роботи переважно наукоємної спрямованості

як частини дисертаційної роботи, навчання найбільш обдарованих студентів

за індивідуальними навчальними планами поглибленої наукової

спрямованості, істотне поширення студентської наукової діяльності в

цілому). Реформування аспірантської підготовки необхідно проводити

шляхом якісного наповнення структурованих навчальних планів

міждисциплінарними курсами із методології досліджень і наукових навичок,

педагогічної майстерності та педагогічних інновацій, управління проектами,

фахових спецкурсів, англійського академічного письма та англійської мови

як мови найбільш цитованих джерел.

З метою продовження політики стимулювання наукових досліджень,

забезпечення їх економічної привабливості, пріоритетної первинності

наукової роботи стосовно інших видів діяльності, підвищення її ефективності

передбачається:

- проводити постійну роботу з удосконалення внутрішньо-університетської

нормативної бази, у тому числі для стимулювання залучення

позабюджетного фінансування наукових досліджень, оприлюднення

наукових досліджень у виданнях з високим імпакт-фактором;

- визначити критерії оцінки якості фундаментальних і прикладних

досліджень із врахуванням реалій ринкових відносин;

- нормативно зменшувати розрахункове навчальне навантаження по

кафедрах із найвищими показниками у науковій і міжнародній діяльності;

- вживати заходів щодо підвищення рівня суспільного визнання здобутків

наукових шкіл університету (участь у загальнодержавних конкурсах

підручників, представлення до державних премій, почесних звань тощо);

- розробити цільову комплексну програму щодо створення сприятливих

умов для виконання наукових досліджень молодим науковим загалом як

основним рушієм дослідницького університету.

Також потребує окремого розроблення система заходів стимулювання

щодо якісної педагогічної діяльності.

Нарощування обсягів підготовки наукових кадрів (як за рахунок

держзамовлення, так і за рахунок інших джерел фінансування) має стати

самодостатнім напрямом діяльності щодо забезпечення потреб регіону

(інших ВНЗ, наукових установ, різних секторів економіки) у кадрах вищої

(передусім кандидат наук) кваліфікації. При цьому важливо проводити

постійну роботу щодо збільшення кількості спеціальностей у спецрадах із

захисту дисертацій (у тому числі докторських), відкриття спецрад за новими

напрямами та збільшення кількості наукових спеціальностей підготовки

докторів і кандидатів наук із досягнення відповідності (за їх спрямованістю)

до майже усіх навчальних спеціальностей ІІІ-ІV рівнів акредитації та

профілів діяльності більшості кафедр, що є важливим показником

рейтингової оцінки ВНЗ.

Для забезпечення відкритості науково-освітнього середовища СумДУ