Стратегічного управління, що включає в себе відповідний рівень

планування сталого розвитку університету. Принципова складність цієї

роботи сьогодні полягає в необхідності планування в умовах нестабільного

характеру джерел надходження фінансування. Тому стратегічний план – це

план, що відповідає на питання не тільки як витратити, а, в першу чергу, як

залучати фінансування [7, с. 61, 63].

Крім планування, стратегічне управління на рівні ректорату має

здійснюватися через удосконалення нормативної бази, створення

алгоритмів формалізованого та вільного «від емоцій» контролю за

реалізацією рішень, із визначенням санкцій за невиконання обов’язків як

важливої складової забезпечення ефективності управлінської діяльності. При

цьому має поширюватися функціональний вплив кожного проректора на всі

напрями діяльності університету, реалізуватися теза «кожен проректор – це

ректор за відповідним напрямом», має посилюватися аналітичні функції

проректорів і відповідних управлінь, департаментів, відділів, а також

організаційна значущість, повноваження та відповідальність останніх, у тому

числі за рівень культури управлінської праці.

Життя диктує необхідність удосконалення структури університету, як

укрупнення окремих підрозділів, так і створення нових. Потребує

вдосконалення класична факультетська система, яка, особливо на

кафедральному рівні, має суперечності між завданнями ефективного

менеджменту та традиціями академічної самосвідомості, науки.

Пропоновані нами акценти щодо удосконалення структури – це надання

пріоритету кафедрам у безпосередній реалізації науково-навчальної

діяльності одночасно із поширенням управлінських функцій і повноважень,

підвищенням відповідальності директорів інститутів, деканів факультетів та

їхніх заступників. Тут доречно звернутися до іноземного досвіду, зокрема до

узагальнень за організаційними змінами в університетах Великої Британії

[46]. У цих узагальненнях відкриваються такі функції нових керівників

факультетів:

1) підтримка інституційної згуртованості;

2) участь у розробленні, реалізації, моніторингу інституційних стратегій

університету;

3) забезпечення діяльності факультетів відповідно цілям рівня

університету;

4) академічне, кадрове фінансове управління факультетом;

5) налагодження продуктивної співпраці у викладанні та дослідженнях

на міжфакультетському рівні.

Таким чином, декани є не тільки особами, які відповідають за роботу

факультету, але й ключовими фігурами в загально-університетському

менеджменті. Наведене розширення управлінських функцій вимагає

повноважень у розпорядженні матеріальним ресурсом, членства (за посадою)

у вищих колективних органах управління університетом, визнання повного

завантаження саме цими функціями протягом тривалого терміну [46]. Тож

менеджмент рівня факультету розглядається як основний вид

високопрофесійної діяльності відповідної посадової особи. Упорядкуванню

ж системи менеджменту, забезпеченню якості управлінських програм,

подоланню зайвого бюрократизму має сприяти упровадження інформаційних

технологій, поширення електронного документообігу, створення

факультетських центрів e-learning.

На окреслених вище засадах в СумДУ відбулися такі структурні

перетворення: медичний факультет реорганізовано у Медичний інститут із

організацією також факультету післядипломної медичної освіти; створено

факультет електроніки та інформаційних технологій шляхом реорганізації

фізико-технічного та механіко-математичного факультетів; інженерний

факультет реорганізовано у факультет технічних систем та енергоефективних

технологій; реорганізовано гуманітарний і створено юридичний факультет;

створено 2 факультети денної та 2 центри заочної форми навчання у

Шосткінському та Конотопському інститутах СумДУ; як відокремлений

структурний підрозділ СумДУ створено Науковий центр бойового

застосування ракетних військ та артилерії; реорганізовано 10 навчально-

консультаційних пунктів і створено 15 локальних центрів дистанційної

освіти та представництв СумДУ в окремих районах області та за її межами;

факультет підвищення кваліфікації викладачів реорганізовано у факультет

підвищення кваліфікації та педагогічних інновацій; Сумський державний

центр науково-технічної та економічної інформації реорганізовано у

відповідний структурний підрозділ СумДУ; відкрито 10 нових кафедр;

суттєво реорганізовано кафедри «Опір матеріалів та машинознавство»,

«Технологія машинобудування, металорізальних верстатів та інструментів»

(об’єднання кафедр «Технологія машинобудування» та «Металорізальні

верстати та інструменти»); «Інформатика» (об’єднання кафедр інформатики,

інформаційних технологій проектування та комп’ютерних систем

управління), «Загальна та теоретична фізика» (об’єднання кафедри загальної

та експериментальної фізики з кафедрою теоретичної фізики); створено

Центр науково-технічної творчості шкільної молоді. Підставою для цих

процесів є не лише намагання створити «критичну масу» підрозділу,

достатню для самостійного виживання, але й прагнення стимулювати

міждисциплінарні дослідження.

В умовах усвідомлення ринкових сил, необхідності забезпечення

конкурентоспроможності університету нагальною є необхідність істотного

поширення мотивації конкурентоспроможності (як фактору можливості та

доцільності існування структурної одиниці) на рівень менеджменту кафедр,

факультетів, інститутів. Назване здійснюється через впровадження і

вдосконалення системи рейтингової оцінки діяльності, надання преференцій

лідерам, стимулювання саморозвитку.

Багаторівневість конкурентного середовища передбачає і посилення

конкуренції професорсько-викладацького складу. Прагнення організації бути

адекватною зовнішньому середовищу не може втілюватися лише у

структурних змінах (оточення змінюється так швидко, що намагання

відповідних структурних перетворень може дестабілізувати ситуацію).

Принцип же внутрішнього підприємництва, що полягає в перенесенні

підприємницького ядра компанії на низові рівні [7, с. 61, 70] стає у

пригоді. Реалізація цього принципу передбачає ряд кроків, що не змінюючи

структури організації, радикально перетворюють її функціонування. Таблиця

1.1 відображає, як загальні формулювання кроків стимулювання

внутрішнього підприємництва [7, с. 70-74] знаходять свою практичну

реалізацію на прикладі СумДУ.

Нові функції та повноваження, реалізація наведених кроків

стимулювання внутрішнього підприємництва спричиняють віднаходження в

середовищі академічних працівників особистостей, готових взяти на себе

нову відповідальність і успішно її реалізувати. Ці особистості мають бути

людьми настільки ініціативними, енергійними та підприємливими, щоб

забезпечити динамічний поступ до намічених цілей. Та, з іншого боку, вони

мають володіти таким командним духом, що забезпечує визначення цілей і

діяльності керівника структурного підрозділу у підпорядкуванні цілям

університету як цілого, що формує згуртованість всього академічного

персоналу, стимулює цивілізовану, конструктивну внутрішню конкуренцію,

а також здатність радіти й успіхам іншого, і спільним успіхам. Якщо у людей

немає спільного бачення (спільних «інтелектуальних моделей») ділової

ситуації, то надання їм влади може лише нашкодити і зробити організацію

складною в управлінні [43, с. 156].

Таблиця 1.1 – Приклад реалізації технології стимулювання внутрішнього

підприємництва