Сравнение механистических и органических организационных структур

Управления

Механистический подход

Органический подход

· четко определенные стандартные задачи; · узкая специализация работ; · централизованная структура; · строгая иерархия полномочий; · преобладание вертикальных свя- зей; · использование формальных правил и процедур, обезличенность взаи- моотношений; · власть основана на положении, ко- торое лидер занимает в иерархии; · сопротивление изменениям; · строгая система контроля.

· гибкая структура; · динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями; · децентрализация полномочий и ответственности; · преобладание горизонтальных свя- зей; · минимальное использование фор- мальных правил и процедур; · власть основана на знаниях и опы- те; · готовность к изменениям; · участие каждого сотрудника в ре- шении общих задач; · выполнение работ в группах; · самоконтроль и контроль со сто- роны коллег.

В современной практике управления наиболее распространенным структу- рами управления являются: линейная, функциональная, линейно- функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Первые четыре отно- сятся к механистическим структурам, последняя – к органической.

Линейная структура управления представлена на рисунке 18.

 

 

Рис. 18. Линейная оргструктура

Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему. Такая структура использует руководителей-универсалов, выпол- няющих все виды специальных работ по управлению: планирование, учет, кон- троль, регулирование, руководство.

Преимущества линейной оргструктуры: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений и т.д.

Недостатки линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации, перегрузка верхних уровней управления.

Разделение труда в сфере управления рождает следующий вид структуры – функциональный, в котором все однотипные виды работ по управлению пере- даются в ведение специальных служб (см. рис. 19). Руководитель перестает быть универсалом, т.к., появляется аппарат специалистов. В результате повы- шается качество управления, но появляется множество функциональных свя- зей, что усложняет структуру. Подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные от функциональных заместителей указания, в ка- кой очередности их выполнять. Поэтому такая структура может успешно рабо- тать только в небольших организациях.

Рис. 19. Функциональная оргструктура

Основной для отечественной практики стала линейно-функциональная структура управления (см. рис. 20). В ней линейные связи дополняются функ- циональными. Эта структура включает несколько уровней, на каждом из кото- рых есть линейные и функциональные руководители. Иногда такую систему называют штабной, т.к., функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

 

 

Рис. 20. Линейно-функциональная оргструктура

Среди недостатков линейно-функциональной структуры: разногласия ме- жду линейными и функциональными служащими, затрудненное горизонталь- ное согласование, медленное реагирование на изменения внешней среды.

Основное достоинство – устойчивость.

Невозможность провести быстрые изменения в линейно-функциональной структуре управления способствовала появлению дивизиональной структуры управления.

При использовании дивизиональной структуры управления происходит разделение организации на полностью автономные в хозяйственном отношении производственные отделения (дивизионы), имеющие специализацию по про- дукту или по региону (см. рис. 21; 22). На эти отделения возлагается вся ответ-

ственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Несмотря на то, что в отделениях идет дублирование функций, гибкость управления значи- тельно повышается, так как становится возможным использование разной по- литики для различных продуктов и рынков.

Ключевую роль в организации играют не функциональные заместители, а главы отделений (президенты и вице-президенты).

В случае вывода отделения из структуры компании, оно получает статус дочерней фирмы, т.е., происходит переход от дивизиональной структуры к хол- дингу, далее концерну, синдикату, ФПГ и т.д.

 

Отделение 1 (Продукт А)

Отделение 3 (Продукт В)

Президент

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по НИОКР

Подсистема по финансам и экономике

Отделение 2 (Продукт Б)

 

Рис.21. Дивизиональная структура (по продуктовому типу)

Президент

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по НИОКР

Подсистема по финансам и экономике

Отделение 1 (Территория А)

Отделение 2 (Территория Б)

Отделение 3 (Территория В)

Рис.22. Дивизиональная структура (по территориальному типу)

Достоинства дивизиональной структуры проявляются в следующем: 1.Более эффективная реакция организации на изменение конкуренции,

технологии, покупательского спроса.

2. Повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней среды.

3. Разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления.

4. Повышение оперативности в принятии решений дивизиональных ме- неджеров.

5.Децентрализация принятия оперативных управленческих решений и по- вышение ответственности за получение прибыли на уровне дивизионов.

Недостатки:

1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов.

2. Возможность непонимания специфики деятельности дивизионов в го- ловном офисе и, как следствие, опасность потери управления дивизионами.

3. Опасность возникновения проблем информационного характера между дивизионами и подразделениями фирмы.

4. Опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании.23

5. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в об- ласти научно-технического прогресса, из-за слабых связей с головным пред- приятием.

Дивизиональные структуры управления широко применяются в компаниях с численностью сотрудников более 1000 человек, но необходимость ее приме- нения может возникать уже при численности 500-700 сотрудников.24 Они также эффективны в организациях, охватывающих обширные географические регио- ны или с широкой номенклатурой продукции или предлагаемых услуг.

Следующий тип организационной структуры – матричная – не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной – в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта (см. рис. 23).

Руководитель организации

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 2

Функциональные руководители

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

 

Рис. 23. Матричная оргструктура

l XCbrNqG3NiRv0WO/gOz4j6SjlkG+yyDsNDtv7agxjGQMvj6fMPP3e7DvH/nqFwAAAP//AwBQSwME FAAGAAgAAAAhAPnUYFbbAAAACQEAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxMT0FOwzAQvCP1D9ZW4kad tKgtIU4FFI5Q0SLObrzEEfE6it0k8HoWcaCnndkdzczmm9E1oscu1J4UpLMEBFLpTU2VgrfD09Ua RIiajG48oYIvDLApJhe5zowf6BX7fawEm1DItAIbY5tJGUqLToeZb5H49uE7pyPTrpKm0wObu0bO k2Qpna6JE6xu8cFi+bk/OQXfy8Fu5ePLamff5f1693zo57hV6nI63t2CiDjGfzH81ufqUHCnoz+R CaJhni4WLGVww5MF10nK4Pi3kEUuzz8ofgAAAP//AwBQSwECLQAUAAYACAAAACEAtoM4kv4AAADh AQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQA4 /SH/1gAAAJQBAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC8BAABfcmVscy8ucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQBl DebAFgIAACwEAAAOAAAAAAAAAAAAAAAAAC4CAABkcnMvZTJvRG9jLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAA IQD51GBW2wAAAAkBAAAPAAAAAAAAAAAAAAAAAHAEAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQA BADzAAAAeAUAAAAA " strokeweight=".6pt">

23 Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. – Альфа-пресс, 2011.

24 Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. – Альфа-пресс, 2011.

Специалисты компании объединяются в группу с целью работы над специ- альным проектом. Для сокращения времени на согласование в структуру вво- дятся горизонтальные связи. Это достигается за счет введения нового звена – руководителей проектов, которые назначаются из состава конструкторского от- дела и получают полномочия по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых, на время работы над проектом. Таким образом, исполнитель может иметь двух и более руководителей: один – руководитель подразделения (линейный), а другой – руководитель проекта (функциональный).

Достоинством матричной структуры является более эффективное исполь- зование кадров организации, а основным недостатком – двойное подчинение, которое делает эту структуру внутренне конфликтной.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использо- вание проектных и матричных структур целесообразно при следующих услови- ях:

· разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

· необходима частая смена ассортимента или технологии;

· работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обыч- ные функциональные отделы;

· решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

Структура управления не может оставаться неизменной с момента созда- ния организации. Рост организации, изменение технологии работ и уровня ква- лификации работников вызывают необходимость пересмотра взаимодействия и взаимосвязей между элементами структуры. Реорганизация структуры должна проводиться с учетом принципов, обеспечивающих эффективность ее функ- ционирования:

·принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречи- вых указаний;

· принцип соответствия звеньев управления функциям управления;

· принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подраз- делений;

· принцип установления точных границ между линейным и функциональ- ным руководством. Линейное руководство – управление производством, функ- циональное – помощь линейному руководству;

·принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линей- ному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им

функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям орга- низации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

§ уровня управления,

§ уровня решаемых задач,

§ квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

§ высший уровень руководства – 3-5 чел.

§ средний уровень руководства – 10-12 чел.

§ нижний уровень управления – 25-30 чел. при выполнении простых работ;

· принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай лю- бых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;

· сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

· принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

· принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается актив- ность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения со- временных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев;

· принцип гибкости (в том числе желание модифицировать себя, так как система, по мнению О.Т. Лебедева, А.Р. Каньковской,25 сопротивляется изме- нениям, касающимся способа ее организации) и экономичности – реаги- ровать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затра- тами.