Процедура разработки и принятия решения

Название этапа	Содержание этапа
I. Формулировка за- дачи	1. Установление причин возникновения ситуации 2. Выявление средств реализации решения 3. Установление цели решения (ликвидировать недостаток, вы- брать рациональную форму организации труда и т.п.) 4. Установление ограничений при выборе решения 5. Определение критериев при выборе решения
II.Разработка вариан- тов решения (поиск решения)	1. Формулировка вариантов и их конкретизация 2. Поиск неординарных прогрессивных решений 3. Отбор наиболее реальных решений для конкретных условий и установленных ограничений
III.Оценка вариантов решения и выбор оп- тимального	1. Выбор методов оценки эффективности решения 2. Оценка различных вариантов по ранее установленным кри- териям
IV. Принятие реше- ний	1. Привлечение к принятию решения коллективного мнения (если есть необходимость) 2. Обсуждение решения 3. Утверждение решения
V. Реализация и кон- троль исполнения решений	1. Организация выполнения решения (задание, ответственные, исполнители, сроки и способы выполнения, формы, приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий и т.п.) 2. Контроль за выполнением
VI. Оценка принятого решения	1. Проверка действия решения — позволяет руководителю вы- явить ошибки, допущенные при принятии решения и тем самым предотвратить их повторение 2. Корректировка решения (при необходимости)

Выявление причин основывается на анализе показателей работы управ- ляемого объекта (динамика выпуска продукции, производительность труда, выполнение нормативов, заданий, использование оборудования и т. п.) и изуче- нии внешних условий, влияющих на деятельность объекта управления.

Анализ причин, в свою очередь, позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации. Средства реализации могут быть как одно- значными, так и могут требовать вариантной комплексной проработки (эконо-

мической, технологической, психологической и др.) и нередко создания целе- вых творческих групп из работников различных функциональных подразделе- ний.

При выборе возможных либо однозначно альтернативных, либо комби- нированных вариантов решения необходимо учитывать ограничения, которыми могут выступать граничные значения тех или иных показателей (финансовые ограничения, ограничения по срокам реализации, сырьевые возможности и т. п.). Эти ограничения носят микроэкономический характер и в основном связа- ны с ресурсными возможностями организации. Существуют и макроэкономи- ческие ограничения, связанные с регулированием государством экономической деятельности хозяйствующих субъектов, которая осуществляется посредством действующего законодательства.

Завершается этап выбором критериев оценки различных вариантов, на- пример, повышение качества продукции, рост ее объема, снижение затрат, рост прибыли и т. п.

Финишем этапа является выдача задания на разработку подразделениям или творческим группам конкретного решения.

2. Выработка возможных вариантов решения. Поскольку предварительные варианты решения выявляются еще на первом этапе, то на втором этапе они тщательно изучаются и конкретизируются с учетом сформулированной цели, возможных средств для его реализации и других условий. При выработке вари- антов решений следует учитывать предыдущий опыт решения аналогичных проблем и научные рекомендации. Нередко ситуация вынуждает принять сте- реотипное решение, продиктованное инструкциями, законами, директивными распоряжениями. В этом случае отпадает необходимость в поиске альтернатив- ных неординарных решений.

Распространенным типом решений являются также решения по аналогии. Они используются, когда есть опыт разрешения подобных ситуаций или набор стандартных рекомендаций, показавших на практике высокую эффективность. В этом случае после первого этапа можно сразу перейти к третьему, что значи- тельно сократит время поиска решения.

Впервые возникающие задачи требуют творческого подхода. Для принятия таких решений особенно важны первый, второй и третий этапы.

Поскольку новые проблемы всегда содержат много элементов неопреде- ленности и, как правило, имеют весьма слабое информационное обеспечение, то при поиске возможных вариантов их решения практически невозможно ис- пользовать экстраполяционный метод, базирующийся на выявленных законо- мерностях прошлого опыта. Поэтому при поиске возможных вариантов здесь необходимо использовать интуитивные методы, базирующиеся на экспертных оценках. Безусловно, они не дают точных количественных оценок. Но здесь не- обходимо исходить из принципа: «лучше иметь что-то, чем не иметь ничего». Наиболее эффективными методами здесь являются «прямая мозговая атака» («мозговой штурм») и метод «Дельфи». При высоком, по сравнению с другими методами, уровне неопределенности, они, тем не менее, позволяют нередко оп-

ределить возможность решения проблем в пределах достаточно четко обозна- ченного временного интервала, особенно когда этот интервал обозначен двумя квартилями и медианой. Квартиль означает, что примерно 25 % экспертов пришли к одинаковой оценке возможностей или направлений решения пробле- мы, а медиана, что к такой оценке пришли, примерно 50 % экспертов. Отметим, что квартилей может быть два: верхний и нижний. В этом случае достаточно четко могут быть определены временные или какие-либо иные границы и воз- можности решения проблемы.

3. Оценка вариантов решения. Этот этап предусматривает выбор наибо- лее эффективного варианта, исходя из выбранных на первом этапе критериев. При этом важно определить их приоритеты, рассчитать значения, которые при- мут показатели (критерии) в каждом варианте решения, и сравнить их с базис- ными значениями.

Следует иметь в виду, что чем выше иерархический уровень управления, тем сложнее выбор, поскольку многостороннее и сложнее связи. Это требует учета большего числа факторов или решения многоцелевой задачи. Поэтому в последнем случае, кроме традиционных методов выбора, следует применять специальные математические методы, если решаемая проблема подвержена формализации.

Второй и третий этапы выполняются в основном специалистами соответ- ствующих служб, но при достаточно активном участии руководителя, особенно на третьем этапе.

4. Принятие решения. Выбранное решение должно быть согласовано с подразделениями, на работу которых оно окажет влияние. Иногда возникает необходимость в коллегиальном обсуждении, после чего руководитель, кото- рому официально дано это право, констатирует принятие окончательного ре- шения и утверждает его.

5. Реализация и контроль исполнения решения. Руководитель ясно дол- жен отдавать себе отчет в том, что самое лучшее решение не даст нужных ре- зультатов, если нет контроля за его выполнением. Если решение предусматри- вает реализацию перспективных целей, то необходимо контролировать не толь- ко окончательные результаты, но и ход выполнения. Это в случае каких-либо отклонений, которые практически всегда возникают при реализации стратеги- ческих целей, позволяет руководителю принять своевременные меры, внести нужные коррективы в решение, оказать нужную помощь.

6. Оценка принятого решения. Это заключительный и очень важный этап как для определения эффективности реализации решения, так и в более широ- ком смысле. Если оценка проведена с достаточной степенью аналитичности и самокритичности, то она позволяет руководителю выявить все допущенные в решении ошибки и, следовательно, предотвратить их повторение. Но здесь важно подчеркнуть и чисто организационное значение оценки. Она позволяет закрепить эффективные методы и приемы организации трудового процесса, что в дальнейшем поможет усовершенствовать саму процедуру разработки и при- нятия решения.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

· Реалистичность. Решение должно исходить из достижимых целей, ре- ально располагаемых ресурсов и времени. Это достигается путем основательной проработки и анализа факторов внутренней и внешней сред организации;

· Своевременность. Нельзя спешить или опаздывать с принятием реше- ния. Соблюдение данного требования в основном базируется на интуиции руко- водителя;

· Правомочность. Требует соответствия принимаемого решения дейст- вующему законодательству и нормативно-управленческим документам орга- низации, а также не противоречить общей концепции развития компании;

· Рентабельность. Предполагает соотнесения затрат на разработку и реа- лизацию решения с ожидаемыми или полученными результатами. В условиях рыночной экономики соблюдение данного требования обеспечит выживание организации;

· Реализуемость. Решение не должно содержать положений, которые со- рвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

· Гибкость. Должно быть возможным изменять цель и (или) алгоритм до- стижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

· Подконтрольность. Решение должно предусматривать возможность контроля исполнения.

Некоторые методы принятия решений.

Метод «мозгового штурма» (brain storm). Английский военный инженер в 1930-е годы решал проблему защиты военных кораблей от немецких торпед. Он собрал на палубе всю команду корабля и попросил каждого высказать свое мнение относительно решения этой проблемы. «Выстроиться всем у борта и дружно подуть на торпеду», - пошутили матросы. А.Осбон воспользовался данной (на первый взгляд) бредовой идеей и запатентовал изобретение, суть которого заключается в том, что в борт корабля крепиться винт, который гонит вдоль борта струю воды, вследствие чего торпеда может изменить курс и прой- ти мимо. В 1953 г. в книге «Управляемое воображение» А. Осбон изложил ос- новные правила мозгового штурма.

Процесс выдвижения новых идей протекает лавинообразно. Исследования эффективности этого метода показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Пра- вила:

· информацию о проблеме лучше предоставлять участникам за несколько дней до ее обсуждения;

· четко сформулировать цель, которая должна быть достигнута;

· оптимальное число участников 10 – 15 человек;

· каждый может выступать несколько раз, но не подряд;

· оценка предложений производится позднее;

· исследоваться должна любая идея, высказанная участниками, даже если

ее ценность сомнительна;

· недопустима критика к высказываниям участников.

Данный метод позволят собрать информацию о проблеме за короткий промежуток времени. Но также имеет и существенный недостаток вызванный влиянием психологического фактора. Молодой специалист может не высказать своего мнения, если увидит, что оно противоречит мнению эксперта в области решения проблемы.

Метод «Дельфи». Этот метод был разработан в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации RENT О. Хелмером и Т. Гордоном и получил название от древнегреческого города Дельфы, прославившегося свои- ми предсказателями. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном ан- кетировании мнений экспертов, практикующих в самых различных, но взаимо- связанных областях деятельности. Данный метод позволяет нивелировать вли- яние психологического фактора. Главное в этом методе разработать программу последовательных опросов, которые должны чередоваться обратной связью в виде выдачи экспертам сведений, полученных путем обработки предыдущего цикла опроса.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производятся исходя из следующих принципов:

· вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать коли- чественную характеристику ответов экспертов;

· из-за возможного разброса мнений опрос проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

· все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результата- ми опроса;

· эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

· в идеале опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получения наиболее узкого диапазона мнений.

Полученные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллектив- ное мнение по избранной проблеме. Мнение экспертов обычно комбинируется и представляется в виде медианы (означающей, что 50% экспертов пришли к одному мнению) или квартилей (означающей, что 25% экспертов пришли к од- ному мнению). Их получение зависит от сложности решаемой проблемы, ква- лификации экспертов и изученности проблемы (полноты и достоверности ин- формации о проблеме).

При прогнозировании в целях минимизации расходов стремятся привле- кать минимальное число экспертов при условии обеспечения ошибки результа- та прогнозирования не более b, где: 0<b<1. рекомендуется определять мини- мальное число экспертов по формуле:

Nmin= 0,5*(3/b+5) (4.1)

(чем меньше b, тем больше экспертов)

«Дерево целей» как метод решения управленческих проблем. Главная цель метода состоит в том, чтобы увязать действия, которые необходимо предпри- нять сегодня, с целями, поставленными в перспективе. Сущность метода за- ключается в возможности разделять процесс решения проблемы на отдельные очень четко структуризированные уровни, по принципу от макро- к микро, т.е. от решения более общих проблем к более частным. Важно подчеркнуть, что по- сле разработки «дерева целей» формируется практически весь перечень про- блем макро- и микро характера, без решения которых цель не может быть дос- тигнута. Пример «дерева целей» представлен на рис. 31

На уровнях А, B и C были определены глобальные цели, которые необхо- димо было достичь. На уровне D появляются научные и практические задачи. На уровне J перечень задач, не решенных в научно-техническом плане. Вся программа была рассчитана на 20 лет. Наиболее известным результатом реали- зации данной программы является высадка американских астронавтов на Луне.

Для облегчения реализации проблем, для которых разрабатывается «дере- во целей», для всех или отдельных его уровней, как правило, экспертным пу- тем, разрабатывается матрица (табл. 13), в которую заносят критерии, веса кри- териев и коэффициенты значимости.

Критерием называется то, ради чего ставиться та или иная цель. Вес кри- терия (q) характеризует его важность среди других критериев. Коэффициенты значимости (S) определяют важность вклада каждой цели в реализацию каждо- го критерия.

Таблица 13

Матрица экспертных оценок

Критерии	Вес кри- терия	Цели на уровне i
a	b	c	…	n
α					…
β					…
…	…	…	…	…	…	…
					…

Критерии, веса критериев и коэффициенты значимости оцениваются мето- дом многочисленных итеративных (последовательных) циклов экспертных оценок. Для сопоставления позиций экспертов при разработки матрицы вводит- ся два ограничивающих условия:

 

 

В процессе принятия решения может участвовать несколько человек, но выбор, как правило, приходится делать непосредственно руководителю.

Принятие правильного решения является искусством, которое постигает руководитель со временем. Во многом овладение этим искусством будет легче, если придерживаться некоторых правил.

 

Рис.31 Фрагмент «дерева целей» на примере осуществления программы

«Аполлон»

· Представьте проблему в целом, прежде чем вникать в детали. Беря но- вую книгу, мы сначала смотрим оглавление, пролистываем страницы, рассмат- риваем рисунки и т.п. И только потом читаем, вникая в детали.

· Рассмотрите все возможные варианты, прежде чем принимать решение. Только в чрезвычайных ситуациях возможно принятие решения без тщательно- го обдумывания.

· Задавайте как можно больше правильных вопросов. Соберите как можно больше информации о проблеме при помощи правильно поставленных вопро- сов. Как-то молодой монах спросил у настоятеля монастыря, можно ли ему ку- рить трубку во время молитвы, и услышал в ответ категорический запрет. Более опытные монахи потом объяснили ему, что ответ прозвучал бы совсем иначе, если бы он осведомился, можно ли ему молиться во время курения…45

· Не принимайте первое же найденное (выявленное) решение. Найдите все слабые и сильные стороны этого решения. Постарайтесь найти другое ре- шение и сравнить с первым.

· Сомневайтесь. Нередко сомнения в общепризнанных истинах позволят найти решение проблемной ситуации.

· Обсудите свою проблему с кем-нибудь перед принятием окончательного решения. Нередко взгляд со стороны позволит увидеть ее по-новому.

· Обращайте внимание на свою интуицию. Как правило, она нас не обма- нывает.

· При коллективном принятии решения учтите, что каждый человек оце- нивает ситуацию с позиции своих жизненных ценностей. Именно это часто и является препятствием принятия удовлетворяющего всех решения.

· Не забывайте о возможностях компьютера. Именно он позволяет быстро обработать большие объемы информации и выполнить рутинные операции, ос- вободив время для творческой, креативной работы.

 

 

45 Результативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления: сб.ст. по практ. менеджмен- ту/ сост. И.В. Липсиц. – Москва: Омега-Л, 2006.