Тема: принятие управленческих решений

1. Понятие и классификация решений.

2. Этапы разработки УР.

3. Условия и факторы эффективных решений.

4. Модели и методы принятия решений (рассматривается на практике).

 

1.

Процесс управления связан с постоянным принятием решений, это составная часть любой управленческой функции.

ПЛАНИРОВАНИЕ – каковы цели организации? Какую стратегию и тактику выбрать для достижения цели?

ОРГАНИЗАЦИЯ – какие решения нужно делегировать, а какие – нет? Как распределить работу по отделам? Кто нужен для выполнения задания?

МОТИВАЦИЯ – в чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере потребности удовлетворяются в ходе работы?

КОНТРОЛЬ – как следует измерять результаты работы? Каковы причины отклонения факта от плана?

Принятие решений - каждодневная работа менеджера.

Решения в узком смысле слова – это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели. Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

В управлении принятие решения – это более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Наиболее сложные решения принимаются группой лиц, наименее сложные – индивидуально.

Проблема принятия сложных решений: чем сложнее задача, тем больше ресурсов для ее решения требуется. Чем больше ресурсов привлекаем, тем сложнее задача их организации, координации и контроля.

Организационные решения – выбор ЛПР, обеспечивающий движение к поставленным организационным целям.

Классификация решений возможна по различным критериям.

1. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные решения.

2. По степени формализации бывают стандартные решения (запрограммированные) для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (незапрограммированные).

3. По виду информации различают количественные или качественные решения.

4. Структурированные (ясные, понятные, четко определенные) и неструктурированные (рассматриваемые альтернативы не столь очевидны).

5. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации.

6. По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.

7. По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения.

8. По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные решения.

9. Операционные, касающиеся настоящего времени и отдельного подразделения организации, и стратегические, касающиеся будущего целой организации.

10. Зависимые и независимые.

11. По подходу к принятию решения: интуитивные (основаны на ощущении того, что оно правильно), решения, основанные на суждениях (на основе опыта, знаний, сходных ситуаций), рациональные (не принималось ранее и обосновывается с помощью аналитического процесса).

ЛПР – это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

2.

В научной литературе наиболее часто выделяют четыре этапа разработки управленческих решений: диагностика проблемы, подготовка, принятие и реализация решения.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,

ПРОБЛЕМА – ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.

ПРОБЛЕМА – потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ представляет собой сложность, поскольку все процессы в организации взаимосвязаны. Работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. На данном этапе необходимо помнить о следующих моментах:

А) устранить симптом – не означает устранить проблему

Б) основная задача этапа – собрать как можно больше информации для идентификации проблемы

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЙ

Этап подготовки решений включает следующие шаги.

1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы, формирование команды для подготовки решения.

2. Диагностика ситуации.

3. Разработка и обоснование системы целей.

4. Определение проблемы.

5. Анализ проблемы.

6. Формулировка критериев и ограничений.

7. Выдвижение альтернатив.

8. Анализ альтернатив.

9. Оценка альтернатив и последствий.

10. Выбор альтернативы.

Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза – сбор информации, вторая – обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и четвертая – его проверка.

ПРИМЕР: в организации возросло число жалоб на качество продукции. На первом шаге нужно сформировать команду. Для этого вначале необходимо собрать информацию о том, кто из сотрудников организации будет привлечен для решении указанной проблемы. Это первая фаза данного шага. Анализ этой информации, осуществляемый в рамках второго шага, позволит выявить компетентность сотрудников в исследуемой области. На этой основе может быть сформирована команда для подготовки решения. Это – содержание третьей фазы; заключительная, четвертая фаза этого шага – проверка правильности формирования команды.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Этап принятия решений включает следующие шаги.

1. Принятие решения руководителем.

2. Конкретизация решения, его дезагрегирование, разделение для более низких уровней управления.

3. Доведение решений до исполнителей.

4. Принятие решения исполнителем.

5. Разработка плана действий.

6. Экспериментальная проверка.

7. Уточнение и корректировка принятых решений.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Этап реализации решения включает следующие шаги.

1. Действия по исполнению решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценка и анализ результатов и последствий.

4. Обратная связь.

Ясно, что и отдельные фазы конкретного шага, и выделенные шаги определенного этапа разработки решения органически взаимосвязаны. Поэтому границы отдельных фаз в рамках конкретных шагов и даже границы самих шагов довольно условны. Например, анализ собранной информации может выявить потребность в новой информации. В процессе анализа альтернатив может быть выдвинута и обоснована новая альтернатива.

3.

 

УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ