Тема. Лидерство и власть в менеджменте

План:

1. Влияние и власть. Формы власти.

2. Убеждение и участие.

3. Лидерство. Теории лидерства. Подход с позиций личных качеств.

4. Поведенческий подход. Стили лидерства по Лайкерту. Двухмерная трактовка стилей лидерства.

5. Ситуационный подход. Модель Херси и Бланшара.

 

1.

Работа менеджера – настроить других людей на труд; это косвенно-производительный труд. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других людей. Руководитель должен направлять усилия группы и отдельных личностей на выполнение общих задач. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, власть и личное влияние.

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Власть может принимать разнообразные формы. Пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх).

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Экспертная власть.

4. Законная власть.

5. Эталонная власть (власть примера).

Применительно к управлению встречаются также следующие типы власти:

- легитимная власть – узаконенное право оказывать воздействие на других в силу своего служебного положения в организации;

- меритократическая – власть, основанная на авторитете личности, завоеванном на основе личного обаяния, интеллекта, чести, достоинства и личных заслуг.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. Два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). Разновидности псевдоавторитета:

авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

 

2.

В современных условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями.

МИНУСЫ. Проблема: медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие (необходимо каждый раз применять).

Участие. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии решений соответствует потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении.

У каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, на коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они способствуют увеличению эффективности организации, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

3.

Имеется много потенциально эффективных методов влияния на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя руководитель, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации?

Лидерство и руководство стоят очень близко друг к другу, и руководство и лидерство предполагают целенаправленное влияние на людей. Но! Есть принципиальные отличия между этими двумя способами влияния.

Прежде всего, руководство обеспечивается организационно, сверху-вниз, местоположением руководителя в корпоративной иерархии. Система и должность наделяют руководителя властью над людьми. Лидерство обеспечивается личностно, снизу-вверх, доверием людей. Люди сами наделяют лидера властью над собой.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство – заслуженный авторитет работника, в силу его личных качеств дающий возможность целенаправленного влияния на людей.

Теории лидерства пытаются выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.

Подход с позиции личных качеств (теория великих людей). В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе, смелость, умение брать на себя риск и т.д.

Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Было обнаружено, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Вывод: был сделан вывод: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей: эффективность руководства имеет ситуационный характер, в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

4.

Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Суть поведенческого подхода – лидерам присущи определенные образцы поведения. Лидер – не кто?, а что и как делает?

1-я концепция – концепция лидерских стилей, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Выделяют авторитарный, демократичный и попустительский стили.

Автократичный (авторитарный) лидер - обладает властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

 

Демократичный руководитель обращается к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

Кроме автократического и демократического стилей руководства различают еще либеральный (попустительский) стиль.

Рэнсис Лайкерт разработал систему, сравнивая стили лидерства по параметру: руководители, сосредоточенные на работе, и руководители, сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу), прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Главной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди: повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Четыре базовых системы стиля лидерства по Лайкерту:

1) эксплуататорско-авторитарный.

2) благосклонно-авторитарной.

3) Консультативный.

4) Уверенность и доверие.

Лайкерт не установил идеального для всех случаев поведения лидера, однако сделал основные выводы: условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решения.

Наибольшую популярность получила двумерная трактовка стилей лидерства - модель: решетка Блейка и Моутона. Это двумерная модель, включает 5 основных стилей руководства. Представляет собой матрицу, образованную пересечением двух измерений лидерского поведения: по горизонтали – интерес к производству, по вертикали – интерес к людям. Каждая ось шкалируется от 1 до 9.

Исследование значительного числа менеджеров и подчиненных подтвердило гипотезу о том, что стиль поведения 9.9 независимо от ситуации является лучшим.

Расшифровка:

1.1. Мало управления – приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции.

9.1. Управление работой – производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания. Менеджеру следует узнать, что такое «Управление персоналом».

1.9. Управление людьми – вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, создание дружественной атмосферы и удобного для всех темпа работы. Менеджеру необходимо узнать, что такое принятие решений, планирование, организации, мотивация, контроль и т.п.

5.5. Управление посередине – адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий: необходимость завершить работу и поддержание морали в коллективе на удовлетворительном уровне.

9.9. Управление участием – взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели, отношения строятся на доверии и уважении.

 

5.

Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Рис. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Выделяется четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml: люди не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль).

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные со средним уровнем зрелости М2: хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 – «участие» - низкая степень ориентированности на задачу и высокая степень — на человеческие отношения. Характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ: подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания). Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Необходимо повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 – «делегирование»: (М4 - высокая степень зрелости: подчиненные и могут, и хотят нести ответственность). Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

 

Современные концепции лидерства:

1. Харизматическое лидерство (неэтический и этический харизматический лидер).

Харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

2. Преобразующее или реформаторское лидерство.

Признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, нужно самому быть частью организации, а не стоять над ней. Такой лидер мотивирует последователей путем повышения их уровня сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления возможности совместить личные интересы с общей целью.

 

Тема: КОНТРОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Контроль – функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых целевых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины.

Назначение (функции) контроля:

учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации,

сравнение их с плановыми показателями,

оценка достигнутых результатов деятельности и соответствующие выводы;

корректировка деятельности организации;

прогнозирование кризисных ситуаций;

обратная связь, благодаря которой руководство получает информацию о ходе выполнения порученного задании;

снижение неопределенности о ходе процесса, явлении;

дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

способствует мотивации.

Цель у разных видов контроля одна – способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.

Виды контроля (по времени осуществления):

1) Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2) Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Средства: регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

3) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

- по основанию обязанности (добровольный, по закону, уставный, договорной).

В процедуре контроля есть три этапа, на каждом из которых реализуется система мер:

1) выработка стандартов и критериев, показателей результативности.

2) сопоставление с показателями результативности реальных результатов.

3) принятие необходимых корректирующих действий.

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: (рис. 1).

Характеристики эффективного контроля:

1) СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНТРОЛЯ. Абсолютный контроль не имеет смысла. Контролировать постоянно необходимо только области стратегического значения

2) ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТЫ. Постоянно следить за направлением, за целью.

3) СВОЕВРЕМЕННОСТЬ. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

4) ГИБКОСТЬ КОНТРОЛЯ. Контроль как и планы должен быть гибким.

5) ПРОСТОТА КОНТРОЛЯ. Простые процедуры, понятные для контролируемых.

6) ЭКОНОМИЧНОСТЬ. все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Контроль может иметь и негативные проявления: сотрудники теряют уверенность в себе, контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает предмета контроля, контроль часто субъективно воспринимается как придирки; контроль может восприниматься как недоверие.

Для уменьшения негативных последствий рекомендуется обращать внимание на следующее:

1. сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на него, а на рабочий процесс.

2. сотрудник должен знать, что именно контролируется.

3. контроль должен быть открытым.

4. осуществлять контроль над результатом, а не над действием.

5. придерживаться доброжелательного тона, обосновывать контроль.