Стратегии организационных изменений.

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера	Навязывание соглаше- ний по оплате, измене- ние порядка работы (на- пример, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участ- вующих в изменениях сторон, возможность ус- тупок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего от- ношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, рабо- та в команде, новая культура, ответствен- ность служащего
Аналитическая страте- гия	Подход, основанный на четком определении	Проектная работа, на- пример:

	проблемы; сбор, изуче- ние информации, ис- пользование экспертов	- по новым системам оплаты; - по использованию станков; - по новым информаци- онным системам
Стратегия, ориентиро-	Общее определение	Программа мер
ванная на действия	проблемы, попытка най-	по снижению количест-
	ти решение, которое	ва прогулов
	модифицируется в свете	и некоторые подходы
	полученных результа-	к вопросам качества
	тов, большее вовлече-
	ние заинтересованных
	людей, чем при анали-
	тической стратегии

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. При этом возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений (табл.29).

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет страте- гические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осу- ществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: есте- ственно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторите- та руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять со- противление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целе- сообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наи- более типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (на- пример, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качест- венной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного со- четания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно от- нести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, не- зависимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При ди- рективном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто сми- риться с фактом изменений.

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести перего- воры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит не-

сколько больше времени. В процессе переговоров с другими заинтересованны- ми сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полно- стью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те работни- ки, которых касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение ха- рактера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, час- то называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей органи- зации. При создании качественно нового вида продукции или услуги желатель- но добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов, или бизнес- тренеров, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход также требует боль- шего количества времени, чем директивные стратегии.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изуче- ния поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспер- тов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над кон- кретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством ме- неджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, час- то менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлечен- ных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть лю- ди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд под- ходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.