Типологии организационной культуры

Для описания организационной культуры было построено множество мо- делей.

Модель Роджера Харрисона различает четыре типа:71

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с та- кой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им свойственны: озабочен- ность свободой действий, соблюдение законов, ответственность. Особо выде- ляются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко опреде- ленными карьерными путями. Стабильность и респектабельность также ценят- ся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к измене- ниям, ей недостает гибкости.

2.Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, спо- собность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно от- метить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зави- симости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карье- ра работника зависит от способности справляться с все более сложными изме- нениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы эффективнее выполнять задания или функции.

3.Корпоративная культура, ориентированная на человека. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – способности и потенциал отдельных работников. Организация

– средство реализации этого потенциала. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и дости- жений. Человеческие ресурсы – превыше всего.

 

71 Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004.

4.Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие органи- зации пытаются контролировать окружающую обстановку и подавлять возра- жение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководи- тели прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над под- чиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти.

Чарльз Хенди, американский социолог, классифицировал культуры орга- низаций (рис. 38) почти по таким же признакам, как и Р.Харрисон:72 (стр. 125)

Рис. 38. Классификация Ч. Хенди

1. Организации, с культурой, ориентированной на власть (Культура Зев- са). Изображены в виде паутины, так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда. Эти организации контролируются высшим руководством. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, на- ходящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменно- му. Анализ отчетов и документов для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

2. Ролевая культура (Культура Аполлона) - изображена в виде греческого храма. Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колон- нах – функционирующих отделах, которые координируются верхушкой грече- ского храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (про-

72 Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004.

ходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминиру- ют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, опи- сание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что греческие храмы не надежны при землетрясениях. Если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

3. Культура задания (Культура Афины). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Для них главное – выполнить работу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в экспертные группы. Руководители в таких организациях за- гружены не в полной мере. Хороший сотрудник в таких организациях сам за- ставляет себя выполнять работу как можно лучше.

4. Индивидуальная культура (Культура Диониса) – изображена в виде про- топлазмы. Протоплазма (от греч. πρώτοσ – «первый» и πλάσµα – вылепленное, оформленное) содержимое живой клетки – её цитоплазма и ядро. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены орга- низации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции све- дены к минимуму. Ч. Хенди утверждал, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в про- цессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии заро- ждения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на ста- дии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

Модель, в которой в общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социоло- гом Толкоттом Парсонсом. 73 Она разработана на основе спецификации опреде- ленных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы англий- ских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:

- adaptation (адаптация);

- goal-seeking (достижение целей);

- integration (интеграция);

- legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания лю- бая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняю- щимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею це- лей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

 

 

73 См. Parsons, Talcott (1951) Towards a General Theory of Action.

Во-первых, культура должна быть адаптивной. Это – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Орга- низационная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, до- стигать поставленных целей.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотноше- ний между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достиже- ния заданных целей.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

В основу типологии Кима Камерона и Роберта Куинна74 были положены две группы критериев: 1) главные индикаторы эффективности компании (гиб- кость и дискретность или стабильность и контроль); 2) фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и диффе-

ренциация).

При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется че- тыре квадранта, характеризующие четыре типа организационных культур: кла- новую, адхократическую, бюрократическую (иерархическую), рыночную.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по ко- торым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость про- тивостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Квадранты отрицают один другой и конкурируют друг с другом по диагонали.

1. Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебе- ра, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг.

Вебер предложил восемь характеристик, признанных классическими атри- бутами бюрократии:

- разделение труда и специализация;

- четко определенная иерархия власти;

- высокая формализация;

- внеличностный характер;

- кадровые решения, основанные на достоинствах;

- планирование карьеры;

- четкое разделение организационной и личной жизни членов организации;

74 Камерон, Ким и Куинн, Роберт. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер. – 2001.

- дисциплина.

 

 

 

Рис. 39. Рамочная конструкция

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффектив- ность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного и предсказуемого выпуска про- дукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Совместимая с этой формой корпоративная куль- тура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хо- рошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации со- стоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапа- зон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до таких конгломератов, как Ford Motor и различных правительственных органов.

2. Рыночная культура. Эта форма организации стала популярной в конце 1960-х гг. по мере возрастания рыночной конкуренции. Она базировалась на работах Оливера Уильямсона и Билла Оучи.75 Эти ученые установили альтер- нативный набор видов деятельности, который может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание фокусируется на опера- циях с внешними клиентами. Стержневыми целями, которые доминируют в

 

75 Ouchi, William G. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Addison-Wasley Pub- lishing Company. – 1981.

компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктив- ность. Лидеры являются суровыми хозяевами и конкурентами. Долгосрочная стратегия концентрируется на конкурентных действиях и достижении растяну- тых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и про- никновении на рынки.

3.Клановая культура. Организация семейного типа. Она в основном рас- пространена в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми все- ми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии, типичными характеристиками фирм кланового типа являются: бригадная рабо- та, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обя- зательства перед ними. Сотрудники имеют много общего и доверяют друг дру- гу. Лидеры действуют как воспитатели и даже как родители. Организация дер- жится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совер- шенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности кол- лектива и моральному климату

4.Адхократическая культура сформировалась в процессе перехода эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на интенсивно меняющиеся внешние условия, которыми характеризуется внешняя среда организаций ХХI века. Был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рас- смотренных выше форм культур организаций. Они состоят в том, что новатор- ские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в инновациях; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении твор- чества и инноваций. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспе- чивать гибкость и творческий подход к работе в ситуациях, для которых типич- на неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Орга- низации с адхократической культурой функционируют в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспече- ния, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство.