Характеристика этапов жизненного цикла организации по И. Адизесу

Этап	Краткая характеристика	Особенности	Опасности
Выхаживание	Основатель закладывает	- преданность	- нереальность биз-
(зарождение)	«теоретический» фунда-	идее;	нес-идеи;
	мент будущей организа-	- готовность к ра-	- неоправданный
	ции, он пытается «про-	зумному риску;	риск;
	дать» идею о ее будущем		- неполный кон-
	успехе. Он собирает мне-		троль;
	ния и суждения других		- ориентация ис-
	по этому поводу. Орга-		ключительно на воз-
	низация рождается толь-		врат инвестиций и
	ко тогда, когда идея по-		прибыль.
	лучила положительную
	оценку, когда у основа-
	теля возникла привер-
	женность этой идее,
	сформулированы опреде-
	ленные внутренние обя-
	зательства в отношении
	ее реализации и имеется
	готовность взять на себя
	риск основания нового
	дела.
	Группа инициаторов на-
	чинает бизнес. Происхо-
	дит определение ниши,
	поиск партнеров, зарож-
	дение идей, надежд и т.д.
Младенчество	Надежды оправдывают- ся. Происходит расшире- ние деятельности. Все решения – принимаются впервые. Имеет место повышенная самоотдача. Происходит обучение на собственных ошибках. Компания в младенчест- ве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практи- чески отсутствуют. Ор- ганизация очень персо- нифицирована, суборди- нация слаба, отсутствует система приема на рабо-	- организация ори- ентирована на при- быль; - отсутствие четкой системы правил; - уязвимость (от- дельная проблема может перерасти в кризис); - управление осу- ществляется от кри- зиса к кризису; - делегирование осуществляется ред- ко; - постоянная про- верка основателя на преданность идее со	- риск ослабляет преданность делу; - преждевременное делегирование; - критически отри- цательный баланс; - преждевременные правила и процеду- ры; - потеря контроля основателем; - заносчивость ос- нователя; - недопустимость ошибок со стороны руководителя.

	ту и оценки исполнения заданий.	стороны членов ор- ганизации; - семейная атмосфе- ра.
Давай-давай	Это стадия большой экс- тенсивности (оборот кли- ентов, площадей, обору- дования, продуктов). Идея начинает «рабо- тать», т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень про- даж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процве- тает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы поч- ти бесконечных возмож- ностей. На данном этапе развития компании еще не существует стро- гих должностных обя- занностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они пере- крываются, либо могут совмещаться в одном ли- це: компания организо- вана вокруг людей, а не задач. Для компании ха- рактерно реактивное по- ведение, она только реа- гирует на возможности, предоставляемые внеш- ней средой, но пока не может их предвидеть.	- ориентация на увеличение продаж; - возможности раз- вития бизнеса явля- ются высшим при- оритетом; - компания кон- центрируется вокруг людей; - появление необ- ходимости упорядо- чивания деятельно- сти; - децентрализация путем делегирова- ния; - контроль основа- теля становится опо- средованным.	- власть в руках основателя; - тенденция к се- мейственности.
Юность	Компания получает свое второе рождение – она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоре- чия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответ- ствие системы вознагра- ждения и стимулирова- ния потребностям ком- пании. Бизнес перераста- ет индивидуальные спо- собности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегиро- вания, но не знает, как его реализовать. Появле- ние профессионального менеджера приводит к изменению системы ру- ководства компанией,	- необходимость делегирования; - изменение стиля руководства от предпринимательст- ва к профессиональ- ному менеджменту; - смещение целей от объемов к при- были; - конфликты меж- ду людьми админи- стративного и пред- принимательского склада; - делегирование полномочий по принципу «спра- вишься!»; - вырабатывается политика, но ей сле- дуют не всегда; - временная потеря перспективы.	- предприниматели уходят, администра- торы берут верх; - основателя вы- тесняют из органи- зации; - происходит преж- девременное старе- ние.

	задача которого состоит в решении текущих во- просов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей – от экс- тенсивного развития к повышению качества де- ятельности.
Расцвет	Организация созрела (свое место под солнцем, признание, доверие, ры- нок). Спокойная уверен- ность. Две основные за- дачи: как все упростить и как повысить качество. Расцвет организации – это не точка, после кото- рой сразу же следует па- дение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности орга- низации, способности достигать эффективных результатов в кратко- срочной и в долгосроч- ной перспективе.	- наличие служеб- ных обязанностей и организационной структуры; - творческий подход к делу; - ориентация на ре- зультаты; - хорошее планиро- вание и реализация планов; - предсказуемость организации; - организация может позволить себе как рост объемов, так и прибыльность; - организация поро- ждает новые компа- нии.
Стабилизация	Является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Прочное положение на рынке. Осмыслены и ук- реплены конкурентные преимущества. Энтузи- азма меньше, зато боль- ше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты в основном на межличностной осно- ве (долгие, но малоза- метные). Всем хочется устойчивости и спокой- ствия. Является первой стадией старения в жиз- ненном цикле организа- ции. Прочное положение на рынке. Осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузи- азма меньше, зато боль- ше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты в основном на межличностной осно- ве (долгие, но малоза- метные). Всем хочется устойчивости и спокой- ствия.	- первая стадия ста- рения; - сильные позиции компания на рынке; - наступает зре- лость; - слабые ожидания в отношении завоева- ния новых рынков и технологий; - повышенная при- вязанность к про- шлому компании.	- уже не поощряют- ся организационные изменения; - начало потери гиб- кости, - потеря духа твор- чества; - уменьшении гиб- кости;
Ранний аристо- кратизм	Начинается старение. Много внимания уходит на имидж. Хочется пре- стижа, комфорта. Сове-	- средства расходу- ются на системы контроля, дополни- тельные выплаты и	- развивается пас- сивность; -снижение мотива- ции к поиску новый

	щания скорее ритуальны.	обустройство; - формируются тра-	идей и реализации инновационных про-
	диции в формах об- щения и одежды;	ектов;
	- происходит приоб-
	ретение других
	компаний, захват
	новых рынков;
	- имеются значи-
	тельные оборотные
	средства, что при-
	влекает внимание
	других компаний
	для поглощения.
Ранняя бюро- кратизация	Предприниматели явно уступают администрато- рам. Организация наби-	- акцент в управле- нии делается на ис- точнике (личности)	- не выявляются истинные причины негативных ситуа-
	рает инертность, теряет тонус. В работе - следо-	проблем;	ций; - процветают меж-
	вание отработанным пра-		личностные кон-
	вилам. Снижается чувст-		фликты, выяснение
	вительность к рынку.		отношений и внут- ренняя борьба;
			- низкий мораль-
			ный дух;
			- общение с внеш-
			ними клиентами
			рассматривается как
			неизбеж-ное зло.
Бюрократиза- ция	Главная ценность - безо- пасность, неизменность. Несогласованность дей-	- в организации множество систем, однако, они функ-
	ствий и целей (по верти-	ционально не сори-
	кали и горизонтали). Не-	ентированы;
	согласованность целей	- теряется чувство
	фирмы и сотрудников.	контроля;
	Высокая конфликтность	- теряются контак-
	на межличностной осно-	ты с окружающей
	ве и взаимная отчужден-	средой, организация
	ность. Бюрократизм в	концентрируется на
	полной мере. Организа- ция разобщена с окруже-	себе самой;
	нием и обращена только
	на себя, связываясь с
	внешним миром только
	через узкие каналы (одна
	телефонная линия, рабо-
	та только несколько ча-
	сов в неделю).
Смерть	Исчезновение или смена хозяина

· кризис старта (между «выхаживанием» и «младенчеством») – фактиче- ская неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;

· рыночная уязвимость (между «младенчеством» и «давай-давай») – от- вержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи;

· ловушка семейственности (как правило, на этапе «давай-давай») – сис- тематическое стремление основателя делегировать полномочия не специали- стам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в

результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса;

· кризис автономности (между «давай-давай» и «юностью») – явная не- достаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация;

· несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность») – пробле- ма потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигну- ты: что дальше?

· кризис корпоративных отношений – преждевременное старение (обыч- но на этапе «юность») – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных ини- циатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации за- просам рынка;

· кризис управляемости (между «юностью» и «расцветом») – неуправляе- мость организации как результат децентрализации.

· кризис доверия (между «расцветом» и «стабильностью») – явное несоот- ветствие заявленной политики компании и организационной пропаганды ре- альному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам;

· кризис коммуникаций (на этапе «ранней бюрократизации») – собственно, это скорее «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает спо- собность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

На практике теория И. Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во- первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение кри- тических ситуаций, а, значит, и подготовиться к ним надлежащим образом. Во- вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и от- клонения, патологии. Следовательно, она помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественных ход вещей, или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие её возрасту и уровню развития.