Глава 6. Руководство, власть и лидерство

Формы власти

Власть – это возможность влиять на поведение других, оказывая на них влияние, то есть воздействие, изменяющее поведение в нужную для организа- ции сторону и побуждающее более эффективно работать.52

Основной постулат власти – зависимость, т.е. проявление власти возмож- но тогда, когда люди осознают эту зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые обладатель контролирует, являются важными, ограни- ченными и незаменимыми. Зависимость создает обладание только теми ресур- сами, которые другими воспринимаются как дефицитные. Чем меньше возмож- ности найти замену имеющимся ресурсам, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. В управлении власть – это возможность (потенци- ал), которая имеется у руководителя. Менеджеры применяют власть к подчи- ненным в том случае, если они ведут себя не так как нужно организации. Такая возможность у сотрудников появляется тогда, когда у них появляется свобода в выборе своих действий. Если такой свободы нет, то и менеджеру нет необхо- димости применять власть.

Учитывая, что власть в управлении определяется взаимозависимостью, следует отметить, что и подчиненные обладают властью над руководителем в определенных ситуациях: качественное и своевременное исполнение заданий, представление информации для принятия решений, выполнение заданий вне рабочего времени или сверх положенных обязанностей и т.п.

Власть руководителя в организации не должна восприниматься подчинен- ными как незначительная. Ее должно быть достаточно для реализации органи- зацией своих целей. Эффективные менеджеры будут стремиться нивелировать власть в приказной форме и постараются влиять на подчиненных, учитывая их квалификацию и компетентность.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официаль- ным положением ее обладателя в структуре управления организацией, а ее масштаб измеряется совокупностью служебных полномочий.

Реальная власть – это власть личности, ее авторитета. Она определяется местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется степенью готовности окружающих ему подчиняться.53 Основой реальной власти являют- ся лидерские качества человека.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Официальная должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть одновременно лидером коллектива, но автоматически таковым его не де-

52 Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

53 Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

лает. Лидер не назначается вышестоящей инстанцией и не утверждается прика- зом, а выдвигается и психологически признается коллективом как единствен- ный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и решение про- блем на данный момент времени.

Власть может принимать разнообразные формы. Согласно классификации Джона Френча и Бертрама Рэйвена (1959 г), имеется пять основных форм вла- сти54:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетво- рению какой-либо насущной потребности, или приведет к каким-то другим не- благоприятным последствиям. Но власть, основанная на принуждении и влия- нии через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отлич- ной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влия- ющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Но, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Такая власть будет эффективна при условии, что руководитель сможет правильно определить уникальные потребности каждого подчиненного и пред- ложить вознаграждение, адекватное согласию на влияние.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что субъект власти обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Ис- полнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добива- ется руководитель.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства субъекта власти настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. На уровне подсознания исполни- тель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2) Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно кра- сив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3) Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и ува- жению эти люди не полагаются на других.

4) Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и спо- собность к межличностному общению.

 

54 Чалдини Р., Кенрик Д., Нейберг С. Социальная психология. Пойми себя, чтобы понять других! (серия «Глав-

ный учебник»). – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.

5) Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя ком- фортно, когда другие выражают им восхищение.

б) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что субъект власти имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Законная власть дейст- венна только тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя по- тому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной ие- рархии. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.

По классификации источников и форм власти, предложенной Хейнцем Хекхаузеном в 1986 году, выделяют шесть основных форм власти:55 (том 2. Стр. 309)

1. Власть вознаграждения. Исполнитель верит, что влияющий имеет воз- можность удовлетворить насущную потребность.

2. Власть принуждения (власть страха). Исполнитель верит, что влияю- щий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовле- творению какой-либо насущной потребности, или приведет к каким-то другим неблагоприятным последствиям.

3. Нормативная власть. Субъект власти имеет право контролировать со- блюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаи- вать на них. Это подразумевается должностным положением самого носителя власти и обязательным подчинением установленным правилам исполнителя.

4. Власть эталона. Она основана на идентификации исполнителя с влия- ющим и желанием исполнителя быть похожим на него по различным парамет- рам и характеристикам.

5. Власть знатока. Исполнитель верит, что субъект власти обладает осо- бым знанием в отношении данного проекта или проблем.

6. Информационная власть. Субъект власти владеет информацией, спо- собной заставить исполнителя увидеть не известные ему ранее последствия своего поведения. Таким образом, Хеккаузен, а, позднее и Рэйвен, добавил шес- тую основу – власть информационную.

Вследствие роста квалификационного-интеллектуального и культурного уровня развития людей, способности исполнителей почти сравнялись со спо- собностями руководителей, поэтому все сложнее становится добиваться успеха посредством использования вышеуказанных форм власти. Руководителю для проявления своего влияния, приходится привлекать подчиненных к сотрудни- честву с целью решения предстоящих задач.

Две формы влияния – убеждение и участие, дают возможность активизи- ровать процесс сотрудничества исполнителей с руководителями в процессе управления.

 

 

55 Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. – М. Педагогика, 1986.

Убеждение – это эффективный способ передачи подчиненному своей точ- ки зрения, который используется в форме предложения, что нужно делать, а не в форме указания, как надо делать. Подчиненному самому предоставляется право домыслить технологию процесса исполнения. Руководитель как бы про- дает саму идею, а ответственность за ее воплощение возлагается на сотрудника. Убеждение основано на власти примера и экспертной власти, но в данном слу- чае подчиненный четко понимает, что он делает и зачем. Сильная сторона убеждения – высокая самостоятельность исполнителя, который не нуждается в жестком контроле. Слабая сторона – нередко большие временные затраты в процессе убеждения подчиненного в верности предлагаемой идеи.

Влияние через участие подчиненных в процессе управления идет дальше, чем влияние через убеждение, т.к. предполагает непосредственное привлечение подчиненных в процесс выработки и принятия решений.

Эффективность влияния через участие состоит в том, что подчиненные меньше сопротивляются переменам, поскольку они сами непосредственно при- влекаются к процессу управления и осознают необходимость их осуществле- ния.

 

Теории лидерства

Термин leadership в английским языке обозначает поведение руководите- ля, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.56

Таким образом, лидерство — это способность оказывать влияние на от- дельные личности и группы, направляя их усилия на достижение каких-либо целей. Человек, обладающий качествами лидера, способен заставить людей до- стигать поставленных этим лидером целей. Эффективность процессов в управле- нии непосредственно связана с личностью человека - руководителя, органи- зующего эту деятельность. Проблема лидерства и руководства является одной из основных проблем координации и интеграции групповой деятельности. Лидер- ство и руководство - это два разных понятия. Руководство концентрирует вни- мание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи. Человек становится лидером только тогда, ко- гда у него появляются последователи, т.е. те, кто следует за лидером и признает необходимость достижения поставленных им целей. Выделяют формальное и неформальное лидерство (рис. 33)

Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкрет- ной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет сво- их способностей оказывать влияние на других, и благодаря своим деловым и личным качествам. Для организации лучшим является вариант сочетания этих видов лидерства в одном лице.

56 Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии/ А. Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин –

М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Повышенное внимание к таким категориям управления, как лидерство и руководство, стало проявляться в 30-х гг. ХХ в. Это было вызвано привлечени- ем ученых-психологов к решению проблем управления промышленными пред- приятиями в рамках зарождения доктрины человеческих отношений – нового гуманитарного подхода к управлению. С появлением ученых-бихевиористов, в области консультирования управления организациями на

 

Виды лидерства

Формальное Неформальное

Процесс влияния на людей с позиции Процесс влияния через способности и занимаемой должности, исходя из умения, необходимые другим людям.

официального положения в организации Влияние происходит из признания

другими личного превосходства лидера.

 

Рис. 33. Формальное и неформальное лидерство

систематической основе начали проводиться крупномасштабные исследования лидерства с целью выявления параметров, позволяющих менеджерам стано- виться эффективными лидерами. Стали появляться разнообразные подходы к изучению явления лидерства в организациях, впоследствии объединенные по общему групповому признаку в основные группы теорий лидерства,

Выделяют следующие группы теорий лидерства, объясняющие феномен влияния одних людей на поведение других.57

1)Теории личностных качеств лидеров (1930-1950).

Согласно этим теориям, обосновывается перечень наиболее общих черт (качеств), который свойственен эффективному лидеру, и который отличает его от тех, кого он ведет за собой. В качестве примера подобных теорий, приведем теорию Р. Стогдилла, где выделяются следующие качества:

1. Физические качества - активный, энергичный, здоровый, сильный;

2. Личностные качества - приспособляемость, уверенность в себе, автори- тетность, стремление к успеху;

3. Интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение, ин- туиция, творческое начало;

4. Способности - контактность, легкость в общении, тактичность, диплома- тичность.

Также известна типология людей по отношению к власти Б.Рассела, кото- рая тоже основана на личностных качествах. Согласно этой типологии всех лю- дей можно условно разделить на 4 группы:

 

57 Лигинчук, Г.Г. Основы менеджмента. Часть первая [Эл. ресурс] http://www.e- college.ru/xbooks/index/index.html

· Люди, имеющие такие определяющие черты характера, как настойчи- вость в достижении цели, уверенность в собственных силах, целеустремлен- ность, и открыто проявляющие свое стремление к власти;

· Люди, отличающиеся робостью, склонностью к подчинению другим, не- уверенностью в себе, в своих силах и возможностях;

· Люди, ведущие себя ситуативно: в одних случаях стремящиеся к власти, в других - к подчинению;

· Люди, отказывающиеся от подчинения другим, но не желающие коман- довать, ищущие самовыражение в науке, искусстве, творчестве.

Данный подход в изучении лидерства концентрировался на выявлении списка качеств, присущих лидеру (исследовались выдающиеся исторические личности), и базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Исследователи пытались сформировать один единственный список качеств, при- сущих лидерам, чтобы иметь возможность еще в раннем детстве выявлять лиде- ров. Однако перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практи- чески бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера. Поэтому направление исследований сместилась в область поведения лидеров.

2) Поведенческие (бихевиористские) теории лидерства (1940-1970).

Научный интерес к изучению поведения эффективных менеджеров возник в начале 40-х гг. Исследователи стали обращать внимание на характер поведе- ния руководителей, с целью разработки методик, позволяющих готовить ру- ководителей по специальным программам, развивающим определенные пове- денческие умения и навыки, необходимые для повышения эффективности дея- тельности предприятия. Несмотря на то, что также как и теории лидерских ка- честв, поведенческие теории пытались найти один единственно верный стиль поведения представители данного направления считали, что лидерами стано- вятся, а не рождаются.

Наиболее известными концепциями лидерского поведения являются:

1. Концепция Курта Левина – три стиля руководства;

2. Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора;

3. «Система управления 1, 2, 3 и 4» Ренсиса Лайкерта Мичиганского уни- верситета;

4. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутон – группа университета в штате Огайо (США) и т.д.

Все эти теории акцентируются на обучении эффективным формам поведе- ния; и определяют поведение лидера на основе двух характеристик:

· Поведение, ориентированное на создание удовлетворенности трудом у под- чиненных и на их развитие.

· Поведение, ориентированное исключительно на выполнение производствен- ных задач любой ценой.

Так, например, Блейк и Моутон отождествляли понятия стиля руководства и стиля лидерства. В своей «управленческой решетке» (рис. 34) они выделили пять базовых типов лидерства:58

 

 

Рис. 33. «Управленческая решетка Блейка и Моутон

· (1,1) Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для дос- тижения необходимых производственных результатов, достаточное для сохра- нения членства в организации.

· (9,1) Власть – подчинение. Эффективность производства в рабочих усло- виях где человеческие аспекты учитываются в минимальной степени.

· (1,9) Управление в духе загородного клуба. Повышенное внимание к удов- летворению потребностей людей, ведущее к созданию комфортной и друже- любной рабочей атмосферы в организации.

· (5,5) Организационное управление. Здесь соблюдается балансирование умеренной заинтересованности в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

· (9,9) Групповое управление. Производственные успехи, обусловленные преданными своей работе людьми; общее стремление к организационным це- лям; взаимоотношения, основанные на доверии и уважении.

 

58 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

Однако поведенческие концепции стиля руководителя не смогли выявить универсальный стиль, который давал бы устойчивое соотношение между его использованием и ростом эффективности.

3) Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе (1960-1990).

Несостоятельность предыдущих концепций сместила фокус исследований лидерства в область выявления ситуационных факторов, влияющих на поведе- ние руководителя.

Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он предполо- жил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факто- ров: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями распо- лагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то дру- гой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкрет- ной ситуации).

Ф.Фидлер выделил 3 группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

1. Взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительно- сти их отношений, взаимного уважения);

2. Характер регламентации труда.

3. Возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В соответствии с этим, Ф.Фидлер предложил два основных направления повы- шения эффективности руководящей деятельности:

· приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования).

· изменение ситуации.

Кроме теории Ф.Фидлера наиболее известными концепциями ситуацион- ного подхода являются модель Митчелла и Хауса и теория жизненного цикла Херси и Бланшара и т.д.

В модели Херси-Бланшара (рис.35) за основу измерения, так же, как и в управленческой решетке Блейка и Моутон, взяты ориентации лидерского пове- дения: на взаимоотношения или на задание, но при этом, выбор стиля лидерст- ва в значительной степени определяется готовностью последователей выпол- нять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность вы- полнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, на- выков и опыта. У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля по-

ведения, которые следует использовать в зависимости от степени готовности работников к выполнению заданий.59

· (S1) Telling – Инструктирование. Типичная ситуация директивного лидер- ства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой;

· (S2) Selling – «Продажа идей». Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения;

· (S3) Participating – Тесное сотрудничество. Лидеры делятся идеями и вы- ступают как фасилитаторы (facilitator — «посредник», англ.) в принятии груп- пой решений;

· (S4) Delegating – Делегирование. Лидер передает другим полномочия са- мостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность.

 

Рис. 35. Модель лидерства Херси-Бланшара

Так, в условиях высокой готовности последователей вполне возможно ис- пользовать стиль S 4, который в решетке Блейка-Моутон назван «обедненным управлением». А, например, при высокой готовности персонала директивный менеджмент (стиль S 1) может принести большой вред.

Все концепции данной группы доказывают, что руководители должны вы- бирать стиль руководства в зависимости от ситуации. Недостатком данного

 

 

59 Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте. – СПб.: Питер, 2000.

подхода является исключение из области исследований личностных характери- стик руководителя.

Современные подходы в изучении лидерства пытаются объединить выше- рассмотренные теоретические разработки и определить специфику проявления лидерских качеств и поведения руководителя в конкретных ситуациях.

4) Теория харизматических качеств лидеров (1990 –наст. время).

Выделяет те качества лидеров, которые придают им ореол особой значимо- сти, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств:

· практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;

· умение видеть перспективу лучше, чем остальные;

· способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая;

· преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;

· нетрадиционное поведение.

5) Теория «партисипативного» управления (1990 –наст. время).

Предполагает партнерские отношения руководителей и подчиненных, включающие:

· регулярные совещания руководителя с подчиненными;

· открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

· вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

· делегирование подчиненным ряда полномочий;

· участие рядовых работников в планировании и осуществлении организа- ционных мероприятий;

· создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предла- гать идеи, формулировать проблемы и их решения.

Анализ деятельности современных успешных организаций однозначно по- казывает, что во главе этих организаций обязательно находится лидер, который точно знает, что необходимо делать и может убедить последователей в верно- сти своих взглядов, а при необходимости и настоять на своем решении.

 

Стили руководства

Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левином. Он же сформулировал и три основных (базо- вых) стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Под стилем руководства понимается совокупность конкретных способов воздействия руководителей на подчиненных, привычная манера поведения ру- ководителя в процессе управления.

Авторитарный (автократический) стиль – это жесткий стиль управления армейского типа. Такой стиль предполагает официальность отношений, объе- динение власти и ответственности в руках управляющего, соблюдение дистан- ции между ним и подчиненными, отдачу распоряжений в приказной форме, мо- тивирование с помощью наказаний. Руководители с преобладающим автори-

тарным стилем управления предпочитают принимать решения единолично, без советов с подчиненными.

Преимущества стиля:

1. Малые затраты времени на выработку и принятие решений, поскольку обсуждения на этапе их подготовки не происходит.

2. Высокая точность и быстрота исполнения решений, вследствие жесткого прессинга со стороны руководителя и его контрольного аппарата.

3. Возможность быстрого воздействия на поведение объекта управления, что является важным моментом при меняющихся условиях внешней среды.

Недостатки стиля:

1. Высокая вероятность принятия ошибочных решений из-за неучтенного мнения подчиненных, недостаточности времени на обработку информации, субъективизма позиции самого руководителя.

2. Большие затраты на контрольный аппарат, следящий за исполнением ре- шения.

3. Высокая вероятность возникновения явления фрустрации, под которой понимается сознательный уход подчиненных от принятия решений, даже по тем вопросам, по которым руководитель-автократ позволяет им действовать самостоятельно.

Область применения автократического стиля:

1. Кризисные или критические ситуации: аварии, стихийные бедствия, внезап- ное быстрое изменение ситуации во внешнем окружении предприятия. Во всех этих случаях промедление с принятием решения может принести несравненно больший ущерб, чем возможность принятия не лучшего решения.

2. В слабо организованных объектах управления, находящихся в таком со- стоянии достаточно длительный период. Автократизм может быть здесь дос- таточно эффективен до момента приобретения объектом управления организационной стройности. Дальнейшее же использование автократического стиля может привести к напряженности во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, проявляемой, в том числе, и через вышеуказанное явление фруст- рации.

Демократический стиль – предполагает, что руководитель доверяет подчи- ненным, консультируется с ними, делегирует полномочия, создает благоприят- ный морально-психологический климат, широко использует поощрение. Руко- водитель, привлекая подчиненных к процессу принятия решений, исходит из принципа наиболее глубокого разделения труда в управлении, как по функцио- нальному, так и по квалификационному признакам. Причем по целому ряду ре- шений, не определяющих стратегическое направление развития организации, подчиненным предоставляется полное право действовать самостоятельно. Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их преданность органи- зации. Обычно такой стиль применяется при выполнении сложной работы, тре- бующей творческого подхода.

Преимущества стиля:

1. Малая вероятность принятия ошибочных решений, так как они выраба- тываются коллегиально.

2. Высокая удовлетворенность подчиненных своим трудом, и, как следст- вие, большая эффективность их деятельности.

3. Меньшие затраты на контроль исполнения принятых решений.

Недостаток стиля:

Большие затраты времени на выработку и принятие решения.

Область применения демократического стиля:

1. Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном отношении коллективы с высоким уровнем организации.

2. Стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изме- нениям, не изменяющим при этом его основного содержания.

3. Относительно слабое влияние на объект управления изменений, происходящих во внешнем окружении (среде).

Либеральный стиль – предполагает, что руководитель ставит перед испол- нителями задачу, создает условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта или эксперта, оценивающего полученные результаты, а группа имеет полную свободу принимать решения. Такой стиль обычно находит свое применение в сфере науки и исследований.

Преимущества стиля:

1. Возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей.

2. Высокая степень удовлетворенности подчиненных своим трудом.

3. Малые затраты на контроль деятельности подчиненных.

Недостатки стиля:

1. Высокая вероятность возникновения в объекте управления дезинтеграци- онных тенденций, если отсутствует, или слабо проработана общая объединяю- щая идея.

2. Большая вероятность снижения производственных показателей и начала распада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствующие применению либерального стиля.

Область применения либерального стиля:

1. Высокоразвитые в квалификационно-интеллектуальном и организационно- культурном отношениях коллективы, с высокой степенью разделения труда, и с практически одинаковой сложностью в квалификационном аспекте. Обычно это научно-исследовательские или опытно- конструкторские организации, где ученые или разработчики узко спе- циализируются в исполнении какой-либо части общего проекта или общей научной темы. В этих случаях роль руководителя сводится к ко- ординации деятельности групп ученых и специалистов в рамках достижения общей цели и в недопущении возникновения мест отставания отдельных групп от общего темпа работ.

2. Отдельные локальные ситуации в любых коллективах, когда либеральный

подход к решению проблем является наиболее эффективным. Например, достаточно мягкое наказание подчиненного, случайно допустившего то или иное упущение в работе.

В современных взглядах на управление приоритет принадлежит си- туационному фактору. Это значит, что руководитель должен в своей практиче- ской деятельности применять тот стиль управления, который даст наибольший эффект (быстрее приведет к цели) в конкретно сложившихся условиях. Стиль руководства определяется характером деятельности организации, ее культурой, системой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполните- лей, случайными факторами.60

Выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Отсюда ясно, что руководитель любого иерархического уровня должен уметь пользо- ваться всеми стилями управления. Он должен знать их сильные и слабые сторо- ны, условия и границы правильного применения каждого стиля.