Необходимость изменений. Жизненный цикл организации

Экономическая деятельность организаций напрямую связана с изменения- ми, которые происходят в обществе, научной среде и экономике. Необходимым условием выживания и поддержания высокой конкурентоспособности органи- заций в современном мире, являются своевременные изменения внутренних параметров компаний. Новые открытия и изобретения в наукоемких отраслях, переориентация на информационные технологии в управлении, быстро вытес- няют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание имиджа, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно нахо- дится в динамике. Все организации направлены на развитие, а значит, на дви- жение только в положительном направлении, в направлении роста. С развитием организации происходит и эволюция необходимых изменений. Организацион- ные изменения – э то преобразование организации между двумя моментами времени. Р. Дафт предложил одно из наиболее удачных определений: «Органи-

зационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения». 79 Изменения – это всегда риск, но не изменяться – зна- чить не быть успешным. Первопричина перемен – действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются ком- панией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурен- тов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен

и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутрен- ними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации является эффективное управление изменениями разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для раз- вития ключевых компетенций и важнейших ресурсов.

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обес- печивать организационное развитие, то есть движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно класси- фицировать по различным основаниям, выделяя:

79 Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер./Дафт Р.Л. – СПб.:Питер, 2000.

- плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

- существенные и несущественные (второстепенные);

- количественные и качественные;

- формальные и неформальные;

- регулярные и эпизодические;

- глобальные и фрагментарные (частичные).

Концепция организационного развития через осуществление организаци- онных изменений тесно связана с понятием жизненного цикла организации, по- скольку каждый новый этап требует новых способов руководства, изменений организационной структуры, новых подходов к управлению персоналом разви- вающейся организации. Характер и глубина проводимых в организации изме- нений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг су- ществуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов. В помощь менеджерам и консультантам существует модель Ларри Грейнера этапов и кризисов роста организации.

Л. Грейнер описывает этапы жизненного пути организации, разделяя их на эволюционные и революционные:

· термин эволюция используется для описания продолжительных перио- дов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в орга- низационных практиках.

· термин революция употребляется для описания периодов системных пе- реворотов в организационной жизни. 80

Основная предпосылка: будущее организации определено ее организаци- онной историей в большей степени, чем внешними силами. Жизнь организа- ции состоит в продвижении организации через стадии, где каждый период соз- дает собственную эволюционную историю. Революция – бурный период разви- тия организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии к следующей лежит через преодоление соответст- вующего кризиса данного переходного периода.

В модели учитывается пять ключевых параметров:

- возраст организации – ход времени способствует институционализации стиля менеджмента;

- размер организации – организации имеют тенденцию заметно изменять- ся, по мере увеличения числа заняты и роста продаж;

 

 

80 Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. July-August.

- этапы эволюции - по мере увеличения возраста и размера организации возникает феномен продолжительного роста (эволюционный период);

- этапы революции - между относительно спокойными периодами эво- люции имеют место периоды существенной турбулентности;

- темпы роста отрасли – связь темпов роста с рыночной средой.

Л. Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации (рис.40), называя их «стадиями роста». Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной следующей. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каж- дый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть про- должен.

 

Рис. 40. Модель жизненного цикла Л. Грейнера Стадия 1. Рост через креативность:

- акцент делается на создание нового продукта или нового рынка;

- основатели компании обычно ориентированы на технологию либо на предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью;

- энергия полностью поглощается созданием нового продукта или рынка;

- коммуникации между работниками частые и неформальные;

- долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещани- ем выгод от участия в собственности;

- контроль над деятельностью основывается на непосредственной обрат- ной связи с рынком;

- руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Кризис лидерства завершает стадию креативности. Возросшим числом на- емных работников невозможно управлять исключительно с помощью нефор- мальных коммуникаций. Новые сотрудники не мотивируются приверженно- стью идее уникального продукта. Необходимо применять новые процедуры для осуществления контроля. Необходимо найти и назначить сильного руково- дителя, успешно управляющего бизнесом, приемлемого для отцов-основателей и способного сплотить организацию в новых условиях.

Стадия 2. Рост через директивное руководство:

- вводится функциональная организационная структура, в целях отделе- ния производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными;

- создаются системы учета запасов и закупок;

- вводится поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты каче- ства работы;

- коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того как выстраивается иерархия званий и должностей;

- новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как руководители более низких уровней рассматриваются как непосредственные специалисты – исполнители без права принятия самостоятельных решений.

Кризис автономии з авершает стадию директивного руководства. Дирек- тивные методы становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более дифференцированной и сложной организацией. Работни- ки на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и центра- лизованной иерархией. Работники на местах должны обладать более точными знаниями о рынках и производственных технологиях, чем руководители на вершине иерархии. Компания принимает решение последовательно расширять делегирование полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование:

- гораздо большей ответственностью наделяются руководители крупных подразделений в составе компании;

- для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы;

- высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятель- ность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест;

- руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими де- централизованными подразделениями;

- коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по пере- писке, телефону или в форме коротких визитов на места;

- за счет делегирования и гибкости управления повышается мотивация на местах, усиливается проникновение на новые рынки и разрабатываются но- вые продукты.

Кризис контроля з авершает стадию делегирования. Высшие руководители теряют контроль над высоко дифференцированной деятельностью на местах. Автономные руководители на местах предпочитают управлять своими пред- приятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с ос- тальной частью организации. Высший менеджмент пытается восстановить кон- троль над компанией в целом. Попытка возвращения к централизованному управлению, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообразия на ме- стах. Новое решение проблемы целостного управления можно найти только в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Рост через координацию:

- децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые и или территориальные группы;

- вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры пла- нирования;

- возрастает и усиливается роль штабного персонала для усиления кон- троля и совершенствования работы линейных менеджеров (например, центра- лизованная обработка данных);

- инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации;

- каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доходность от них является важным критерием при размещении денежных средств;

- развиваются общеорганизационные программы участия в прибылях;

- усиливается координирующая роль руководства компании.

Кризис волокиты з авершает стадию координации. Недостаток доверия ме- жду верхними и нижними уровнями управления, между линейным и функцио- нальным персоналом. Организация стала слишком большой и сложной для то- го, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и рациональных систем. Необходимо находить новые формы интегрированной деятельности ор- ганизации.

Стадия 5. Рост через сотрудничество:

- более гибкий поведенческий подход к управлению;

- акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий;

- представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы;

- возникают новые роли штабного персонала: объединение в междисцип- линарные команды и рабочие группы для консультирования подразделений, а не руководства ими;

- создание команд на основе матричных структур;

- через упрощение формальных систем осуществляется переход к созда- нию многоцелевых систем

- часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирова- ния их внимания на основных проблемах компании;

- используются тренинговые и командные методы обучения сотрудни-

ков;

- работающие в режиме реального времени информационные системы

интегрируются в процесс повседневного принятия решений;

- стимулирование персонала больше основывается на командных показа- телях работы, а не на индивидуальных;

- эксперименты по внедрению инноваций поощряются по всей органи- зации.

Возможен ли кризис? Будет ли кризис, и какой он будет, пока неизвестно. Л. Грейнер считает, что он будет концентрироваться вокруг «психологической пресыщенности», эмоционального и физического истощения из-за напряжен- ности и интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений.

В модели Ицхака Адизеса 81 процесс организационного развития пред- ставляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусмат-

ривающий неизбежное прохождение организацией в ходе развития ряда обяза- тельных фаз (стадий). Невозможно перепрыгнуть через фазы (стадии) развития. Выделяется девять закономерно последовательных этапов развития (рис. 30).

 

Рис.41. Жизненный цикл организации по И. Адизесу

r 23je2pC8RY/9ArLjP5KOWgb5LoOw0+y8taPGMI8x+Pp2wsDf78G+f+GrXwAAAP//AwBQSwMEFAAG AAgAAAAhAKV6CyrcAAAACQEAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxMj8FOwzAQRO9I/IO1SNyonQaV EuJUQOkRKlrE2U2WOCJeR7GbBL6erTjAcWafZmfy1eRaMWAfGk8akpkCgVT6qqFaw9t+c7UEEaKh yrSeUMMXBlgV52e5ySo/0isOu1gLDqGQGQ02xi6TMpQWnQkz3yHx7cP3zkSWfS2r3owc7lo5V2oh nWmIP1jT4aPF8nN3dBq+F6Ndy6eXm619lw/L7fN+mONa68uL6f4ORMQp/sFwqs/VoeBOB3+kKoiW dZKmjGpI1S0IBq5Vwsbh15BFLv8vKH4AAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhALaDOJL+AAAA4QEA ABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAOP0h /9YAAACUAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAvAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAu4D+ 3BMCAAApBAAADgAAAAAAAAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL2Uyb0RvYy54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEA pXoLKtwAAAAJAQAADwAAAAAAAAAAAAAAAABtBAAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA 8wAAAHYFAAAAAA== " strokeweight=".6pt">

81 Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.

82 Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действи- тельность // «Социс»,1996, № 10.

Описание особенностей жизненных циклов представлено в таблице 27.

В рамках модели жизненных циклов организации принято выделять « бо- лезни роста » – специфические системные кризисы, связанные с развитием ор- ганизации. Среди наиболее часто упоминаемых:

 

Таблица 27