Банковский персонал и его формирование.

Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди. Когда банк действительно заботиться о своих работниках, вся его хозяйственная деятельность и внутренняя культура отражают эту заботу. Люди – это жизненная сила банка. Основной целью управления персоналом в банках является обеспечение высокого качества планирования потребности в кадрах, организация служебных обязанностей, найма и подготовка сотрудников, оплаты их труда и его мотивация.

Российские банки сталкиваются с необходимостью создания внутренней инфраструктуры и сервисной базы для клиентов, основанной на команде опытных и надежных сотрудников, оснащенных новейшими технологиями.

В процесс управления кадрами входит привлечение, отбор, сохранение, развитие и использование человеческих ресурсов для достижения как целей банка, так и личных целей сотрудников. Задача отдела кадров заключается в наблюдении за успешным ходом этого процесса и оказании помощи руководителям всех уровней в управлении своими сотрудниками с целью увеличения производительности их труда за счет повышения профессиональной подготовки, ответственности и роли экономических стимулов.

Одной из основных задач в сфере управления кадрами в банке является определение, оценка, ранжирование и описание различных служебных обязанностей при проведении банковских операций. Процесс определения и организации служебных обязанностей состоит из следующих важных стадий:

· рассмотрение организационных структур банка и определение связи каждой должности внутри этой структуры;

· описание в деталях обязанностей и ответственности для каждой должности. Этот процесс обычно называют определением служебных обязанностей;

· оценка времени, необходимого для выполнения каждой из обязанностей.

· ранжирование каждой из служебных обязанностей по сложности, требованиям к квалификации сотрудника;

· группировка всех служебных обязанностей по типам операций (например, бухгалтерский учет, кредитование, делопроизводство);

· организация служебных обязанностей для каждой должности как комбинацию выполнения задач банка, удовлетворения профессиональных и личных запросов сотрудника;

· описание в деталях требований, предъявляемых к сотрудникам, занимающим каждую должность. Этот процесс обычно называют определением должностных требований;

· периодическая корректировка служебных обязанностей в силу изменения внутренних и внешних условий функционирования банка.

Конкретизация обязанностей – это важнейший результат процесса определения и организации служебных обязанностей. Он представляет собой письменный свод действий сотрудника по выполнению работы в данной области деятельности банка или его подразделения.

Должностные требования – это письменный свод требований к образованию, навыкам, способностям, склонностям и другим важнейшим характеристикам сотрудника, необходимым для эффективного выполнения данной работы.

· Определение рабочих операции, т.е наименьшие отдельные единицы действий, на которые может быть разделена работа.

· Определение рабочих задач, т.е совокупность рабочих операций, направленных на достижение отдельных рабочих целей.

· В результате определения служебных обязанностей выполняемых банковским персоналом определяется занимаемая должность, которая связывается с выполнением одной или нескольких функций в работе банка. В идеале число должностей в банке должно совпадать с числом сотрудников. Иногда должность называют местом, когда функции сотрудника совпадают с названием должности, например, кассир, водитель или программист.

Семейство должностей – это группа должностей со схожими функциями. Обычно на основе семейства должностей в банке организуются отделы – отделы кредитования, пластиковых карт или рекламы.

Существует несколько методов сбора информации о работе сотрудников (на практике применяются различные комбинации этих методов), чтобы осуществлять процесс определения служебных обязанностей.

1. Непосредственное наблюдение. Непосредственное наблюдение лучше всего подходит для тех видов деятельности, которые предусматривают значительное количество выполняемых вручную кратковременных стандартных действий, например работа клерка, заполняющего бланки справок в пункте обмена валюты. Этот метод эффективен, когда имеется возможность сравнивать различные способы выполнения операций у многочисленных сотрудников, выполняющих одинаковую работу. Однако этот метод неприменим в тех случаях, когда работа требует значительных затрат умственного труда, как, например, работа бухгалтеров.

2. Интервью. Этот метод часто используется в комбинации с непосредственным наблюдением. Интервью может быть проведено с отдельным сотрудником, с группой сотрудников, а также с их начальником или контролером, который хорошо представляет себе характер труда сотрудников. Хотя в результате интервью может быть собрана исключительно ценная информация для процесса определения служебных обязанностей, сами интервью трудно поддаются формализации. Так, различные интервьюеры могут по-своему ставить вопрос или даже непреднамеренно задавать различным респондентам разные вопросы. Стоимость проведения профессиональных интервью может быть очень велика, в особенности если принято решение о проведении группового интервьюирования.

3. Анкетирование. Анкетирование дешевле и быстрее, чем другие методы определения служебных обязанностей. Когда в банке или его подразделении работает большое количество сотрудников, анкетирование предоставляет возможность широкого охвата респондентов при сборе информации, что было бы сопряжено с большими затратами, если бы информация собиралась с использованием других методов. Однако этому методу присущи некоторые специфические трудности. При анкетировании сложно вернуться к каким-нибудь вопросам или получить дополнительные сведения после того, как анкеты возвращены респондентами. Оценок, которые можно получить в ходе интервью, невозможно добиться, используя безличную форму контакта с сотрудниками. Все это может оказывать негативный эффект на желание сотрудников открыто отвечать на вопросы.

Форма анкеты и структура вопросов в значительной степени зависят от задач исследования, существующих ограничений и, наконец, от квалификации самого исследователя. Тем не менее, есть несколько общих принципов, которые желательно соблюдать при анкетировании:

1) анкета должна содержать как можно меньше вопросов;

2) сотрудникам необходимо объяснить, для чего их просят заполнить анкету;

3) используйте понятные сотрудникам язык и стилистику для постановки вопросов;

4) попробуйте сначала распространить анкету среди небольшой группы сотрудников перед тем, как проводить широкое анкетирование.

Определение служебных обязанностей руководителей и управляющих высшего звена в банке вызывает понятные сложности, поскольку работа руководителей состоит из многих видов деятельности, таких как планирование и координация работы или разрешение конфликтных ситуаций между подчиненными. В некоторых крупных банках руководители сами определяют, чем они должны заниматься. Поэтому первым шагом в определении служебных обязанностей руководителей и управляющих высшего звена будет описание того, чем же в действительности занимаются руководители, для того чтобы сделать их работу более эффективной.

Одним из способов реализовать эти идеи на практике является анкета описания управленческих должностей, которая в действительности представляет собой список видов деятельности, связанных с задачами и ответственностью управляющих. В эту анкету входит общая информация о выполняемой работе, а также вопросы о принятии управленческих решений, планировании и организации, администрировании, контроле, надзоре, координации, знаниях, навыках, способностях и информация о ранжировании этих видов деятельности.

В отличие от процесса определения служебных обязанностей, который конкретизирует деятельность в рамках выполняемых задач и способов их выполнения, а затем указывает на качества сотрудника, необходимые для выполнения работы (образование, подготовка, опыт), карта рабочего времени представляет собой краткое описание работы, которое включает в себя:

· название работы;

· деятельность и процедуры, свойственные этой работе;

· рабочую среду, физическое и социальное окружение;

· условия найма (например, рабочие часы, структура заработка, дополнительные преимущества и возможности профессионального роста).

В свою очередь, должностные требования – это документ, в котором перечислены требования, необходимые кандидату для занятия данной должности. Они включают в себя образование, профессиональную подготовку, опыт или достаточную квалификацию. Заблаговременное определение этих требований играет важнейшую роль в подборе кадров.

Проектированием (или реорганизацией) должностных требований называется процесс проверки соответствия сотрудников занимаемым должностям, а также формализация и уточнение должностных требований. В результате проверяется, в какой мере реализуются должностные требования.

В процессе реорганизации служебных обязанностей может встречаться множество практических проблем.

· Неадекватные наблюдения. Беспорядочный подбор сотрудников и должностей для реорганизации служебных обязанностей неизбежно приводит к неудаче.

· Неудачные попытки объяснить сотрудникам смысл переопределения служебных обязанностей. Руководители и их подчиненные обычно положительно воспринимают процедуры реорганизации служебных обязанностей, если заранее знают цели и порядок такой реорганизации.

· Внутрибанковские ограничения. К примеру, временное снижение производительности труда, вызванное процессом обучения или переходом ответственности, может подорвать в глазах руководства банка сам процесс реорганизации служебных обязанностей.

· Технические сложности. Реорганизация служебных обязанностей часто бывает связана со значительными вложениями в оборудование, например в компьютеры, а прирост производительности труда не сможет покрыть издержки в течение нескольких лет.

· Поверхностные попытки изменить характер труда как таковой. Меньше всего в процессе организации служебных обязанностей банкам нужны внешние формальные изменения в характере труда, не затрагивающие его содержания.

· Недостаток систематической оценки результатов. Без такой обратной связи невозможно определить, какие изменения потребуются внести в ближайшем и отдаленном будущем.

· Конфликт современных методов реорганизации служебных обязанностей и практики управления банком. Если банку свойственна бюрократическая система управления с решениями, спускаемыми сверху вниз, она вступает в противоречие с новыми подходами к реорганизации служебных обязанностей, реализуемых на нижних уровнях управленческой вертикали, и приводит к конфликту со сложившейся практикой управления банком.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что определение служебных обязанностей и их организация являются фундаментальным инструментом работы по управлению кадрами. Как только карты рабочих мест и должностные обязанности будут определены, банк может приступать к планированию эффективного использования труда своих сотрудников. Это открывает перспективу для осуществления следующих шагов подбора и расстановки кадров.

Являясь основой управления персоналом, подбор и расстановка кадров могут, образно говоря, или создать, или разрушить банк. Найм «не того» сотрудника на «не ту» работу – это шаг к разорению. Поэтому подход к этой деятельности должен начинаться со стратегического планирования, под которым здесь понимается оценка будущей потребности в кадрах на основе планируемого развития банка. Кадровая политика и ее отдельные цели являются основой всех действий и мероприятий по подбору и планированию кадров, а также осуществляемых программ переподготовки и развития персонала.

Объективные обстоятельства, с которыми сталкиваются банки, таковы, что все они рано или поздно вынуждены приглашать на работу новых сотрудников. Когда банк расширяется, когда уходят сотрудники, должен быть организован и осуществляться процесс подбора кадров.

Существует широкий выбор направлений поиска новых сотрудников банка.

1. Обращения о найме в газетах, профессиональных и отраслевых журналах, по телевидению и радио, через прямую почтовую рассылку обращений и даже через объявления на улицах.

2. Агентства по найму, включая государственные и региональные бюро, частные агентства, специализированные рекрутские фирмы, консультационные компании и агентства, специализирующиеся на предоставлении временных профессиональных работников.

3. Образовательные институты. К ним относятся специализированные школы и техникумы, университеты и высшие школы, курсы профессиональной подготовки, а также ассоциации выпускников. Поиск перспективных сотрудников в университетах и высших школах является распространенной практикой, и, кроме того, недорогой и эффективной рекламой банка.

4. Вооруженные силы и органы государственного управления. Это уволившиеся в запас офицеры и ушедшие в отставку политические деятели.

5. Зарубежные рынки труда, доступ на которые можно обеспечить через зарубежные филиалы банка, зарубежные агентства по найму, или разместив объявление о найме в международном издании.

6. Обращающиеся в отдел кадров кандидаты, которые хотят принять участие в конкурсах на вакантные должности или оставить свои документы в отделе кадров на случай появления новых вакансий.

7. Внутрибанковские переводы сотрудников из одного отдела в другой. Многие банковские вакансии и сотрудники появляются таким образом, хотя эта практика предъявляет повышенные требования к руководителям подразделений банка в области согласованных действий.

8. Рекомендации сотрудников. Многолетний опыт зарубежных банков подтверждает, что многие высококвалифицированные сотрудники бывают, приняты на работу в банк по рекомендации других сотрудников этого банка

9. Практиканты. Они предоставляют банку возможность использовать свои силы и способности для выполнения каких-либо краткосрочных проектов и одновременно дают время присмотреться к потенциальным сотрудникам.

Хорошо организованная система учета и контроля кандидатов необходима для успешного осуществления функций подбора кадров.

Для этого, в кадровых подразделениях банка необходимо накапливать следующие данные о предполагаемых кандидатах:

· заполненные анкеты и автобиографии;

· сведения о предыдущих местах работы и занимаемых должностях;

· рекомендации и отзывы;

· личные дела принятых на работу сотрудников.

Важным этапом при приеме на работу новых работников является собеседование. Оно является первым персональным контактом между кандидатом и представителем банка и выполняет информационную задачу, обсуждение условий найма. Собеседование требует специальных навыков от сотрудника кадровой службы банка, в частности способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов.

Использование методических рекомендаций при проведении собеседования повышает их точность в оценке кандидатов. Сотрудник кадровой службы должен быть готовым к проведению собеседования, он должен ознакомиться с материалами о каждом кандидате и подготовить вопросы, которые позволят максимально точно выяснить сильные и слабые стороны каждого кандидата. Однако, вне зависимости от того, насколько удачно или неудачно кандидат прошел собеседование, интервьюер должен обязательно документировать результаты встречи, для того чтобы использовать их как справочный материал в будущем.

После того, как кандидаты на вакантную должность заполнили все необходимые документы и успешно прошли одно или несколько собеседований, перед менеджером отдела кадров встает задача окончательного выбора наилучшего кандидата на вакантную должность. Принятый на работу новый сотрудник должен быть объективно лучше тех кандидатов, которые получили отказ. Профессиональные и личные качества принятого на работу сотрудника должны точно соответствовать должностным требованиям, необходимым для выполнения данной работы. Именно на этой стадии важность наличия формализованных должностных требований становится наиболее очевидной, поскольку правильное составление такого перечня возможно только в результате проведения отделом кадров в банке планомерной работы по определению служебных обязанностей.

Существует несколько общепринятых критериев при выборе сотрудников.

1. Базовое образование. Большинство отделов кадров старается отбирать кандидатов по соответствию определенным требованиям к их образованию. Они обычно формулируют эти критерии в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обучение, и характера полученного базового образования.

2. Опыт работы по специальности. Многие эксперты в области отбора кадров полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть залогом успешного выполнения служебных обязанностей в будущем.

3. Внешние данные. Давно известно, что внешние характеристики, такие как рост, внешний вид, образ и т.п., являются важным критерием отбора.

4. Существует критерий, получивший название критерия современности. Он означает способность кандидата воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив данного подразделения.

5. Личные характеристики. Они включают в себя пол, возраст, семейное положение и т.п. К ним относятся и психологические свойства личности, такие как интровертность или экстравертность, доминирование, агрессивность и др.

Окончательный выбор кандидатов на ту или иную занимаемую должность осуществляется по следующим критериям:

· по анализу заполненных кандидатом анкет;

· по итогам проверки профессиональных знаний и навыков;

· по оценке предоставленных данных и рекомендаций;

· по данным медицинских обследований.

Процедура расстановки кадров не менее важна, чем их подбор.

Вхождение нового сотрудника в должность требует от отдела кадров, как бумажной работы, так и усилий по психологической адаптации нового работника. Ниже приводятся типовые рекомендации по расстановке кадров:

· новый сотрудник заполняет необходимые документы;

· отдел кадров знакомит нового сотрудника с внутренними правилами и распорядком банка и в завершение вручает отпечатанную памятку для новых сотрудников;

· нового сотрудника проводят по зданиям банка и показывают расположение важных служб, а также лично знакомят с некоторыми руководителями и должностными лицами;

· нового сотрудника предоставляют непосредственному начальнику, который, в свою очередь, предоставляет его рабочему коллективу.

Процесс расстановки имеет исключительно важное значение для правильной адаптации нового сотрудника в рабочем коллективе.

Мотивация труда

Мотивация труда играет важную роль в повышении эффективности и качества труда банковских работников, а значит, влияет на результаты функционирования банка в целом. Система мотивации труда обеспечивает усиление заинтересованности каждого работника в результатах своего труда и реализации в полной мере творческого потенциала, создает условия для благоприятного социально – психологического климата, предупреждает текучесть кадров и формирует стабильный кадровый состав.

Труд банковского работника является интеллектуальным, требующим специальных знаний и ответственного отношения к делу, высокой культуры и «стрессоустойчивости», он должен, соответственно, высоко оплачиваться. Однако высокий уровень оплаты труда является не единственным привлекательным моментом. В современных условиях важнейшими мотивационными факторами являются: престижность банковской профессии, творческий характер работы, возможность реализовать свои способности и интересы, возможность непрерывного обучения и повышения квалификации, высокий уровень технической оснащенности рабочих мест, социальные льготы и социально – бытовое обслуживание, система премирования и др.

Основной формой вознаграждения за труд является заработная плата, которая выступает в двух формах – основной и дополнительной. При разработке системы оплаты труда используют дифференцированный подход к каждой категории банковских работников. В структуре заработной платы устанавливается минимальный базовый уровень, который в условиях инфляции ежегодно пересматривается и от которого производится отсчет размера оплаты работников более высоких уровней.

Система основной оплаты труда в банках обычно включает гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Должностной оклад выступает основной формой оплаты труда банковских работников, его размер фиксируется в трудовом договоре (контракте) и зависит от фактически отработанного времени.

Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законодательством. Это исключает стимулирующую роль основного (гарантированного) должностного оклада, который не может быть уменьшен за невыполнение или некачественное выполнение работником банка его функциональных обязанностей. В этом случае допускаются лишь меры морального воздействия. Поэтому установление гарантированных должностных окладов является целесообразным лишь для определенных категорий персонала:

· высшего и среднего управленческого персонала, размер оплаты труда которого не требует увязки с текущими результатами;

· младшего обслуживающего персонала, чей труд не влияет прямым образом на конечные результаты работы банка.

Для мотивации труда младшего обслуживающего персонала, как правило, применяется диапазон гарантируемых окладов, что позволяет увязывать его размер с объёмом и качеством выполненной работы, а также с другими показателями трудовой деятельности.

Размер гарантируемого должностного оклада устанавливается не по отношению к конкретному работнику, имеющему свои индивидуальные профессиональные и личные качества, степень интенсивности труда и опыт, а к определенному рабочему месту.

Размер негарантированного, или скользящего, должностного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксирован в индивидуальном трудовом договоре. Негарантируемый оклад применяется ко всем категориям работников банка, кроме высшего руководящего звена. Он позволяет обеспечивать прямую зависимость между размерами оплаты труда и качественным выполнением работником должностных обязанностей. Введение негарантируемых должностных окладов дает возможность применять к работникам оперативные штрафные санкции.

Важное стимулирующее значение в системе оплаты труда в банках выполняет дополнительная оплата.

Формы дополнительной оплаты труда банковских работников могут быть разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты должны быть ориентированы на конечные результаты труда, как каждого отдельного работника, так и коллектива в целом. Именно в этом и заключается их стимулирующая роль.

Основными формами дополнительной оплаты труда банковского персонала являются следующие:

· ежеквартальные премии, выплачиваемые всем работникам банка, кроме высшего руководящего звена;

· специальные бонусы высшему руководящему составу;

· вознаграждение по итогам года, выплачиваемое всему персоналу банка, включая высшее руководство, является способом реализации принципа участия трудового коллектива в прибыли банка;

· разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги, обеспечившие дополнительную прибыль банку или предотвратившие какие – либо внеплановые потери;

· фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу, которые носят строго персонифицированный характер и устанавливаются за выполнение особо важных для банка функций дополнительного характера, не входящих в перечень непосредственных должностных обязанностей данного работника.

Все виды дополнительной оплаты труда выступают формой не только материального, но и морального поощрения, так как свидетельствуют о признании заслуг и высокой оценке трудового вклада работника.

Одним из эффективных средств мотивации работников к улучшению результатов своего труда является предоставление им дополнительных отпусков.

Для поощрения эффективного труда банки разрабатывают социальные программы, включающие систему льгот и различного рода помощи самим работникам. В их число входит, например, оплата медицинского обслуживания, лечения, путевок, расходов на питание, транспортных расходов и др.

Важной формой материального и морального поощрения является система участия в прибыли банка, что развивает заинтересованность всего коллектива в повышении эффективности совместного труда.

Кроме материального поощрения, важное значение имеет использование системы морального поощрения. К индивидуальным морально – психологическим стимулам относятся, например, положительная оценка индивидуальных результатов работы, выраженная в виде благодарности в устной или письменной форме, повышение в должности или создание условий для служебного роста и т.д.

Система положительных морально – психологических стимулов направлена на развитие личности в коллективе и создание благоприятных условий для творческого труда. Эта система должна быть направлена на развитие способности каждого работника к самооценке, самокритике и самосовершенствованию, на воспитание у него чувства ответственности и творческого отношения к делу.