Синектика как метод исследования систем управления

1. Синектика (в переводе с греч.) — это сочетание разнородных, а иногда даже несовместных элементов. Метод "синектика" как метод поиска новых решений предложил У. Гордон в США в 1961 г. в своей книге "Синектика: развитие творческого вооб­ражения" с целью увеличения вероятности успеха в процессе постановки и решения задач.

Основная идея данного метода состоит в том, что во время творческой активности при создании особых условий человек вы­двигает неожиданные аналогии и ассоциации относительно ис­следуемой проблемы. Под творческий активностью понимается умственная деятельность в процессе решения проблем, резуль­татом которой является художественное или техническое от­крытие. Другими словами, человек приходит к решению путем включения бессознательных механизмов в процесс сознательного исследования проблем. Идея метода "синектики" как метода исследования систем управления заключается в создании спе­циальной, постоянной "группы синекторов" (5–7 человек) для выявления, постановки и решения проблем, возникающих при функционировании систем управления.

2. Метод синектики имеет следующие особенности:

• подход к принятию решению состоит в том, что выдвинутая идея — законченная, целостная мысль, автором которой явля­ется индивид, который ее высказал. Целостная идея может быть принята окружающими или отвергнута, но никто другой не имеет права на ее авторство. Но другие члены группы могут прийти к иной мысли на основе данной идеи, высказывание которой может привести к проявлению в памяти метафор, об­разцов, смутных ощущений, действующих на чувства и интуи­цию человека;

• творческая активность синекторов обеспечивается тем, что группа влияет на творческую активность каждого синектора таким образом, что в процессе выдвижения новых идей инди­виды пытаются превзойти самих себя, использовать нестан­дартные подходы принятия решений и взять на себя наиболь­шую часть трудностей;

• отбор членов группы осуществляется при учете эмоционального типа индивида, который определяется следующими характери­стиками:

Ø пытается ли он сразу докопаться до сущности проблемы или же ходит вокруг да около;

Ø ведет ли он себя пассивно перед лицом неминуемого пора­жения или же настойчиво стремится добиться успеха;

Ø когда он не прав, связывает ли он это со своими действия­ми или оправдывается, ищет причины вовне;

Ø может ли он использовать эффективно свою интеллектуаль­ную энергию в трудных ситуациях или опускает руки в са­мый критический момент;

Ø наличие "адвоката дьявола", в связи с тем, что "группа синекторов" складывается из профессионалов различных областей знаний с целью исследования проблемы с различных точек зрения, она не может знать все. Поэтому в зависимости от ха­рактера исследуемой проблемы в ее состав входит "адвокат дья­вола " — эксперт в области исследуемой проблемы. К его функциям относится:

ü перевод специфической терминологии своей области знаний в общедоступную;

ü перевод выдвинутых идей в терминологию своей специ­альности;

ü раскрытие и отклонение слабых сторон предложенных по­дходов;

ü раскрытие особенностей его области знаний перед группой;

ü реализация выдвинутых идей: идеи, выдвинутые синекторами в процессе исследования проблемы, должны быть практически реализованы.

Синекторы также участвуют в процессе реализа­ции выдвинутых ими идей.

2. Метод синектики состоит из следующих этапов:

• постановка задачи;

• перевод задачи, "как она поставлена", в задачу, "как она пони­мается";

• выявление вопроса, вызывающего аналогии;

• работа по поиску аналогий;

• использование аналогий, среди которых:

• прямая аналогия;

• символическая аналогия;

• личностная аналогия;

• фантастическая аналогия;

• поиск возможностей перевода найденных аналогий и образов в предложения по решению поставленной задачи.

4. Операторы синектики — конкретные психологические факторы, которые способствуют творческому процессу, они предназначе­ны для активизации вовлеченности, эмпатии, игры и т. д. Синектика состоит из двух основных процессов:

• превращение неизвестного в известное: решение каждой про­блемы начинается с ее понимания, т. е. происходит сведение новой проблемы к уже известной с целью уменьшения ее угро­зы для человека (каждая новая вещь угрожает человеку в силу его консерватизма). Первоначально объяснение новой пробле­мы дается в рамках привычной модели;

• превращение известного в неизвестное: известное переосмысли­вается, искажается в зависимости от новой проблемы. В по­вседневной нашей жизни одни и те же предметы неодинаково представляются разным людям. Превращение известного в неиз­вестное осуществляется при помощи 4 механизмов:

• личной аналогии — личная идентификация исследователя с элементами проблемы, для которой необходимо исследова­телю обладать творческим воображением и искусством ис­следовательской деятельности. Такая аналогия помогает увидеть неизвестные ранее аспекты проблемы;

• прямой аналогии — перенос параметров сравнения с одного объекта на другой из параллельно существующих областей знаний, технологий. Прямая аналогия требует от исследователя наличия образования, многостороннего знания, разно­профильной подготовки;

• символической аналогии — основана на описании проблемы при помощи использования объективных и неличных обра­зов, т. е. суть проблемы или ее решение описывается краткой метафорой, которая, с одной стороны, является характери­стикой проблемы, а с другой — противоречием. Например, выставка — организованная случайность; прохладительный напиток — прозрачный призрак; книга — немой собеседник;

• фантастической аналогии — использует свободу при исполь­зовании символов. При помощи использования фантастиче­ской аналогии исследователь может увидеть неожиданное решение проблемы, которое не может быть найдено в ре­альном мире в силу существования противоречащих объек­тивных законов.

Метод "сценариев"

1. Метод "сценариев" — один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в бу­дущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследо­вания. Он способствует разработке решения проблемы на ос­нове выявления всех возможных препятствий и обнаружения серьезных недостатков. Сценарии строятся не только на рассу­ждениях, но и на результатах технических или статистических анализов, характеристиках и показателях объекта исследова­ния. Сценарий — описательный материал, необходимый для работы по развитию объекта исследования.

2. Составление сценария разделено на следующие этапы:

• формулировка вопроса:

• собирается и изучается вся базовая информация;

• выявляются все внутренние проблемы;

• формулируется точный вопрос исследования;

• определение сфер влияния — изучается влияние окружения на объект исследования;

• установление степени влияния факторов объекта исследования на будущую ситуацию;

• введение в исследование ранее неспрогнозированных событий, ко­торые могут изменить направление исследования. Такие события могут носить как отрицательный (аварии, сбои в системе и др.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения и др.) характер. События, которые могут оказать наиболее сильное воздействие, должны быть учтены при состав­лении сценариев;

• определение последствий — определяется уровень воздействия на объект исследования предложенных вариантов решения;

• принятие решения – на основе выбранного варианта решения вопроса исследования выбираются меры по претворению его в жизнь.

3. Для разработки сценариев привлекаются ведущие специалисты исследуемой области знаний, которые пользуются помощью специалистов по системному анализу при подготовке сценария. Специалисты по системному анализу при изучении объекта исследования выполняют следующие роли:

• выявляют общие закономерности системы;

• анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие системы и формирование ее целей;

• определяют источники этих факторов;

• анализируют высказывания ведущих специалистов в периоди­ческой печати, научных публикациях и других источниках на­учно–технической информации;

• создают вспомогательные информационные фонды (лучше ав­томатизированные), способствующие решению соответствую­щей проблемы.

Метод SWOТ–анализа

1. Метод SWOТ–анализа — метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения:

• внутренней среды;

• внешней среды организации.

Данный метод состоит из анализа данных по внешней и внут­ренней среде и установления связей между ними с последую­щим сведением их в единое целое. Такое детальное изучение влияния на организацию различных факторов необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

SWOТ–анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отли­чительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенци­альных сильных сторон могут ими стать?

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конку­ренции и (или) они не дают возможности использовать опреде­ленные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требу­ют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

SWOТ — это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:

• strengths — сильные стороны;

• weaknesses — слабые стороны;

• opportunities — возможности;

• threats — угрозы.

Данный метод состоит из исследования факторов, которые вли­яют на организации (табл. 1).

Таблица 1 – Примеры факторов, учитываемых в SWOТ–анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны(S)	Потенциальные внутренние слабости(W)
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потреби­телях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности(О)	Потенциальные внешние угрозы(Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с това­рами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законода­тельства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Влияние может осуществляться как в негативной, так и в пози­тивной форме. В связи с этим выделяют:

• факторы внешней среды — угрозы, возникающие вне организации, которые несут предприятию убытки, или шансы (возможно­сти), которые будут способствовать успешной деятельности ор­ганизации. Выявленные во время угрозы дают возможность принять вовремя необходимые меры защиты;

• факторы внутренней среды – сильные стороны организации, ко­торые дают преимущество в конкурентной борьбе, или слабые стороны, влияние которых на организацию необходимо ослабить.

Один фактор, выявленный в процессе исследования, может быть одновременно и сильной, и слабой стороной организа­ции, может представлять угрозу, а может, наоборот, пре­доставлять шансы для организации. Этот факт определяется в зависимости от осуществленных организацией шагов.

3. Процесс разработки SWOТ–анализа не требует обширных зна­ний и формальной подготовки. Для его проведения необходи­мо знать организацию, исследование которой вы собираетесь провести, и окружающую среду организации. При разработке SWOТ–анализа необходимо соблюдать следующие правила:

• правило 1: установление сферы каждого SWOТ–анализа. Если ис­следователю нужно провести изучение конкретного рынка или сегмента, то ему необходимо сфокусировать свое внимание на конкретно интересующих его сегментах. Это позволит сэконо­мить исследователю свое время и силы, так как общий анализ является слишком обособленным и бесполезным для менеджеров;

• правило 2: определение различий между составляющими SWOТ.

• сильные (S) и слабые (W) стороны — факторы внутренней сре­ды, информация о которых известна организации, и, следо­вательно, они контролируемы и не являются особо опасными;

• возможности (О) и угрозы (Т) — факторы внешней среды, информация о которых очень часто отсутствует, они пред­ставляют особую угрозу для организации;

• правило 3: для экономии времени и проведения качественного SWOТ–анализа в него необходимо включить те сильные и сла­бые стороны, которые являются наиболее важными в аспекте рассматриваемого вопроса. Поэтому при составлении SWOТ–анализа все собранные преимущества и слабости должны быть проранжированы и среди них выбраны главные;

• правило 4: при изучении внутренних и внешних факторов, ока­зывающих влияние на организацию, необходимо использовать разностороннюю информацию. Поэтому информация об объек­тах исследования должна собираться и рассматриваться с раз­ных точек зрения;

• правило 5: выявленные факторы должны быть точно сформу­лированы для эффективного анализа. Необходимо избегать про­странственных и двусмысленных формулировок.

3. В табл.1 и 2 приведены примеры оценки значимости SWOТ –факторов на организацию. В столбце 2 помечаются основные факторы, которые необходимо принять во внимание. В столб­це 3 обозначается вес фактора, который отражает значимость фактора для исследуемой организации. Вес фактора мы опре­деляем самостоятельно в зависимости от его значимости, но вес фактора должен определяться в интервале от 0 до 1. В столбце 4 каждому фактору ставится балл, который должен соответствовать состоянию организации по данному признаку в момент проведения исследования. Балл задается в интервале от 1 до 5. В столбце 5 дается взвешенная оценка по каждому признаку, которая получается путем умножения веса фактора на балл. Сумма взвешенных оценок дает общую оценку со­стояния организации относительно указанных факторов.

 

Таблица 2 – Пример оценки значимости возможностей и угроз организации, баллы

№ п/п	Факторы внешней среды	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
1. Возможности
	Научно–технические
	Развитие информационной отрасли	0.20		0.6
	Поставщики
	Появление новых поставщиков	0.10		0.4
2. Угрозы
	Товары
	Появление принципиально нового товара	0.30		0.75
	Экономические
	Рост темпов инфляции	0.25		0.75
	Рост безработицы	0.15		0.45
	Политико–правовые
	Ужесточение законодательства	0.10		0.5
	Социально–культурные
	Снижение уровня жизни населения	0.25
	Результат			4.45

 

Таблица 3 – Пример оценки значимости сильных и слабых сторон организации, баллы

№ п/п	Факторы внутренней среды	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
1. Силы
	Логистика
	Большие производственные мощности	0.30		1.2
	Структура
	Гибкая структура управления	0.40
	Персонал
	Высокий профессионализм работни­ков	0.50		2.5
	Технология
	Высокий уровень внедрения иннова­ций	0.60
2. Слабости
	Логистика
	Износ оборудования	0.25		1.25
	Структура
	Неэффективная структура управления	0.50		2.5
	Персонал
	Низкий уровень квалификации сбыто­вого персонала	0.20		0.8
	Технология
	Слабые возможности контроля каче­ства продукции	0.25		1.25
	Результат			14.5

 

 

Метод «дерева целей»

Метод "дерева целей" — метод, основанный на принципе раз­деления общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней.

Дан­ный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к дос­тижению сформулированных целей. Необходимость использо­вания данного метода обусловлена тем фактом, что "дерево це­лей" помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком–то промежутке време­ни при происходящих изменениях.

1. Цели, которые ставит перед собой организация, можно класси­фицировать по следующим признакам:

источникам возникновения:

• определенные потребностями окружающей среды, в кото­рой функционирует данная организация;

• возникающие в результате необходимости удовлетворения потребностей участников организации;

с точки зрения комплексности:

• простые;

• сложные, которые декомпозируются на подцели;

степени важности:

• стратегические, которые ставятся для решения перспектив­ных масштабных проблем;

• тактические, которые разрабатываются для достижения стра­тегических целей;

времени, необходимому для их реализации:

• долгосрочные (свыше 5 лет);

• среднесроные (от года до 5 лет);

• краткосрочные (до одного года);

содержанию:

• технологические, которые ставятся для компьютеризации организации и обеспечения ее новыми технологиями;

• экономические, необходимые для достижения финансовой устойчивости;

• маркетинговые, которые разрабатываются для формирова­ния нового продукта и выхода на новый рынок, и др.;

с точки зрения приоритетности:

• необходимые, которые обеспечивают функционирование ор­ганизации;

• желательные, достижение которых благоприятно скажется

на организации;

• возможные, которые никак не скажутся на существовании и

развитии организации в настоящее время;

направленности:

• на конечный результат, например выпуск товара или пре­доставление той или иной услуги;

• осуществление той или иной деятельности, например улуч­шение рабочих условий на производстве;

• достижение определенного состояния объекта управления, например повышение квалификации или приобретение ра­ботником новой профессии;

форме выражения:

• выраженные в количественных показателях;

• описанные качественными характеристиками;

с точки зрения особенностей взаимодействия:

• индифферентные — цели, безразличные по отношению друг к другу;

• конкурирующие;

• комплиментарные – цели, которые дополняют друг друга;

• антагонистические — цели, которые исключают друг друга;

• идентичные, т. е. совпадающие;

уровню возникновения:

• миссия (служит базисом для всех дальнейших целей орга­низации. Она включает в себя философию организации, ее ценности, описане оказываемых организацией услуг или выпускаемых товаров, характеристику своего рынка, внеш­ний образ компании (имидж). Коротко и правильно сфор­мулированная миссия организации будет создавать понимание и поддержку действий организации со стороны ее окруже­ния, помогать работникам сосредоточиться на выбранных направлениях деятельности и объединять их действия);

• общие, которые разрабатываются на длительную перспек­тиву и отражают основные направления деятельности орга­низации. Например, разработка новых направлений дея­тельности организации, обеспечение оптимальной рента­бельности;

• специфические, которые разрабатываются на основе общих целей в каждом подразделении. Например, определение рентабельности по каждому отдельному подразделению.

2. "Дерево целей" строится при помощи осуществления 2 операций:

• декомпозиции — это операция выделения компонентов;

• структуризации — это операция выделения связей между ком­понентами.

Процесс построения "дерева целей"разбит на следующие этапы:

I. разработка сценария;

II. формулировка цели;

III. генерация подцелей;

IV. уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);

V. оценка существенности подцелей;

VI. проверка целей на осуществимость;

VII. проверка элементарности подцелей;

VIII. построение дерева целей.

В качестве общего примера "дерево целей" представлено на рис. 7. где:

• I—V — уровни системы;

• 1—39 — элементы системы.

Цель высшего порядка является вершиной дерева, нижестоящие цели — локальные цели. Достижение локальных целей является обязательным условием для достижения вышестоящих целей.

Рисунок 1. Общий вид "дерева целей

3. При построении "дерева целей" необходимо руководствоваться сле­дующими правилами:

• каждая сформулированная цель должна иметь средства и ре­сурсы для ее обеспечения;

• при декомпозиции целей должно соблюдаться условие пол­ноты редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

• декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется одному выбранному классификационному признаку;

• развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;

• вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

• развитие "дерева целей" продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все сред­ства для достижения вышестоящей цели.