Глава 6. Технология управления персоналом и его развитием в организации

Наем, отбор и прием персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и от­бор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечест­венной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответству­ющих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и обществен­ные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным кам­нем управления персоналом. Без него трудно реализовать все осталь­ные функции управления. В основе соответствующего документа ле­жат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Рис. 6.1. иллюстрирует процесс набора и отбора кадров:

6.1.1. Отбор персонала, предварительные сведения

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, кото­рые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Не­правильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Вначале рассмотрим, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. Но пе­ред этим сделаем одно маленькое, но важное замечание. Общаясь с разными людьми, Вы, наверное, обратили внимание на то, как лег­ко мы поддаемся искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду и как мы придумываем их характеристики на осно­вании поверхностных сведений. Поэтому постарайтесь отбросить (в большинстве случаев) такое ложное первое впечатление.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения ра­боты или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если Вы соби­раетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготов­ки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивает­ся. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы;

описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

6.1.2. Анализ содержания и требования работы

Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником ин­формации. Иногда прибегают к помощи непосредственных испол­нителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличива­ют важность своей работы. Метод прямого систематического ана-

лиза состояния работы с использованием перечня контрольных во­просов может быть с успехом взят на вооружение любым менедже­ром (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Перечень контрольных вопросов и требований для систематического

Анализа работы

На основе анализа содержания работы Вы можете составить дол­жностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основ­ные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия ис­полнителя.

Следующим этапом Вашей подготовительной работы является со­ставление требований к тому типу исполнителя, который необхо­дим для выполнения работы. На основании предшествующего ана­лиза вы должны как можно более точно определить навыки, знания,

квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные ха­рактеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеаль­ного кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной ми­нимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент дол­жен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллек­тив, где ему предстоит работать.

Итак, следующий этап — найти человека, который будет удовлет­ворять этим критериям.

Первое соображение, которое по этому поводу обычно возника­ет, — это дать объявление в газете или другом периодическом изда­нии, включая профессиональные. Однако при существующих рас­ценках такой поступок может стать дорогостоящим мероприятием. Поэтому следует рассмотреть другие варианты.

6.7.3. Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, воз­никают два вопроса: где искать потенциальных работников (источ­ники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работни­ков предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). В табл. 6.2 представлены как достоинства, так и недо­статки каждого из этих источников набора, выявленные путем опро­са работников соответствующих служб в компаниях США.

Таблица 6.2 Сравнение источников набора

Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претенден­тов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, мо­жет оказаться и недостатком).

Следующими источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тща­тельному рассмотрению.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по по­воду работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренеб­регать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они зна­ют что-то о деятельности Вашей фирмы и (б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.

Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие шко­лы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно боль­шинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заин­тересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую ра­боту.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида­тов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками спо­собствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству иг­рают немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным спо­собам отбора требуемых специалистов могутлибо дополнять их, ли­бо быть основным источником найма. Цельтакого объявления — по­лучить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:

ключевых элементах работы,

требуемой квалификации,

местонахождении,

уровне (кому подчиняется претендент),

предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

При составлении и проверке объявлений о приеме на работу Вы должны позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» Вашей организации. Воспринимайте их как мероприятие «паблик рилейшенс», не забывая, однако, о том, что это объявление о наборе персонала. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности ре­путацию Вашей организации, неудачное — может «подмочить» эту репутацию.

Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглаше­ния работников как с профессионально-технической, так и с управ­ленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессио­нально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий быто­вого обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффек­тивности. Оценка источников и методов набора может проводить­ся различными способами. В табл. 6.3 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Предприятие может вычис­лить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот ре­зультат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников).

Таблица 6.3 Эффективность различных методов набора по различным показателям

6. 1.4. Отборочное собеседование

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управ­ления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большин­стве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, ко­торые плохо представляют себе последствия принимаемых ими ре­шений. Как уже было сказано выше, решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл по­тратить время на разбор самого процесса собеседования. Отбороч­ное собеседование не является идеальным методом несмотря на ши­рокое его распространение, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим и другие методы отбора.

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на во­прос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость срав­нения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены отве­ты на следующие три вопроса:

• сможет ли кандидат выполнять данную работу?

• будет ли он выполнять ее?

• подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наи­
лучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельству­ет о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навы­ки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если назовете все эти характеристики. Но на ми­нутку задумайтесь еще и над такими вопросами:

—не случаен ли этот набор характеристик?

—не перекрываются ли одни из них другими?

—как возможно их адекватно оценить?

С учетом трудностей ответа натакие вопросы включим в план про­ведения отборочного собеседования перечень: критериев, позволя­ющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справ­ляться с предлагаемой работой.

Эти критерии должны не перекрывать друг друга, быть продуман­но сгруппированы и отличаться друг от друга. Они должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней ме­ре, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, есть план, который базируется на подготовленных Вами тре-бованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие Вас вопросы. Но как?

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалифи­кация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить вопросы так: «Вы умны?» или «Продемон­стрируйте мне Ваши способности?» (Если даже и зададите их, то от­веты в лучшем случае будут сомнительны). Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвен­ным путем и подводить Вас к соответствующим выводам. Напри­мер, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Если Вы согласны с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли претендент выполнять данную ра­боту, Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляе­мым к данной работе, тогда Вы должны будете приступить к сбору сведений о том, чTd представляет собой претендент. И если Вы упу­стите из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы, то лишите себя очень об­ширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кан­дидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят сво­бодное время, поможет получить нужное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хоб­би) помешать работе? Какие виды деятельности интересу ют ил и вол­нуют претендента? С какими типами людей этот человек может ла­дить и являются ли сотрудники Вашей организации именно такими людьми?

И последнее замечание по поводу Вашего плана. Если собеседо­вание проводят несколько специалистов, распределите роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфе­ра деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблаз­на вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претенден-

та. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кан­дидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. По­этому первым необходимым умением является умение задавать во­просы.

Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собесе­дования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение — «умение слушать» (слушать — значит вос­принимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение. Последнее настолько важно, что мы остановимся на этом вопросе отдельно.

Существуют разнообразные приемы, которые с большой эффек­тивностью помогают «следить» за процессом. Конечно, они не яв­ляются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседо­вания.

Например, X. Джессап предлагает следующее. Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем Вы его спраши­ваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:

смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;

не прерывайте говорящего;

не делайте длинных пауз;

задавайте более общие вопросы;

занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказы­вая свое мнение.

Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно выска­зался по предлагаемой теме, то:

высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;

выражайте несогласие с ним.

Если Вы хотите остановить интервьюируемого, то:

согласитесь с ним;

смотрите в сторону;

наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Уклончивой формулой выражения одобрения может быть кивок или произнесение звуков типа «ммм» или «угу». Если же Вы хотите, чтобы интервьюируемый подробно остановился на каком-либо во­просе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например: «Несколько лет я работал конструктором» — «Конструктором?»

Время от времен и нужно менять тему разговора. Если Выэтосде-

лаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатле­ние, что идет обычная беседа (а не допрос!), и это поможет в уста­новлении такого сложного элемента общения, как взаимопонима­ние. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у Вас сомнений и не создало неверных впе­чатлений. В равной степени Вы должны быть готовы «прозондиро­вать» и те вопросы, при выяснении которых претендент может по­чувствовать себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но де­лайте это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе Вы формируете свое мнение о кандидате.

Умение слушать — это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование — это восприятие Вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате. И если Ваши «рецепторы» не реаги­руют надлежащим образом или, что еще хуже, если Вы уже приняли решение, то вся эта деятельность может превратиться в разгадыва­ние шарады. Кстати, это одна из причин, почему собеседование ока­зывается ненадежным инструментом отбора кадров.

Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведенном Е.С. Вебстером анализе процедуры отбора, принятой в армии Кана­ды. Ниже приводятся предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

1. Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хо­
рошем» кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюи­
руемым, не оценивая их по действительным достоинствам.

2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом на­
чале собеседования.

3. На интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная,
а не положительная, информация о претенденте.

4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказы­
ваются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенден­
те, которое у них уже сложилось.

Ваши эмоции также могут помешать формированию достовер­ного образа претендента. В ходе интервью Вы можете почувствовать симпатию к нему, или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров. Но Ваши эмоции уже «включены» и, по-ви­димому, приведут к искаженному представлению о человеке, поме­шают сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удиви-

тельно, что собеседование считается достаточно ненадежным мето­дом отбора.

Многообразие проблем, сопутствующих собеседованию, можно исключить, если Вы в достаточной степени владеете искусством об­щения, в частности умением активно слушать и владеть специфи­кой невербального общения. Активное слушание подразумевает «проникновение в мысли говорящего» и попытку понять точный смысл того, что он или она пытаются сказать, т.е. понять истинную суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл произ­носимых им слов. Наблюдение за невербальными сигналами помо­жет тоже понять действительный смысл произносимых слов, но Вы должны четко представлять и свою собственную «невербалику» и впе­чатление, которое Вы производите на интервьюируемых.

Если Вам удалось противостоять соблазну принять решение вна­чале собеседования, подыскивая затем только доказательства пра­вильности своего мнения о кандидате, то можно сказать, что Вы в достаточной мере вооружены рекомендациями, которые были рас­смотрены выше. После ухода претендента (как завершить собеседо­вание, на этом мы остановимся чуть ниже) Вам остается только сгруп­пировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение. Но сделать это довольно трудно!

Собранная Вами информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как Вам кажется, говорил претендент. Поэтому еще до то­го как Вы начнете собеседование с другим претендентом, незамед­лительно начните обработку результатов. (Исследования, проведен­ные сразу же после проведения собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только 50% правиль­ных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент).

На этом этапе сделанные Вами во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Большинство спе­циалистов не советуют делать записей во время собеседования: это отвлекает претендентов. Верно, если только производить их неумело. Пытайтесь преодолеть свое неумение, но, главное, все-таки ведите их. Кратко. Ненавязчиво. Фиксируя ключевые момент).

Принятие окончательного решения —трудное дело. Практика по­казывает, что необоснованность решения может базироваться на раз­личных моментах, включая внешние данные претендента, принад­лежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном

*•

заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживает­ся какое-то конкретное качество, на основании которого предпола­гается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие ин­тервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склон­ны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

На этапе принятия окончательного решения Вы должны держать в голове и пытаться ответить на три вопроса, названные в начале па­раграфа.

Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат принять данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.

Следующий вопрос (будет ли претендент выполнять работу?) не­сколько труднее, поскольку здесь используются критерии более аб­страктного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми Вы мог­ли бы воспользоваться.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалифи­кацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они мо­гут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончатель­ном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопро­сом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него ин­туитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, пове­дение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен и включить такие критерии, которые являются явно со­мнительными, а то и фактически незаконными.

Поэтому не упускайте из внимания, что Вы ведете отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вы­текающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только ког­да перед Вами два или несколько претендентов, одинаково отвеча­ющих критериям этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

После того как Вы убедились, что собрали всю требуемую инфор-

мацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

• во-первых, Вы должны предложить собеседнику сказать, что,
по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или
сообщить более подробно о том, о чем было сказано недоста­
точно (например, о каком-либо факте, который свидетель­
ствовал бы в пользу претендента. Все же не надо упускать из
вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они
могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о
себе);

• во-вторых, Вы должны предложить претенденту задать Вам
вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся
предлагаемой работы и условий.

И только после этого Вы можете приступить к процедуре завер­шения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рас­считывать претендент и когда это произойдет. Например, Вы дол­жны сказать претенденту, когда может быть принято решение и ког­да Вы оповестите его об этом.

ОБСУЖДЕНИЕ КОНТРАКТА. На этапе отборочного собеседо­вания происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта — это часть процесса найма и происхо­дит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, чтд именно Вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положе­ние, а себя — в ситуацию, когда к Вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.

Если собеседование, по крайней мере частично, — это «продажа» работы кандидату, то сделка по «продаже» должна быть соответству­ющим образом завершена.

ОФОРМЛЕНИЕ КОНТРАКТА. Обычно термин «контракт» озна­чает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме пред­полагает, что:

ваше предложение кому-либо о выполнении работы для Вас бы­ло принято;

вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или с

*

помощью другого сотрудника);

вы инструктируете его, что надо сделать;

вы инструктируете его, как это надо сделать;

данная работа является частью Вашей обычной работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с Ва­ми контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контрак­та, который должен быть предоставлен работнику, включает следу­ющие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

наименование работы;

дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная — обычное рабочее время);

праздничные дни и их оплата;

правила оформления пропусков в связи с заболеванием или не­счастным случаем и их оплаты;

схема расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

процедура подачи жалоб;

срок, за который работник должен получить уведомление или по­дать заявление о прекращении работы до ее фактического прекра­щения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пунк­ты и может адресовать работника к другим документам.

6.1.5. Другие методы отбора

Отборочное собеседование остается широко практикуемым ме­тодом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают воз­можность познакомиться лично с претендентами. Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседо­вания учитывают:

а) более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить у них проявление предубеждений и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований,

который был состагзлен в результате проведенного анализа предла­гаемой работы;

б) использование собеседования с более четкой структурой, в ко­
торой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой
работы и поведением претендента и гипотетических ситуациях, «мо­
делирующих» технические задачи, решаемые в условиях реальной ра­
боты;

в) использование жизнеописаний, содержащих информацию о
прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях,
что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей
работы. В таких биографических опросниках основное внимание мо­
жет сосредоточиваться на таких аспектах, как семья, образование,
проведение досуга, или специально концентрироваться на вопросах
трудовой деятельности. Претендента можно попросить рассказать
об его прошлых достижениях с точки зрения уровня квалификации
и компетенции, необходимого для выполнения им работы. Допол­
нительная важность такой оценки достижений претендента в их срав­
нении с требуемым уровнем компетенции связана с тем, что она по­
зволяет выявить потребности претендента в дальнейшем обучении
при поступлении на работу;

г) более широкое использование тестов с типичными примерами
рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их вы­
полнения. В большинстве своем такие тесты используются в связи с
выполнением канцелярских, машинописных и чисто механических
работ, но оценку организаторского и профессионального уровня име­
ет смысл проводить в специальных центрах, где оцениваются эти ка­
чества претендентов.

Широко известны тесты на определение интеллектуального уров­ня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно, чтобы они хорошо знали обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной за­дачи отбора претендентов, и понимали, когда им необходимо обра­щаться к этим специальным службам.

Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполне­ния различных работ. В пользу достоверности и надежности некото­рых тестов свидетельствует тот факт, что в отличие от собеседования Результаты тестирования не зависят от способности интервьюера

*•

контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов.

Существуют тесты для оценки таких характеристик, как:

• профессиональная подготовка — знания и навыки;

• интеллектуальный уровень — общий интеллектуальный потен­
циал и умение решать проблемы;

• наклонности — специальные качества, такие, как, умение вы­
ражать свои мысли, математические способности, пространствен­
ное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

• личностные качества — аспект очень спорный, призван опре­
делять темперамент, характер человека, является ли он интровертом
или экстравертом, и т.д.;

• физические характеристики.

Не слишком успешная практика использования отборочных со­беседований и случайного набора методов развития персонала при­вела ко все возрастающему использованию передовыми фирмами центров оценки персонала. Эта тенденция, по всей видимости, уси­лится и в следующем десятилетии.

В таких центрах претенденты выполняют ряд заданий, в которых обычно широко используется моделирование соответствующих ра­бочих ситуаций. Например, претенденты на управленческие должно­сти могут столкнуться с заданием, когда они должны будут разобрать «типичную» утреннюю корреспонденцию в условиях жесткого ли­мита времени. Они могут побывать на занятии по управленческим проблемам, где им будет предложено разобрать какой-нибудь конк­ретный случай, участвовать в ролевой игре, например, с «трудным подчиненным», «непокладистым заказчиком» или «требовательным боссом» или сделать представление по отбору персонала. Эксперты будут искать свидетельства достаточно высокой квалификации пре­тендентов в вопросах управления. Эта квалификация может вклю­чать в себя умение планировать, принимать решения, оказывать вли­яние на других, умение общаться. Затем наблюдения экспертов суммируются и каждому претенденту дается общая оценка.

И все же для большинства менеджеров в настоящее время непре­ложным является тот факт, что отборочное собеседование остается единственным реальным методом отбора.

Сказанным завершается рассмотрение процесса набора и отбора кадров. Но перед тем как поставить точку в этом разделе, хотелось

бы еще раз выделить ту роль, которую линейный менеджер играет в кадровых вопросах.

Когда мы рассматривали роль специалиста по кадрам, то утверж­дали, что иногдалинейные менеджеры слишком полагаются на мне­ние специалистов, особенно в вопросах отбора кадров. Такое самоу­странение часто приводит к серьезным проблемам. Хотя специалист по кадрам может внести и вносит существенный вклад в процесс от­бора, вклад линейного менеджера по крайней мере так же важен: он знает работу, где существует вакансия, более глубоко, чем данный специалист. Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное зна­чение. Он лучше знает трудовой коллектив, в который должен влить­ся новичок. В то время как специалист по кадрам наилучшим обра­зом справится с объявлением о приеме на работу, подбором кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор в первую очередь отвечает соответствующий линейный ме­неджер.

Помощь специалиста потребуется при разработке, проведении и анализе результатов тестирования. Для этого требуется специальная подготовка. Вероятно, специалист по кадрам лучше всех оценит, под­ходит ли кандидат для длительной работы в Вашей организации. Ра­зумеется, если Вы имеете большой опыт работы в организации, то также сможете внести определенный вклад в эту оценку.

Кстати, оценить претендентов может и сам трудовой коллектив. Этот момент не следует сбрасывать со счетов, когда речь идет о вы­боре кандидата. Коллектив может лучше рассудить, подходитли ему данный человек или нет. Поэтому, если имеется более одного при­емлемого кандидата, почему бы не привлечь к выработке оконча­тельного решения сотрудников подразделения?

Итак, линейные менеджеры должны играть основную роль в при­еме новых работников, поскольку именно они будут отвечать за ка­чество их последующей работы. Специалисты могут оказать ценную поддержку в этом процессе как с административной стороны, так и оказывая техническую помощь при тестировании, проведении ин­тервью или проработке контракта.

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

9-224 - _25?

На основании степени указанного соответствия решаются глав­ным образом следующие задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функ­циональной роли оцениваемого сотрудника;

разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

установление обратной связи с сотрудником по профессиональ­ным, организационным и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса от­бора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность;

текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из п