Организационная структура системы управления

Персоналом

Подразделения — носители функций управления персоналом — мо­гут рассматриваться в широком смысле как служба управления персо­налом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномо­чий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по от­ношению к кадровой службе. Они также формируются по мере ор­ганизационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудни­ков, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые про­цессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая за­кономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функ­циями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и начинает непосред­ственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руко­водителю по администрированию (рис. 3.6).

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной под­системе. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 3.7).

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации. Наиболее целесообразна такая струк­тура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой служ-

4*

бы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в каче­стве штабного органа высшему руководству (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управ­ления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах разви­тия организации, когда первый руководитель пытается таким обра­зом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уро­вень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управ­ления.

Вариант 4: организационное включение службы управления пер­соналом в руководство организацией (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления пер­соналом в качестве равнозначной подсистемы управления в-ряду остальных подсистем управления.

Следует также отметить, что в последние годы в практике запад­ных фирм выделяется функциональная сфера управления, получив­шая название «Контроллинг». Данная сфера управления концент­рирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых

фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контрол­линга» (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Типовая структура "Контроллинга" с возможным включением кад­ровой службы

формирование внутренней оргструктуры системы управления пер­соналом включает следующие этапы:

структуризация целей системы управления персоналом;

определение состава функций управления, позволяющих реали­зовать цели системы;

формирование состава подсистемы оргструктуры;

установление связей между подсистемами оргструктуры;

определение прав и ответственности подсистем;

расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

построение конфигурации оргструктуры.

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подси­стемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подраз­делений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Состав подсистем системы управления персоналом, сформиро­ванный на основе системы целей и функционального разделения тру­да, показан на рис. 2.2. Здесь изображена типовая возможная орг­структура системы управления персоналом. Названия подсистем сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характери­зуя главную целевую задачу, которую решают то ли иное подразде­ление, ряд подразделений или должностное лицо. Численность со­трудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава пер­сонала.

Предлагаемая типовая оргструктура системы управления персо­налом ориентирована на достаточно крупную организацию с широ-

кими финансовыми возможностями. В общем случае данное струк­турное построение можно рассматривать не только как организаци­онное закрепление различных подсистем, но и как возможную струк­туризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Особенности той или иной организации (главным образом, ее раз­мер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сфор­мировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реали­зации той или иной целевой задачи.

Как показывает изучение опыта управления организациями и со­ответствующей литературы, возможны следующие варианты неко­торых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначи­тельной суммарной трудоемкости функций системы управления пер­соналом выполнение отдельных задач может быть поручено конк­ретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только тру­доемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения си­стемы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и админист­ративном отношениях функциональных сферах организации возмо­жен вариант построения службы управления персоналом, представ­ленный на рис. 3.11.

Рис. 3.11. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентиро­ванная на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе по­строения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 3.12.

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административ­ной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структу­рирование внутренних подразделений системы управления персона­лом. Наиболее характерным примером является выделение промежу­точных подразделений в отделах обучения персонала (см. рис. 3.13).

Рис. 3.13. Структура отдела обучения персонала

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и опре­деления формы представления результатовдостижения целей. По су­ти дела, изданном этапе построения оргструктуры для каждой под­системы следует ответить на вопросы:

что нужно делать для реализации целей?

каким образом представить результаты деятельности для их даль­нейшего использования?

Примерный состав функций подсистем системы управления пер­соналом приведен на рис. 2.2.

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемам и. При этом должны чет­ко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, мате­риальные носители. Можно выделить четыре вида структурной свя­зи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консуль­тирование смежного подразделения); соисполнительство (совмест­ное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготов­ка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уров­ня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достиже­ние результатов. При этом, как показывает мировая практика управ­ления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким об­разом, чтобы результат каждого частного решения являлся проме­жуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функ­ции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пе-

Таблица 3.4

Особенности построения системы управления персоналом ~^:„ '; • '

в организациях различных организационных форм....,

 

Организационно-правовая Особенности организацией- Преимущественные особенности построения системы форма организации ной структуры управления персоналом организации 1 2 3 Индивидуальное частное Компактность структуры. Закрепление функций кадрового управления за собственником или предприятие. Смешанное Отсутствие структурного уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и товарищество. Товарищест- выделения подсистемы реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность во с ограниченной ответст- управления (малая органи- мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы венностью (ТОО). Полное зация) управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой товарищество ориентации, управления конфликтами и т.п. Смешанное товарищество. Выделение подсистем Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми ТОО. Акционерное общест- системы управления вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие во (АО). Государственное, (средняя организация) промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование муниципальное предприя- преимуществ в управлении мотивацией и организационными тие отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала. Смешанное товарищество, Построение структуры по Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персо-ТОО, АО. Государственное, дивизиональному принци- налом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной муниципальное предприя- пу разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная тие специализация дивизиональных служб управления персоналом. Полное товарищество. Управление организацией Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале Смешанное товарищество, через взаимодействие (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действитель-ТОО действительных членов и ного члена, создание акционерного общества и т.п.). членов-вкладчиков (для ТОО — только членов-вкладчиков)

Продолжение таблицы 3.4

1 2 3 ТОО, АО. Государственное Выделение большого Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимос-предприятие. Смешанное количества функциональ- ти от финансовых возможностей, потенциального развития организации, товарищество ных, целевых, обеспечиваю- Постепенное повышение организационного статуса службы управления щих подсистем управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функцио-(крупная организация) нальной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управ­лении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом. Акционерное общество Управление предприятием Дополнительные возможности повышения эффективности управления через взаимодействие мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные акционеров формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.). Объединения организаций Объединение на кратковре- Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии (союзы, ассоциации, кон- менной целевой основе с целевой задачей объединения (без выделения специализированной церны, консорциумы) службы управления персоналом на уровне объединения). Объединение на Выделение специализированной службы управления персоналом на долговременной целевой уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства основе между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников. Объединение с целевой Дополнительные возможности эффективной организации управления ориентацией на кадровые персоналом (главным образом по вопросам развития персонала), проблемы

ресечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выпол­нение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответствен­ностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разра­ботки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется тру­доемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность под­разделений. После проведенного расчета формируется окончатель­ная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматривать­ся дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом на западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает мень­шее воздействие на статус системы управления персоналом, чем ос­тальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

В данном случае под организационной формой понимается со­четание двух важных понятий:

организационно-правовой формы организации;

параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

В табл. 3.4 показаны некоторые особенности построения систе­мы управления персоналом в зависимости от организационной фор­мы общей системы управления.