Организация системы обучения персонала

Получить высокие результаты в управлении организацией мож­но только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обла­дают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходи­мым для того, чтобы их усилия были эффективными и

результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обу­чение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выпол­нения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основ­ной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меня­ющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их де­ятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все боль­шее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь толь­ко линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лиш­ними. Рост потребностей в обучении в современном мире, расши­рение как областей, в которых обучение необходимо, так и спосо­бов, с помощью которых оно проводится, — все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В допол­нение к специалистам по обучению, работающим в Вашей органи­зации (или вместо них, если организация их не имеет), может потре­боваться привлечение внешних специалистов по обучению — консультантов или работников учебных заведений.

С учетом вышесказанного можно установить требования к про­цессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

В настоящем разделе наше внимание будет сконцентрировано на обучении, связанном с работой. Этот вид обучения понимается как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения спо­собностей персонала, требующихся для выполнения работы в насто­ящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходи­мого для выполнения работы в будущем. Как и любой другой процесс, обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима любой организации. Одно

из основных положений, которое мы бы хотели выделить, заключа­ется втом, что обучение не должно оцениваться только по затрачен­ным на него средствам. Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы органи­зации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестици­ям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл по­хож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С не­большими модификациями она может применяться в качестве осно­вы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Модель систематического обучения

6.5. 1. Определение потребностей в обучении

Следуя модели систематического обучения, схема обучения бу-Дет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

•0—224 289

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обу­чения в соответствии с общими производственными целями и по­литикой организации в планировании рабочей силы. При этом опре­деляется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджера­ми. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эф­фекта от воздействия обучения на выполнение организацией про­изводственных задач.

Следующий уровень анализа — потребности в обучении коллек­тива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть опреде­лены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычно ре­комендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, опре­деленных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуа­цию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно от­ветить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и бо­лезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутству­ющих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высо­кими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обуче­нии проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происхо­дит на уровне самой работы. Основное требование здесь — опреде­лить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, мо­жет служить полезным материалом для выделения и описания зна­ний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ даже кажущейся очень простой работы (например, подмета­ние улиц) позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки ручного труда. Хоро­шим примером является самостоятельное освоение печатания на ма­шинке двумя пальцами. При этом методе можно достичь высокой

степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь же эф­фективным, как «слепой метод», который требует более высокого уровня координации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровня обучения.

Большинство исследований навыков посвящено ручному или ма­шинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть при­менимы к работе служащих, сотрудников, использующих компью­терную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино инфор­мация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения реше­ний или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социаль­ные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менедже­ра или мастера, то специалисты по обучению помогут Вам выпол­нить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необ­ходимой для целей обучения.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Одна­ко, кроме того, важно учитывать, что' люди хотят сами, что⁷ им са­мим необходимо для личного развития. Существует множество при­чин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определе­ние потребностей подчиненных в обучении на основе первого впе­чатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

6.5.2. Распределение ресурсов

Кадровая политика предприятия, в частности политика в обла­сти образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на по­крытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником орга­низации, и время обучаемого).

Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Да­же если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руко­водить всем процессом, начиная от подготовки работников, провер-

ю* * 291

ки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руково­дителя — работать с эффективным и подготовленным подразделе­нием. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не про­падет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

В некоторых организациях обучение персонала не является при­оритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на не­го, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руко­водство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невоз­вратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «чело­веческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оце­нивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

Однако на практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. Существующие модели определения стоимости и норми­рования затрат на обучение очень сложны. Тем не менее сам подход к обучению как к вложению средств вносит серьезные изменения в политику организации. Руководствуясь таким подходом, работода­тели уже с большей вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Тогда и на уровне организации и на уровне отдельных менеджеров усилия будут направлены на то, чтобы сократить текучесть кадров, поощрять развитие карьеры пер­сонала внутри организации. Руководители проявляют большую за­интересованность в решении таких вопросов, как возмещение за­трат на обучение, снижение издержек, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необхо­димых навыков и знаний.

6.5.3. Составление учебных планов и программ

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных ра­ботников или группы сотрудников, обычно составляются квалифи­цированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требовани­ях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персона­лу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом доку­менте уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки,

необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обу­чении. В процессе планирования обучения может быть полезна схе­ма, приведенная на рис. 6.6.

Рис. 6.6. Этапы планирования обучения

На основе предварительного анализа задач необходимо опреде­лить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требу­ющие улучшения или развития. То, что Вы надеетесь достичь с по­мощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить, будет ли обучение эффективным. (Сравните: «В конце обу­чения работник должен быть способен работать на вырубном прес­се» и «В конце обучения работник должен производить детали, со-

ответствующие стандартам качества, установленным для данного пресса (или, еще лучше — для данного процесса), сократив уровень возврата до 1%».)

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следу­ющие вопросы: когда и в течение какого периода проводится обуче­ние? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может пред­ложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого пред­полагается обучать.

6.5.4. Методы обучения и их выбор

Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального под­хода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, использу­емые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руко­водящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наибо­лее подходящего метода обучения, обнаруживают, «что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действи­тельно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происхо­дить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существу­ют намного более разнообразные и эффективные подходы к обуче­нию».

Если основываться на принятой в мировой практике классифи­кации методов обучения, то все их следует разделить на: (а) методы обучения, применяемые входе выполнения работы, (б) методы обу­чения вне рабочего места (должностных обязанностей) и (в) мето­ды, которые в равной степени подходят для любого из этих двух ва­риантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным вза­имодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Та­кое обучение может осуществляться в различных формах. Опреде­ляющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее со­трудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкрет­ных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без от­рыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в дру­гих организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И глав­ным критерием при выборе того или иного метода является его эф­фективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В табл. 6.6 представлены различные методы обучения, использу­емые организациями в ходе реализации систематической модели обу­чения.

Таблица 6.6 Методы обучения

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомби­нированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно от­нести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с по­мощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

В табл. 6.7 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них под­тверждается опытом многих организаций.

Таблица 6.7 Преимущества и недостатки методов обучения

Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все боль­шее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз под­черкивает важность роли руководства в процессе подготовки персо­нала.

6.5.5. Оценка результатов обучения

Мы уже отмечали, что на результаты обучения влияет непосред­ственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше си­стематической модели обучения, начиная с определения целей, со­ставления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения на­выков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убе­диться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может слу­читься, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузи­азма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, те­ряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершен­ствовать учебные планы, сделав их более соответствующими постав­ленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потреб­ностях в обучении конкретных сотрудников.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обу­чение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их оку­паемости. Она должна проводиться не только на уровне одного ра­ботника, но также на уровне отдела и организации — специалистами кадровых и бухгалтерских служб.