Управление компетенцией персонала

Управление компетенцией представляет собой процесс сравне­ния потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается не­обходимый количественный и качественный состав персонала, опре­деляемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми Уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями, "езультатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Прогнозирование компетенции — это процесс определения в теку­щий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее дея­тельности (рис. 4.6).

Управление компетенцией может проходить как на уровне фир­мы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компе­тенцией включает выполнение следующих действий:

• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции),
а также возможностей, знаний, навыков персонала, который рабо­
тает на фирме;

• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целя­
ми, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

• сопоставление ресурсов — потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

• какое количество персонала соответствует выбранной страте­
гии и его не надо переучивать?

• какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в свя­
зи с изменением стратегии фирмы?

 

• какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности (рис. 4.7). Такая оценка позволяет индивиду активизи­ровать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он фор­мирует цель своей деятельности на выбранной должности, прини­мает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

Контрольные вопросы к главе 4

1. Что представляет собой понятие «стратегия управления орга­
низацией»?

2. В чем состоит новый подход к понятию «стратегия управления
фирмой»?

3. Опишите этапы разработки стратегии управления организацией.

4. Раскройте два подхода к понятию «персонал»: персонал-из­
держки и персонал-ресурс.

5. Какие существуют виды стратегии управления организацией и
каковы критерии оценки стратегии?

6. В чем выражается взаимосвязь стратегии управления органи­
зацией и управления персоналом?

7. Опишите основные этапы стратегического управления персо­
налом фирмы.

8. Как осуществляется прием персонала при реализации различ­
ных стратегий управления организацией и почему здесь возникают
различия?

9. В чем состоит особенность повышения квалификации при ре­
ализации каждого вида стратегии?

 

10. Раскройте составляющие персонал-стратегии организации.

11. Что такое компетенция персонала, каков ее практический
смысл и как ею управлять?

Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, со­здание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложе­ний, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения от­пусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологи­ческим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило де­фицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвеча­ющих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не об­ладая гибкими средствами управления, невозможно было эффектив­но устранить или уменьшить социальную напряженность, вызван­ную потребностью в повышении качества жизни и прежде всего качества трудовой жизни, которое находитсвое выражение вдостой-ных человека условиях труда и возможности участия каждого работ­ника в управлении делами организации. Повышение чувства удов­летворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к праг­матической антигуманной цели — выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руко­водства игнорировали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадро­вой политики, учитывающей все эти «человеческие» аспекты, мож­но реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предо­ставить работающим рабочие места в нужное время и в необходи­мом количестве в соответствии как с их способностями и склонно­стями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить рабо­тающим оптимальным образом развивать свои способности, обес­печивать эффективностьтруда и отвечать требованиям создания до­стойных человека условий труда и обеспечения занятости.

На рис. 5.1 показано место кадрового планирования в системе Управления кадровой работой организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах органи­зации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно рас­полагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который не-

обходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетво­ренности работой. Работников привлекают в первую очередь те ра­бочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кад­рового планирования как раз и является учет интересов всех работ­ников организации.

Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эф­фективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где будут не­обходимы?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излиш­ний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способно­стями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения но­вых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соот­ветствии с требованиями производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно пред­ставить в виде следующей схемы (рис. 5.2).

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

5.2. Оперативный план работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 5.3.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необ­ходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следу­ющие данные:

о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, на­циональная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабо­чих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

о текучести кадров;

о потере времени в результате простоев, по болезни;

 

о продолжительности рабочего дня (полностью или частично за­нятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, про­должительность отпусков);

о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополни­тельная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тари­фа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выде­ляемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добро­вольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с произ­водственными целями они могли служить и кадровому планирова­нию.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 5.4).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадро­вого планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требова­ниям:

простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

наглядности — сведения должны быть представлены таким обра­зом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скры­вать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности — сведения должны быть ясными, в их толкова­нии должна быть семантическая, синтаксическая и логическая од­нозначность излагаемого материала;

сопоставимости —сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности — сведения о кадрах, подаваемых за разные вре­менные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одина­ковые формы представления;

актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане про­ведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих под­разделений.

Схема планирования потребностей в персонале приводится на рис. 5.5.

Планы организации: план материально- Информация о персонале организации

технического снабжения;_______________________________________________________

финансовый план;

инвестиционный план;

организационный план;

производственный план;,,

план сбыта и др. I---------------------------------- *------

t Прогнозирование количественного и

Предварительный количественный и качественного наличия персонала на

качественный расчет будущей временной горизонт

потребности в персонале

—*• Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности •«—
в персонале и его наличия по прогнозу______________________________

~" *

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количествен­ного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

гд____ J.. *., L_______

ирганизационно-технологиче- Мероприятия по покрытию Прочие мероприятия

ские мероприятия (изменение потребности в персонале (углубление специализации

Роизводственной структуры, (привлечение, перераспределе- производства и управления,

труктуры управления, _Ние, высвобождение, развитие улучшение социального

организации труда, технологи- персонала) обслуживания)
jecKiix процессов)

""с. 5.5. Схема планирования потребности в персонале

Задачей планирования привлечения персонала является удовлет­ворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 5.6).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 5.1.

Одна из проблем работы с персоналом в организации при при­влечении кадров — планирование трудовой адаптации.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социаль­но-экономических условиях труда. Проблемы трудовой адаптации подробно рассматриваются в главе 6.

Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образу­ется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персо­нала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квали­фицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отече­ственных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базиру­ется на классификации видов увольнений. Критерием классифика­ции выступает степень добровольности ухода работника из органи­зации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей службы управления персоналом при работе с увольня-

Таблица 5.1 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

 

Преимущества привлечения Недостатки привлечения 1 2 ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА появление шансов для служебного роста (повышение степени ограниченные возможности для выбора кадров привязанности к организации, улучшение социально- возникновение напряженности или соперничества в коллективе психологического климата на производстве) в случае появления нескольких претендентов на должность низкие затраты на привлечение кадров руководителя претендентов на должность хорошо знают в организации появление панибратства при решении деловых вопросов, так претендент на должность знает данную организацию как еще вчера претендент на должность руководителя был ^сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной наравне с коллегами организации (претендент со стороны может предъявить более нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж высокие требования к оплате труда, существующие на рынке работы в данной организации труда в данный момент) снижение активности рядовых работников, претендующих на быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без должность руководителя, по причине того, что автоматически длительной адаптации преемником становится заместитель руководителя освобождение занимаемой должности для роста молодых количественно перевод на новую должность не удовлетворяет кадров данной организации потребность в кадрах «прозрачность» кадровой политики удовлетворяется потребность только качественная, но через высокая степень управляемости сложившейся кадровой переподготовку или повышение квалификации, что связано с ситуацией дополнительными затратами возможность целенаправленного повышения квалификации персонала появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) решается проблема занятости собственных кадров повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Преимущества привлечения Недостатки привлечения 1 2 ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ более широкие возможности выбора более высокие затраты на привлечение кадров появление новых импульсов для развития организации высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, новый человек, как правило, легко добивается признания в способствует росту текучести кадров коллективе ухудшается социально-психологический климат в организации прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации

юшимися работниками является максимально возможное смягче­ние перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Отношение организации к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уров­ня культуры управления и цивилизованности экономической систе­мы.

Планирование использования кадров осуществляется посред­ством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места рабо­ты необходимо учитывать психические и физические нагрузки на че­ловека и возможности претендента в этой области. При планирова­нии использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональ­ных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производ­ственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, до­стойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограни­ченными физическими и психическими возможностями. Эти кате­гории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями. С этой целью необ­ходимо резервировать в организации соответствующие рабочие ме­ста.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планиро­вание обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорга-низационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы ра­ботающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает усло­вия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организа­ции: на рабочем месте и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оператив­ным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и об­легчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

*

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с до­полнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется сре­да и работник отрывается от повседневной работы.

Вопросы планирования деловой карьеры и служебно-професси-онального продвижения подробно рассмотрены в главе 6.

Расходы на персонал являются основой разработки производ­ственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено такими факторами, как:

отсутствие прямой зависимости между производительностью тру­да и затратами на персонал;

внедрение новых технологий, которые предъявляют более высо­кие требования к квалификации персонала (он становится более до­рогим);

изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внеш­ние факторы).

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнитель­ная заработная плата; отчисления на социальное страхование; рас­ходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготов­ку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-быто-вым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здра­воохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприят­ных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эр­гономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, на создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, то появляются до­полнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повыша­ется уровень заболеваемости, производственного травматизма, на­ступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее кон­курентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходи­мость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работни­ков в прибылях и капитале организации.

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направ­ленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать пред-принимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Запад­ноевропейские компании используют методы маркетинга в управ­лении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных орга­низациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае по­нимается определенная философия и стратегия управления челове­ческими ресурсами. Персонал (втом числе и потенциальный) рассмат­ривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кад­ровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудни­кам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опи­рается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных ад­министративных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие по­требности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения за­дач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое тол­кование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одно­му из элементов кадровой политики организации, реализуемомуче-Рез решение комплекса задач службы управления персоналом (Разработка целевой системы, планирование потребности, деловая °Ценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле аркетинг персонала предполагает выделение определенной специ­фической деятельности службы управления персоналом, причем эта

деятельность относительно обособлена от других направлений ра­боты кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противо­речат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функ­цию службы управления персоналом организации.

Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») — вла­деть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потреб­ности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реа­лизации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетин­га персонала базируется на основных положениях теории «произ­водственного» маркетинга.

Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис. 5.7.

Исходную информацию для определения направлений маркетин­говой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ — отправная точка маркетинговой деятель­ности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые орга­низация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источни­ков покрытия этой потребности.

К внешним факторам, определяющим содержание персонал-мар­кетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 5.2.

Перечисленные выше факторы по отношению к организации яв­ляются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой дея­тельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значи­тельной степени поддаются управляющему воздействию со стороны ор­ганизации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 5.3.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов опре­деляет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-мар­кетинг — это комплекс мероприятий по отбору специфического «то-ара» — кадров, способных обеспечить достижение целей и задач ор­ганизации.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

разработка требований к персоналу;

определение потребности в персонале;

расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее исполь­зование персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штат­ного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персо­нала: способностей, мотиваций и свойств.

Вопросы определения потребности в персонале подробно рассмот­рены в следующем параграфе.