Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Данный метод следует рассматривать как частный случай исполь­зования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности уста­навливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по фор-

•^ ' 1-1 f*f~\fc Vil Т11Л Kilf\f*

В качестве специфического случая применения метода норм об­служивания следует рассматривать определение численности руко­водителей через нормы управляемости. В качестве общих рекоменда­ций по их установлению можно принять следующие:

для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высо­кой квалификации или частыми отклонениями от заранее намечен­ной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пре­делах 5—7 человек;

для руководящих должностей в подразделениях с достаточно усто­явшимся характером работ, в значительной мере определяемым стан­дартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10—12 человек;

в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения числен­ности коэффициент пересчета явочной численности в списочную по-

воляет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за:

болезни;

очередного или дополнительного отпуска;

отпуска по учебе;

прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа факти­ческих рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основ­ные группы:

стохастические методы;

методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимо­связи между потребностью в персонале и другими переменными ве­личинами (например, объемом производства).

При этом в расчет принимаются данные за предшествующий пе­риод и предполагается, что потребность в будущем будет развивать­ся по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета исполь­зуются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические ме­тоды:

расчет числовых характеристик;

регрессионный анализ;

корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Например, при расчете численности ремонтного персонала ис­пользуются следующие данные:

объемы производства за прошедший год;

трудоемкость ремонта за этот период.

На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемко­сти ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальней-^ший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на Данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зави­симости между численностью персонала и влияющими на нее фак­торами.

Общая формула выглядит следующим образом:

 

где Т_п — трудоемкость работ; а— постоянная величина; b — коэффициент регрессии; х — влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебном пособии он не приводит­ся.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между не­сколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяю­щая степень влияния какого-либо параметра (например, объема про­изводства или услуг) непосредственно на численность персонала. В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установ­лено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязьтем выше, чем выше коэффициент корре­ляции.

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая
зависимость: „

где т., р. — значения параметров (между которыми устанавливается

теснота связи) по i-му измерению; т_с, р_с — средние арифметические значения соответствующих

параметров;

п — количество измерений параметров тир (например, коли­чество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как регрессионного) подробно проработан в учебной и научной лите­ратуре по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с исполь­зованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подраз­деляются на:

простую оценку;

расширенную оценку, включающую как однократную, так и мно­гократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руко­водителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетент­ных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса раз­личают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потреб­ность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Не­достатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более ав­торитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводит­ся многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка по­требности в персонале обобщается и доводится до сведения всех чле­нов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закла­дывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она фор­мируется по трем основным направлениям:

потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющей­ся численности работающих;

покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

сокращение численности работников в связи с уменьшением объ-^емов производства или услуг;

направление сотрудников в длительную командировку (на обу­чение, стажировку и т.п.);

уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точ­ностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по прие­му или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как прави­ло, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволен­ных по указанным причинам за последние 3—5 лет.

Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал

При переходе от административно-командной системы к рыноч­ной экономике кардинально меняется вся система планирования де­ятельности организаций, и прежде всего это относится к планиро­ванию трудовых показателей. Именно здесь затратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность персонала, удель­ные издержки на персонал в отечественных организациях в несколь­ко раз превышают показатели, характеризующие аналогичные орга­низации развитых стран.

В условиях централизованного планирования проблемы излиш­ней численности персонала, завышенных издержек на его содержа­ние не беспокоили руководителей организаций. Более того, излиш­няя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала воз­можность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по зара­ботной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организа­ции-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и от­сутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактиче­ски сложившимся затратам. Нерентабельные организации получа­ли дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в си­стему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.

Рынок принципиально меняет всю обстановку с планировани­ем, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются преж­де всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рассмат-

ивалось организациями как средство «выколачивания» фондов от министерств и ведомств. Руководители организаций старались за­ложить в планы как можно больше резервов, завышали численность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомства пы­тались умерить аппетиты организаций с помощью инструкций, ли­митов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание ка­ната между организациями и министерствами и ведомствами. Искусство планирования заключалось с позиции организаций в уме­нии прятать резервы, а с позиций работников министерств и ве­домств — в умении раскрывать подобные ухищрения.

Теперь организации получили полную самостоятельность, а вме­сте с ней пришла и ответственность за планирование своей деятель­ности. «Директивы» и руководящие указания дают уже не министер­ства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентос­пособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помощью которых планировался труд.

Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы ро­ста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд за­работной платы, величину средней заработной платы, систему окла­дов и тарифных ставок.

В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важен теперь другой пока­затель: сколько было затрачено труда на производство единицы из­делий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, Достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выхо­дят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной пла­ты и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, от­несенная к единице изделия.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран рыноч­ной экономики интегральный показатель, который включает в се­бя все расходы, связанные с функционированием человеческого Фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по Различным видам социального страхования; расходы организации ^На Различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пен-

сия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание еди­новременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраст­руктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и по­купку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, со­ставляют обычно менее половины общей величины расходов на пер­сонал.

В качестве примера можно привести структуру расходов на пер­сонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базо­вые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то выплаты ра­ботодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законом и тарифными соглашениями, здесь со­ставили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые добровольные социальные затраты предприятия — 50%. Таким об­разом, дополнительные расходы на содержание персонала состави­ли 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою оче­редь добровольные социальные расходы на этом предприятии складываются следующим образом: 51,8% из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% — на различного рода денежные по­собия; 9% — на содержание социальных служб; 11 % — на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% — прочие расходы.

В рыночной экономике установление допустимой величины рас­ходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина рас­ходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблема­тичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и струк­туре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспе­чение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах доб­ровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях пред­приятия.

Для того чтобы организациям было легче сопоставить свои рас­ходы на персонал с расходами конкурентов, в Германии, например, Немецкое общество управления персоналом с участием представи­телей различных фирм разработало рекомендации, которые предус­матривают единообразие в содержании и методике представления сведений о расходах на персонал.

Особую значимость планирование расходов на персонал приоб-оетает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. По рас­четам экономистов Германии, где установился высокий уровень за-паботной платы, расходы на персонал в расчете на год на одного ра-ботополучателя эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. Ктомуже приходится учитывать и вли­яние изменений в численности персонала на величину побочных рас­ходов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на органи­зацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т.п.

В нашей стране в условиях рынка и конкуренции также должна создаваться соответствующая система показателей по труду, опира­ющаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переход­ного периода в отечественной экономике.

Подобная система показателей должна быть гласной и единооб­разной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковать­ся в официальных источниках. Это позволит организациям осуще­ствлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурен­тах. Методика расчетов и представления показателей по труду дол­жны устанавливаться Министерством труда РФ совместно с соот­ветствующими отраслевыми министерствами и ведомствами.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых орга­низациям для анализа и планирования, а также оценки своей кон­курентоспособности приводится в табл. 5.9.

Таблица 5.9

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

 

В приведенной таблице дан тот минимальный набор показате­лей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закла­дывать в основу планирования такие показатели, которые обеспе­чивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости до­полнительные сведения, определить взаимовыгодные условия со­трудничества в условиях рынка.

Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масшта­бы производства, свои финансовые возможности, уровень социаль­ного развития с родственными организациями-конкурентами.

Кадровые показатели лают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потен­циале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обязателен в отчетах о деятельности всех фирм.

Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эф­фективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации зара­ботной платы, о структуре доходов работающих, о степени социаль­ной защищенности персонала.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сло­жившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и возникающей конкуренции, ор­ганизации стали экономить на всем возможном, и прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и чис­ленности персонала становится необходимым инструментом пои­ска путей снижения издержек расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило ^ы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, ко-°РЬ1й был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал ¹⁴ самым возможность выживания в условиях рынка.

При этом меняются как методики, нормативная база, так и по­следовательность расчетов по планированию производительности труда и численности персонала. Раньше задача организации-моно­полиста при планировании сводилась к тому, чтобы уложиться в ди­рективные задания по росту производительности труда и лимиты чис­ленности персонала, спущенные вышестоящими организациями; разработать необходимые организационные и технические меропри­ятия, осуществление которых позволило бы выполнить директив­ные задания. Теперь все директивы задает рынок. За точку отсчета при планировании производительности труда и численности рабо­тающих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Ес­ли в организации расходы на персонал, отнесенные к единице про­дукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации стано­вится нецелесообразной.

В качестве нормативной базы при расчетах необходимо теперь принимать не спущенные сверху директивные задания по росту про­изводительности труда и лимита численности работающих, не сло­жившиеся организационные и технические условия, а показатели, достигнутые аналогичными организациями-конкурентами.

Иначе будет выглядеть и последовательность расчетов при пла­нировании показателей по труду. Если раньше вначале рассчитыва­лись уровень запланированной производительности труда и возмож­ный рост ее на основании планового объема выпуска продукции и планируемой численности персонала, а затем определялся потреб­ный фонд заработной платы, то теперь предстоит производить все расчеты в обратном порядке, а именно: исходить из предельно допу­стимых расходов на заработную плату и соответственных удельных расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета представляется возможным рас­считать возможное уменьшение численности персонала под влия­нием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в резуль­тате внедрения запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпу-

ска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму ме­тоду планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от организации, которые теперь выходят на первый план. Применение метода плани­рования производительности по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управ­ления.

Представляется целесообразным выделить следующие укрупнен­ные группы факторов: внешние факторы, не зависящие от работы организации; изменение объемов производства; структурные сдви­ги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и тру­да; ввод в действие новых объектов.

В условиях рынка особую сложность при планировании представ­ляет учет факторов, не зависящих от работы организации. Если рань­ше внешняя среда для организаций была более или менее стабильна и просматривалась вперед на очередную пятилетку и по годам пяти­летки, то теперь возникает необходимость учитывать большое чис­ло внешних факторов, многие из которых труднопредсказуемы. Речь идет не только о постоянных колебаниях в спросе и предложении на рынке товаров, но и о возможных изменениях налоговых правил, размеров взносов на социальное страхование, взносов в пенсион­ный фонд, повышении величины минимальной заработной платы и др. При планировании показателей по труду придется учитывать и общественно-политические факторы, такие, например, как ожида­емая инфляция; появление новых законодательных актов, предус­матривающих новые природоохранные нормативные требования; ру­ководящие указания по обезвреживанию отходов, которые могут потребовать дополнительных расходов на формирование новых под­разделений, расходов на обучение сотрудников и т.п.

В этих условиях искусство планирования заключается в подго­товке по возможности наиболее точного прогноза, с тем чтобы ру­ководство организации смогло заблаговременно принять необходи­мые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал.

Что касается внутренних факторов деятельности организации, то их влияние на производительность труда в большей степени опреде­ленно и легче поддается расчетам при планировании.

При увеличении объема производства продукции рост производи­тельности труда достигается в связи с тем, что численность работ-

ников, занятых обслуживанием и управлением производства и со­ставляющих так называемую условно-постоянную часть персонала производственной сферы (ППС), возрастает в меньшей степени, чем объем производства. По данным отечественных экономистов при росте численности основных рабочих на 1% численность вспомо­гательных рабочих возрастает на 0,5%, а других категорий ППС — на 0,2-0,3%.

Относительное уменьшение численности работников при увели­чении объема производства (Э^, можно рассчитать по такой форму­ле:

где Ч — численность условно-постоянной части ППС в базовом периоде, чел.;

К _п — рост условно-постоянной части ППС в плановом периоде, %;

К_ц — рост объема продукции, %.

При изменении структуры производства продукции соответству­ющее изменение численности работающих (Э₂) можно определить с помощью формулы:

 

где Т _пл и Т — трудоемкость на 1000 руб. товарной продукции по нормам базового периода при плановой и базовой структуре производства;

Ч_п — численность работающих в плановом периоде, чел.; У — доля основных рабочих в численности ППС в базовом пе­риоде.

Изменение в численности ППС под влиянием изменений в про­изводственной кооперации (Э₃) рассчитывают по следующей фор­муле:

где AT — изменение трудоемкости изготовления продукции и ра­бот по обслуживанию производства вследствие измене­ния в производственной кооперации;

К_внб— коэффициент, учитывающий средний уровень выпол­нения норм в базовом периоде;

Ф_эб — эффективный фонд времени одного рабочего в базовом периоде.

Группа факторов, объединенная под названием «Повышение тех­нического уровня производства», включает в себя: совершенствова­ние конструкции изделий, применение прогрессивных технологи­ческих процессов, новых материалов и комплектующих изделий, комплексную механизацию и автоматизацию производственных процессов, внедрение нового и модернизацию действующего обо­рудования. Изменение численности рабочих в результате осущест­вления мероприятий по повышению технического уровня производ­ства и снижения трудоемкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства (Э₄) определяется по формуле:

где Т — снижение трудоемкости изготовления продукции основ­ного и вспомогательного производства в результате внед­рения мероприятий;

К — плановый коэффициент выполнения норм выработки; Ф_эпл — плановый эффективный фонд времени одного рабочего.

При планировании производительности труда по фактору «Со­вершенствование управления производством» рассматриваются меро­приятия по совершенствованию структуры управления и производ­ственной структуры, внедрению АСУП, научной организации труда служащих. Возможное уменьшение численности служащих здесь определяется путем сопоставления численности аппарата управле­ния в базовом году и планируемой с учетом реализации запланиро­ванных мероприятий.

Фактор «Совершенствование организации производства» предус­матривает осуществление мероприятий по развитию концентрации и специализации в основном и особенно во вспомогательном про­изводстве, по совершенствованию оперативно-календарного плани­рования, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремон­та оборудования и т.п.

Большие резервы повышения производительности труда заложе­ны в улучшении организации труда. Здесь речь идет об осуществле­нии мероприятий, направленных на развитие коллективных форм организации и оплаты труда, повышение квалификации и мобиль­ности кадров, совершенствование организации и обслуживания ра­бочих мест, совершенствование нормирования, морального и мате­риального стимулирования и др.

Осуществление мероприятий по повышению уровня организации производства и труда оказывает влияние на сокращение численно­сти персонала через снижение трудоемкости, увеличение норм об­служивания, повышение уровня выполнения норм, сокращение по­терь рабочего времени.

Вся цепочка расчетов при планировании производительности тру­да по факторам выглядит следующим образом.

Первоначально определяется базовая численность персонала на плановый период (Ч_б) при условии сохранения базисной выработ­ки:

где Ч, — фактическая численность ППС в базовом периоде, чел.; К — рост объема выпуска продукции в плановом периоде, %. Затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персо­нала под влиянием каждого из факторов (Э_;) посредством сопостав­ления затрат труда на запланированный объем продукции при пла­нируемых и базовых условиях. Суммарное изменение базовой численности ППС (Э) и прирост производительности труда в про­центах (АП) определяется по формулам:

Если рассчитанное таким образом сокращение численности пер­сонала под влиянием всех факторов окажется недостаточным, то, чтобы достичь допустимой величины издержек на персонал, придется искать источники снижения затрат в сфере добровольных социаль­ных услуг организации, либо пойти на снижение размеров выплачи­ваемых дивидендов, что, конечно, нежелательно, поскольку это сни­жает привлекательность организации и мотивации работающих. Поэтому более правильным будет в этом случае решение продолжить поиски резервов производительности труда за счет разработки и осу­ществления дополнительных мероприятий.

Наиболее полное выявление резервов может быть достигнуто только в том случае, когда к планированию и осуществлению меро­приятий будут подключены все подразделения организации, а из­держки будут рассчитываться не только в целом по организации, но и по местам их возникновения. При этом должен быть разработан и задействован механизм взаимной увязки интересов участников пла­нирования по всем уровням управления.

Самые благоприятные возможности для этого возникают при пла­нировании расходов на оплату труда. Чтобы использовать эти воз­можности в полной мере, необходимо прежде всего предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и ис­пользовании средств на оплату труда, возможность самим опреде­лять необходимую численность персонала, самостоятельно распре­делять заработанные средства, неся за все это ответственность.

При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и ис­ключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда ор­ганизации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов оплаты труда должна быть увязана с системой учета движе­ния предметов труда в производстве, с выпуском конечной продук­ции и не допускать различного рода приписок и искажений в оплате труда.

Проектируемая система должна также исключать возможности проявления группового эгоизма низшего звена управления по отно­шению к более высокому звену, т.е. интересы коллектива подразде­ления должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь приоритет по отноше­нию к интересам отдельных подразделений.

В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рас­считывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нормативов. С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать под­разделению получение заработанных средств при выполнении пла­новых показателей, а с другой — он должен быть динамичным, учи­тывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, сни­жение трудоемкости.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть Дифференцированными для разных подразделений и учитывать раз­личия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение удельных весов сдельной и повременной опла­ты, а также различный запланированный рост объемов производ­ства, различные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования фондов

оплаты труда либо к необоснованному росту ФОТ в одних подразде­лениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так на­зываемый приростный норматив, разработанный учеными Государ­ственной академии управления (автор Дьяченко М.А.). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть зара­ботной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и служащих) и переменная часть (зара­ботная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчи­тывается только на переменную часть.

Формула приростного норматива выглядит следующим образом:

где У. — удельный вес переменной части заработной платы в об­щем фонде (в базовом периоде);

К. — коэффициент, учитывающий рост объема производства; К,. — коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпу­скаемой продукции;

К. — коэффициент, учитывающий планируемое снижение тру­доемкости продукции.

Обязательным требованием к создаваемой системе планирова­ния фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фон­дом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов опла­ты, начисляемых подразделениям.

Так, если всем подразделениям установить стабильные нормати­вы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполнения организацией установленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.

Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разде­лить фонды оплаты подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного нор­матива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в

конечные результаты работы организации в целом, так и от величи­ны единого фонда оплаты труда.

С учетом всего сказанного выше порядок планирования фон­дов оплаты труда на предприятии можно схематично представить на рис. 5.8.

Как видно из рисунка, формирование фондов оплаты идет одно­временно в двух направлениях — сверху и снизу. В первом случае со­ставляется смета расходов ЕФОТ организации, выделяются необхо­димые средства на поощрение по итогам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льго­ты, закладывается резерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие выплаты коллек­тивам подразделений предприятий. Во втором — происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда всех подразделе­ний предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.

Такой порядок формирования фондов оплаты следует установить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллектива подраз­деления будет складыватьс