Структура затрат рабочего времени при выполнении управленческих

Операций

Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управ­ленческих операций отражает характер и стиль управленческой дея­тельности. Так, большие затраты рабочего времени на выполнение информационно-технических операций свидетельствуют о недоста­точном использовании средств вычислительной и оргтехники в прак­тике управления. Большие затраты рабочего времени руководите­лей и специалистов на организационно-административные операции характеризуют неустойчивость функционирования управляемой и управляющей систем, вызванную недостатками управления.

Используя данные о структуре затрат, можно провести анализ со­ответствия фактических затрат рабочего времени планируемым, а также определить потери рабочего времени с точки зрения дости­жимости намеченных целей. Нетрудно определить пропорцию, в ко­торой время расходуется на получение необходимой информации, распределение заданий и передачу полномочий, проведение сове­щаний, телефонные разговоры, на прочие вопросы, не подлежащие классификации. Можно определить, сколько времени тратит руко­водитель, специалист на каждый из видов работ, связанных с уста­новившейся практикой или с решением повторяющихся задач, и сколько на одноразовые действия, собственно административную ра­боту.

В процессе анализа результатов исследования использования ра­бочего времени важно получить ответы на ряд вопросов, которые приведены ниже.

Сколько времени тратится на выполнение специально выделен­ных работ? Для этого необходимо просуммировать время, потрачен­ное на выполнение важнейших работ по дням и за весь период на­блюдений. Выделенные важнейшие задачи могут быть важными для конечных или промежуточных результатов работы или стоять под особым контролем руководителя (специалиста).

Где выполнялась работа? Ответ на этот вопрос показывает коли­чественные затраты времени в зависимости от места пребывания ру­ководителя, специалиста.

С кем испытуемый связан по работе? Данный вопрос характери­зует взаимоотношения руководителя как в процессе основной дея­тельности, так и вне ее. Одновременно полезно будет установить, как осуществляются взаимоотношения: по телефону, через личные контакты или через посредника.

Как формируется рабочий день? Рабочий день складывается из непродолжительных по времени отрезков или состоит из заранее за­планированных функциональных блоков?

Какие затраты связаны с выполняемой работой? Если имеется возможность, то анализируется соответствие затрат времени затра­там финансовых или других ресурсов при выполнении анализируе­мых работ.

Кто загружает время руководителя, специалиста? Анализируется зарегистрированное время в соответствии с тем, от кого зависели за­траты рабочего времени. Здесь важно определить, в какой мере ру­ководитель, специалист сам определяет использование своего рабо­чего времени и какова доля в использовании времени других лиц.

В какие дни недели и в какое время руководителю, специалисту не удалось достичь поставленной цели? При проведении такого ро­да анализа речь идет не о выявлении полной картины, а лишь о не­которых важных вопросах, связанных с распорядком рабочего дня, распределением фонда времени при решении задач с учетом его ра­циональной структуры.

В целях проведения более детального анализа видов деятельно­сти и расхода времени в течение каждогодня исследуемого периода необходимо дать оценку каждой из выполненных работ по следую­щим критериям:

необходимость выполнения работы;

оправданы ли затраты времени на ее выполнение;

целесообразность выполнения работы;

сознательно ли определен временной интервал для выполнения работы.

По данным критериям анализируется каждая из работ соответ­ствующего дня исследуемого периода. При анализе определяется, со­ответствует ли данная работа критерию или нет, в зависимости от этого формулируется ответ «да» или «нет».

Определяется общая продолжительность работ соответствующе­го дня. По каждому из критериев определяется продолжительность

работ, по которым получен ответ «нет». Проводятся расчеты по сле­
дующим соотношениям:

Если в результате анализа окажется, что более чем на 10% дея­тельность руководителя, специалиста является необязательной, то можно сделать вывод о том, что они имеют большие проблемы с уста­новлением приоритетов в своей повседневной работе.

Если более чем в 10% случаев расход времени был велик, то особое внимание руководителю, специалисту следует обратить на вопросы организации труда (технические приемы, самодисциплина и т.п.).

Если в более чем 10% случаев исполнение работ было нецелесо­образным, то внимание руководителя, специалиста должно быть об­ращено на проблему планирования затрат времени в течение рабо­чего дня.

Если более чем в 10% случаев момент исполнения работы был определен случайно, то руководитель, специалист испытывает труд­ности с составлением планов дня.

Анализ общих затрат времени в течение всего периода наблюде­ний целесообразно провести, используя специальную форму «Ана­лиз затрат рабочего времени за период наблюдений». Очевидным яв­ляется тот факт, что эффективность труда руководителя, специалиста определяется рациональным использованием рабочего времени и ра­циональной структурой фонда рабочего времени.

Обобщенные результаты изучения в течение двухнедельного пе­риода наблюдений проблемы использования рабочего времени и его распределения при выполнении руководителями и специалистами своих должностных обязанностей, а также данные проведенных опросов этой категории лиц в организациях Москвы представлены в табл. 7.17.

Проведенный анализ затрат рабочего времени за период наблю­дений показывает, что сверхурочная работа руководителей и специ­алистов отчасти стала привычной, воспринимается как норма.

 

 

Критический анализ затрат труда и времени позволяет обнару­жить резервы времени, имеющие организационные упущения. Так, затраты времени на выполнение работ могут быть сокращены веред-нем на 15,5% за счет сокращения потерь времени и устранения име­ющихся помех. В течение периода наблюдений имели место скры­тые потери рабочего времени, когда на выполнение конкретной работы фактически времени тратилось гораздо больше за счет имев­ших место неточностей при постановке задач со стороны вышестоя­щего руководства.

Проводя анализ бюджета рабочего времени, следует учитывать, что используемые данные не всегда позволяют сделать надежные вы­воды о его качестве. Руководитель (специалист) должен критически проанализировать структуру затрат своего времени и качество своей работы, чтобы сделать правильный вывод о присущем ему индиви­дуальном рабочем стиле. Следует помнить о том, что в данном во­просе решающую роль играют специфика организации, конкретный уровень управления и особенности задач, стоящих перед руководи­телем или специалистом.

Полученные в результате исследования данные и их анализ по­зволяют сделать соответствующие выводы об использовании рабо­чего времени. Таким образом, анализ результатов исследования и принятие решений по ним составляют единый комплекс, который надлежит выполнить руководителю, специалисту после завершения периода наблюдения.

Общая оценка использования рабочего времени включает себя оценку распределения рабочего времени с точки зрения эффектив­ности его использования.

Для оценки результативности использования затрат времени мож­но применить коэффициент К., рассчитываемый как отношение вре­мени полезной работы (Р) к общему фонду времени (Ф), включая потери (П):

Степень рациональности использования затрат рабочего време­ни с точки зрения занятости руководителя, специалиста различны­ми видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми, установленными в плановом бюджете.

При этом рассчитывается коэффициент рациональности использо­вания рабочего времени К по формуле:

где У — фактический удельный вес i-ro элемента затрат рабочего

времени,%;

У._ш| — плановый удельный вес i-ro элемента затрат рабочего вре­мени, %.

В оптимальном случае значение показателя К должно быть близ­ко к единице. Чем ниже значение показателя, тем, следовательно, ху­же использовано руководителем, специалистом его рабочее время.

Общая оценка степени рациональности использования рабочего времени может быть представлена показателем, определенным по формуле:

На заключительном этапе анализа целесообразно определить причины, мешающие рациональному использованию рабочего вре­мени руководителя, специалиста. Успешному выполнению этого эта­па работ может помочь рабочая таблица «Факторы помех», в кото­рой следует зафиксировать все помехи, внутренние и внешние, которые мешают эффективно трудиться или нарушают запланиро­ванный трудовой процесс. К числу этих помех следует отнести теле­фонные разговоры, не связанные с выполняемой работой, личные контакты в рабочее время, время, потраченное на ожидание, и т.п.

При заполнении таблицы «Факторы помех» следует помнить о том, что фиксированию подлежат не только внешние, но и так на­зываемые внутренние помехи, когда руководитель или специалист нарушает ход своего трудового процесса. Эти данные позволят опре­делить вредные привычки и наиболее часто повторяющиеся ошиб­ки того стиля работы, который практикует руководитель или специ­алист.

Перечень наиболее часто встречающихся в практике работы ру­ководителей и специалистов «расточителей времени» приводится в табл. 7.18. Здесь также приводятся возможные причины потерь ра­бочего времени и советы, как от них избавиться. Однако следует по­мнить о том, что «расточители времени», как правило, у всех одина­ковы, а причины и принимаемые решения по их устранения у каждого руководителя и специалиста могут быть разными.

 

Полученные в результате исследования данные и проведенный анализ должны обеспечить разработку практических предложений по рационализации использования рабочего времени руководите­лем, специалистом и по устранению основных причин потерь рабо­чего времени (табл. 7.19).

Таблица 7.19 План мероприятий по улучшению использования рабочего времени

Полученные аналитические данные и знания необходимо при­менять в повседневной практике с целью закрепления положитель­ных сторон стиля работы, который практикует руководитель или спе­циалист, и отказа от тех отрицательных его черт, которые удалось установить с помощью проведенного анализа.

7.9.4. Индивидуальное планирование рабочего времени

руководителя

Готовность руководителя (специалиста) к эффективной деятель­ности во многом определяется его повседневной работой. Решаю­щее значение для формирования стиля руководства и эффективно­сти работы руководителя имеет рациональное использование рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение це­лей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилия­ми, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченныхдействий или меропри­ятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те дей­ствия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполне­ние. Постановка целей означает для руководителя сознательное осу­ществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезаетлишьтогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

реалистичными и конкретными;

ориентированными не на осуществление деятельности, а на до­стижение конкретного результата;

измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо пре­образовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степей и важности имеющихся целей и задач и решить, какие из них важнее всего, а с решением каких можно подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности сильно вли­яет на эффективность работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является ис­пользование его рабочего времени на реализацию мероприятий, ко­торые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при пла­нировании времени. Последовательность их действий часто управ­ляется внешними факторами. Существенными причинами этого яв­ляется недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время, ко­торая мало связана с желанием достичь поставленных целей.

Каждый день руководителю приходится принимать решения о том, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время. И очень важно органично связать планирование рабочего времени и желаемые результаты.

Введение периодов планирования времени руководителя будет способствовать более точной оценке обстановки в целом, облегчит выделение главного и повысит уровень исполнения.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планирова­нии рабочего времени, руководителю необходимо использовать та­кое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. Поэтому следует иметь отдельный план для каждого периода.

При разработке плана каждого периода руководитель должен от­ветить на следующие вопросы: какова основная цель данного пери­ода? каким количеством времени он располагает? в какой очередно­сти должны быть выполнены основные задачи периода? какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя яв­ляется день. Планирование дня включает в себя определение конк­ретного действия в заданный момент времени и не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть использовано применительно к прочим периодам планирова­ния. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел, которые предполагается совершить в этот день, и помочь руководи­телю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

При разработке недельного плана рекомендуется уточнить конеч­ные цели предстоящей недели и определить необходимые работы в

*

порядке их значимости. Вся разновидность работ предстоящей неде­ли условно может быть представлена следующими тремя группами:

работы обязательные (важные и срочные) с точки зрения дости­жения конечных целей;

работы важные, но не срочные, к их выполнению следует при­ступить втом случае, если хватит времени на предстоящей неделе;

работы менее сложные и несрочные, они будут выполнены, если останется время на неделе.

В процессе недельного планирования рекомендуется уточнить за­ранее намеченные контакты и определить способы их осуществле­ния.

По завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану использования времени на неделю и достигнутым конечным целям.

Важнейшим звеном годового планирования является определе­ние ключевых направлений деятельности. На основе ключевых результатов руководительдолжен разработать личный план деятель­ности и бюджет на предстоящий год. Затем имеющееся в распоря­жении руководителя время индивидуализируется в календарном пла­не работы настолько точно, насколько это возможно на год вперед.

После того как цели и задачи определены, руководителю необхо­димо решить вопрос о том, как будет организован контроль за ходом исполнения. При этом следует помнить, что контролируются имен­но цель, ее реализация, а не мероприятия, необходимые для ее до­стижения. При контроле результатов деятельности особое внимание должно быть уделено способу осуществления контроля.

Контрольза выполнением заданий и использованием времени яв­ляется последним пунктом в системе индивидуального планирова­ния. Контрольза ходом выполнения планов позволяет руководите­лю получать необходимую информацию для проведения анализа и определения путей совершенствования своей работы.

Наличие контрольных мероприятий позволяет руководителю определить, насколько удачным было планирование использования рабочего времени применительно к различным периодам планиро­вания, и получить более обоснованную информацию о своих воз­можностях, ограничениях и об использовании рабочего времени.

Контрольные вопросы к главе 7

1. Укажите на современные тенденции и цели социального раз­вития организации.

2. Раскройте сущность социального развития организации как
объекта управления.

3. Каковы основные факторы развития социальной среды орга­
низации?

4. В чем состоят особенности функционирования социальной
службы организации?

5. Какие основные факторы характеризуют поведение личности?

6. Какой практический смысл имеет понятие «темперамент»?

7. В чем заключается особенность теории «я-образ»?

8. Приведите примеры действия защитных механизмов личности
в вашем подразделении.

9. Как взаимосвязаны на практике понятия «интерес», «мотив»,
«поведение»?

 

10. В чем заключаются роль и задачи коллектива при формирова­
нии поведения человека?

11. Расскажите о стадиях развития коллектива вашего подразде­
ления.

12. Чем помогают и чем мешают неформальные группы офици­
альному руководителю коллектива?

13. Перечислите общие характеристики, касающиеся групп.

14. Что понимается под понятием «общие цели группы»?

15. Назовите и дайте краткую характеристику основных факто­
ров эффективности группы.

16. Охарактеризуйте направления кризиса труда, стратегию и так­
тику решения этой проблемы.

17. Сформулируйте политику в области организации оплаты тру­
да и раскройте методы государственного регулирования в этой об­
ласти.

18. Что такое минимальная заработная плата, каковы направле­
ния и основы ее регулирования?

19. Что такое единая тарифная сетка? Каковы основные принци­
пы ее построения?

20. Назовите основные характеристики тарифных сеток.

21. Перечислите основные тенденции в организации оплаты тру­
да на современном этапе.

22. Сформулируйте основные понятия кадровой инноватики и
причины ее особой актуальности в период реформ.

23. Дайте определение кадровых нововведений и их характери­
стику по фазам профессионального образовательно-трудового про­
цесса (цикла).

24. В чем суть кадровой реформы и каково ее место в системе кад­
ровых нововведений?

25. Что такое псевдонововведения в кадрах? Приведите приме­
ры.

26. Раскройте понятие и цели инновационно-кадрового менедж­
мента (И КМ).

27. В чем состоят функции и какова структура И КМ?

28. Назовите основные организационные формы обеспечения
кадровых нововведений.

29. Дайте характеристику основных этапов и методов реализации
и мотивации нововведений.

 

30. Раскройте содержание основных закономерностей межлич­
ностного общения.

31. Каковы правила подготовки и проведения деловых бесед?

32. Что включают в себя правила конструктивной критики?

33. В чем состоит этика телефонного разговора?

34. Каких правил следует придерживаться при подготовке к пуб­
личному выступлению?

35. Что является основной характеристикой конфликта?

36. Что представляет собой процесс управления конфликтами и в
чем его сложность?

37. Каковы негативные функции конфликтов в коллективе?

38. Каковы позитивные функции конфликтов в коллективе?

39. В чем состоят преимущества и недостатки различных форм
поведения личности в конфликте?

40. Каковы наиболее часто встречаемые причины конфликтов в
вашем коллективе?

41. Что позитивного может привнести организационный конф­
ликт в ваш коллектив?

42. Как можно сформулировать рекомендации относительно по­
ведения личности в конфликте?

43. В чем состоят особенности различных групп методов по ре­
шению конфликтов?

44. В чем может состоять роль руководителя при решении конф­
ликта в вашей организации?

45. Какие существуют методы управления стрессом?
45. Чем может быть вреден и полезен стресс?

47. Назовите основные факторы, порождающие несчастные слу­чаи на работе.

48. Какие имеются возможности для предотвращения несчастных
случаев в организации?

49. Что, по вашему мнению, влияет на предрасположенность к
заболеваниям в ходе трудовой деятельности?

50. Назовите основные источники стресса на работе.

51. Объясните, почему безопасность в сфере бизнеса — это товар?

52. Раскройте основные направления обеспечения безопасности
предпринимательской деятельности.

53. Что входит в понятие «интеллектуальная собственность»?

54. Дайте определение управленческого труда. Что является пред­
метом и продуктом управленческого труда?

55. Назовите факторы, существенным образом влияющие на ор­
ганизацию личного труда руководителя.

56. Какие методы могут быть использованы для изучения содер­
жания труда и структуры затрат рабочего времени руководителя (спе­
циалиста)?

57. Какие этапы включают в себя методы исследования затрат ра­
бочего времени?

58. Опишите содержание четырехкритериального анализа видов
деятельности и расхода рабочего времени руководителя (специали­
ста).

59. С помощью каких коэффициентов может быть дана общая
оценка использования рабочего времени?

60. Каковы особенности составления недельного рабочего плана?

61. Что является важнейшим звеном годового планирования?